而且，从此之后，长江的一举一动都必须接受股票市场的监督检查，乃至长江除每年向证券交易所支付登记费外，还必须向交易所提交经过审计的财务报表，并遵守交易所的各项规则和适用于所有挂牌证券的各种要求；不仅如此，对于决策中身为长江的主脑的李嘉诚，如果不希望被残酷无情的商业社会抛弃的话，就必须在进行每一个商业行动之前，为广大股东的既得利益着想，对社会众多的投资者负责，这不能不承认是李嘉诚整个创业生涯中至关重大的一个决策。
长实在香港股市和地产业蓬勃发展高潮中上市挂牌，时机选择适宜，公众反应热烈。认购超额达654倍。凡是认购者经随申请书附寄购买资金，共收到59017份，超额了十倍，只好采用抽签办法决定谁是幸运的买家，落选者一律退回现金。这种情况在香港是罕见的。上市后24小时，股价升了1倍有余。当时长实拥有大约35万平方英尺的楼宇，每年可收租390万元；另有七块地盘在兴建中，其中四块为全资拥有，三块地盘则与其他地产公司合作，均作为出售用。由于楼价大增，1973年3月第一次宣布中期派息，每股016元，另每5股送红股1股。截至2月28日止之上半年除税后纯利润2150万元，1973年度长实取得纯利润4370万元，比上市时的预测超过250％。
1973年初由新鸿基证券投资公司代表与英国股票公司洽商后达成协议，长实股票开始在伦敦挂牌。自挂牌后买盘纷至沓来，大受英国投资人士欢迎。1974年5月与加拿大帝国商业银行合作成立“加拿大怡东财务有限公司”，实收资本港币5000万元，双方各付出现金资本2500万元，即各占50％权益，积极在港拓展业务。该行创立百余年历史，拥有资产超过800多亿港元，且以实力雄厚，作风稳健着称。这次建立联营公司，是长实发展途中重要的起步点，从此引进了大量加拿大资金，便利周转。
同年6月，经加拿大政府批准在加拿大温哥华证券交易所挂牌上市。此举首开香港股票在加拿大上市的先河。标志着长实在加入国际金融市场中又跨进了一大步。
李嘉诚股票上市的战略决策，为长实发展成为庞大的集团公司在资金问题上开拓了一条宽广之路，这是他跨入超级巨商行列的又一个关键性步骤。同时，这一举措也显示了李嘉诚超凡的财务管理水平。
生于忧患，未攻先守
1996年底，李嘉诚的个人资产市值已达4534亿港元。香港百年回归，激荡着他那颗拳拳赤子爱国心。他决定在香港回归之前，将自己的业务进行调整理顺，进行一次大规模的业务重组。
这次重组的目标主要是香港电灯公司与刚成立不久的长江基建公司。首先和记黄埔增持香港电灯公司的股权至35％，再由和记黄埔把有关的股权售予长江基建，然后由长江基建发行新股给予和记黄埔，每股价钱为2115港元，和记黄埔的股价为265元，全面收购香港电灯公司。最后，香港电灯公司的股权被和记黄埔及长江基建互相平分，各占五成，完成重组。
李氏父子的这次重组，主要是精简长江基建的架构，扩大业务的空间发展，使长江的业务范围更集中于地产。经过改组，长江集团的业务范围更集中于地产，以垂直控股相连。李嘉诚及家族控有长江实业的334％的股权，长江实业控得和记黄埔五成多的权益，和记黄埔持有长江基建超过八成四的股份。香港电灯公司成为长江基建附属公司，在此新的架构下，集团业务发展的主力，集中于和记黄埔、长江基建和香港电灯公司三家上市公司。
重组后除了企业架构更为清晰精简外，也使公司的身价大为提升。重组之后，李嘉诚的企业集团总市值达到了5000亿港元，比重组之前增加了391亿元。
李嘉诚还有一个旧梦未圆，那就是他在1988年与四大财团一起收购的怡和置地计划失败。当年，西门凯瑟克为了避免华资收购，与李嘉诚等华资财团签订了合约。合约规定在七年之内，华资财团不再收购怡和名下的任何一家公司。一转眼，七年过去了，西门家族在合约将到期的前半年已经从香港股市中撤出，将阵地转移到新加坡，而老谋深算的凯瑟克家族为了保证怡和安全，早在1982年就已经迁往美洲的百慕大。
李嘉诚心中还存着当年那个梦，尽管他深知收购怡和困难重重，但是在八年之后，他还要努力地去圆这个旧梦，他想收购这家英资公司，实现自己当年的梦想。
然而，当年的余音尚在，而人全非，怡和的大班也已经换成了凯瑟克家族的成员亨利？凯瑟克。而怡和置地的老板虽然在七年内暂时逃脱了华资的收购，但是在新加坡股市，西门？凯瑟克费尽心力也并没有让自己的公司股票有起色。现在马上就要香港回归了，他很想借此机会杀回香港股市。于是西门家族的成员亨利？凯瑟克，来到北京拜见当时的国务院总理朱镕基，为将来重新回港做准备。
1997年7月1日，香港在一片欢呼声中实现政权平稳的交接，百年游子终于回归到了祖国的怀抱，香港回归意味着它获得新生，利好刺激股市全部飘红。
李嘉诚也参加了这一盛事典礼，牛市的表现让他获利丰厚。太平盛世和香港的未来美好前景更使得他雄心勃勃。亨利？凯瑟克去北京的3个月后，李嘉诚突然公开透露，长江实业及和记黄埔在市场上秘密吸纳怡和与置地公司的股份已有时日，至此已持有怡和股份3.3％，置地股份36％。
李嘉诚的话，在牛市中无异于又一次利好，刺激着人们的想象力。
而对于凯瑟克家族来说，这个消息无异于是一颗重磅炸弹，让他们清醒地明白华资以李嘉诚为首的财团对手并没有因时间的流逝而对旧事淡忘，他们也并未因对凯瑟克家族的道道保护条款望而却步。李嘉诚此举事出有因。因为凯瑟克家族按美洲的百慕大并购规则，任何人或公司持有怡和超过3％的股票，都要提前告知。和黄已经掌握了超过怡和警戒线的股票，提前告知符合游戏规则。
当李嘉诚的消息明朗以后，在新加坡股市，众望所归，股市也期望着李嘉诚此次收购成功，股市中一贯表现平凡的怡和股票迅速上扬，平均升幅达到了7％，怡和控股当天升至785元，置地324元。
凯瑟克家族不知此举是高兴还是担忧，他们心中此时五味俱全。这时在财团内出现了分歧。一派是以常务理事文礼信为首一方，对李嘉诚的举动表示欢迎；另一派是大股东凯瑟克家族一方，他们保持沉默，旁人很难理清他们到底是如何想的。
正当李嘉诚雄心勃勃地按计划实行时，发生了一件令他蒙受挫折的事。在中国电信(香港)公司正准备上市时，突然接到美国右翼政治团体所罗门及银行委员会主席的投诉，说中国的国有企业通过当地发行证券，上市取得大量资金，避开证券交易委员会的有关规则，企图操纵市场，并点名道姓地指出了三家国企公司。
国企不按规则上市，本来不关李嘉诚的事。但在信中提到了李嘉诚的名字，使他的名誉受到了中伤。上市公司有任何的风吹草动，在股市上都会有反应，这件事也不例外。李嘉诚马上给予回击，但是还是受到负面的报道影响，长实的四家上市公司股票一路下跌，当天就损失了190多亿港元。
1998年夏天的中国内地，长江——这条中华民族的母亲河在多日的暴雨之下，开始发威了。1998年夏的香港股市也经历了空前的风波，亚洲金融风暴来临，风暴也席卷到香港股市，股市全部飘绿。李嘉诚的长江实业与和黄等四家公司无一不受影响，一路下滑。是巧合还是天意？
一向不信命的李嘉诚并没有想到过这个问题，他在思考着如何渡过难关。为了保护自己，李嘉诚决定回购长江实业的股票。
在此之前，李嘉诚已经分为三次增持长实的股票，共计增持有206万股，三次增持涉及资金达到197亿港元。李嘉诚此次投入资金增持的和黄的股份由498％增至523％，其中1929亿属长江实业持有，李氏家族占有800万股。长江实业与和黄不足股权的一半。
10月28日，股市暴跌1400点。各企业到了生死存亡的时刻，都在展开自救行动。李嘉诚家族在其后分批购入长江实业，李氏家族所持有的长江实业股量超过了34％，而李泽楷此时也不落后，他在市场上回购了和黄股份，共动用了资金636万港元。
在金融风暴的大背景下，各财团都在自救，李嘉诚的全部精力在自救上面。为此，长江实业与和黄被迫对外公布将手头大部分怡和置地股份，出售给一家英国财团。长江实业与和记黄埔仍保留着一部分置地股份，此举与购入价相比，长实与黄埔共亏损了11亿港元。他的怡和置地之梦再次未圆。
李嘉诚在经商过程中的智慧在于他始终保持着忧患的意识。作为一个集团的掌门人，他在进攻之前，总是先防守，做好准备。做股票做生意之前，他就先想好结果。李嘉诚说：“中国古老的生意人有句话‘未购先想卖’，这是我的想法。当我购入一件东西，会作最坏的打算，这是我在99％的交易前的事情，只有1％的时间，是想会赚多少钱。”把最坏的结果想在前面，这就是当李嘉诚遇到不好的结果时，总是能非常镇静地面对的主要原因，不是像有的人总是将事情想得乐观、一帆风顺，那样，如果遇到不好的结果，自然心情会很坏。
严防盲目乐观的产品项目预测
李嘉诚曾说过：“决定大事的时候，我就算百分之百清楚，我也一定召集一些人，汇合他们的信息一起研究，防止百密一疏的可能。”
企业在生产经营中产生的风险，往往与决策者本身的预测有着很大的关系。诺贝尔经济学奖获得者缪尔达尔就曾说过：决策者的主观预期将导致决策风险。
综观现实，企业预测中的盲目乐观现象十分严重。例如，有些决策者看到企业现有产品旺销，便错误地认为该产品的今后一定旺销，一定长盛不衰，于是盲目决策，不顾实际扩大规模。等到生产能力扩张后，才发现市场并不如原先所设想的那样，而是出现市场萎缩，使企业进入死胡同，背上沉重包袱。
项目预测的盲目乐观现象在新产品开发决策中更为突出。有些企业决策者错误地认为产品只要新，便能以新取胜，因而不顾新产品生产中的制约因素，不考虑新产品的市场前景，在乐观预测的驱使下，盲目决策。结果，待新产品开发时，大量不利因素一齐出现，使企业防不胜防。
以此观点来分析杜邦公司在可发姆开发项目上的预测，便可发现，杜邦公司在可发姆引入市场前虽作了大量的市场研究与投资分析工作，但从实际结果看，有的比较接近，有的相距甚远。从而有可能造成产品的成本居高不下，无法扩大生产规模、取得规模经济效果和提高市场份额。
杜邦公司是全球最大的化工公司，也是美国最古老的公司，同时它还是每年都荣登世界500强企业排行榜的公司。杜邦公司拥有员工10万余人，在世界40多个国家设有150多个制造厂，总资产规模达37312亿美元。
然而，杜邦公司也曾有其酸甜苦辣的一刻。1963年至1971年，杜邦公司开发和销售一种可替代天然皮革的新材料——可发姆，由于对消费者需求的变化估计不足，及生产成本过高等原因，先天不足的可发姆不仅夭折了，而且还使公司蒙受了1亿美元的巨额损失。
杜邦公司在驶入多元化生产经营的轨道后，高度重视基础科学研究和产品研制开发，继推出世界性商品——尼龙材料后，又投入到多孔聚合薄膜材料的研究中。20世纪50年代，对这种原材料的研究取得了突破性进展，之后，又经过不断地改进完善，消除了这种原材料的大部分缺陷后，在1963年，杜邦公司终于推出了一种新型皮革替代材料——可发姆。
可发姆是一种底层为棉网、顶层表皮带孔的双层透气合成革。与皮革相比，可发姆具备了一些真皮所没有的优点，如重量轻、透气性好、易于弯曲、不会走样、耐磨、防水等。此外，它还不用擦油，只要用湿布轻轻抹一下就能恢复光泽。当然，它也有一个缺点：不像皮革那样具有伸缩性，能够适合脚的大小。
在对可发姆的市场销售前景进行预测时，杜邦公司采用了一项当时最先进的预测手段：用数学构模技术来进行风险分析。这个数学模型预测，由于可发姆是一种公众从未知晓的高质量产品，因而将会对此产生巨大的需求。模型还预测，到1982年，皮革将严重短缺。那时，大约有30％的鞋将由其他代用材料制作，可发姆作为皮革替代品中性能较为优异的一种，其面临的机会将是显而易见的。
为了实际了解消费者和经销商对可发姆的接受程度，杜邦公司还把15万双用可发姆制成的鞋子让消费者在通常情况下试穿。试穿结果，好多人表示愿意购买可发姆。
预测和试穿的成功，使杜邦公司的经理们兴奋异常，他们都在摩拳擦掌，准备大干一场。一场像尼龙畅销那样的巨大成功似乎将要重现。
1963年10月，可发姆正式在芝加哥全国鞋类展销会上亮相。可发姆的初始阶段一路顺风。1964年1月26日，在20个主要城市的报纸上，第一次同时刊登了有关可发姆的全国性消费广告。杜邦公司的经营目标是塑造它最时髦、高质量、高风格的形象，把高档次皮鞋选作目标市场，直接与皮革展开竞争。这一年，杜邦公司花在广告上的开支达到200万美元，为了推销可发姆到了不惜工本的地步。凭借着时髦的形象和大量的促销手段，以及制造商和经销商的热情，可发姆的试销阶段一路顺风。1965年，由于大规模的皮革出口，美国市场面临着皮革短缺和皮革价格上涨的情况，这一年，可发姆的销售量达到了100万平方米。1966年，公司形势更加乐观，可发姆的生产量达到约200万平方米。
一切如预料的那样，销售的顺利给杜邦公司带来了巨额利润，全公司上下沉浸在一片欢乐中。为了扩大生产量，攫取更多的利润，公司经理们又忙着扩大生产规模。他们在下令将杜邦公司所有的合成革生产厂都生产可发姆之后，又投资6000多万美元，开办了一家新工厂，专门生产可发姆。杜邦公司把所有可以利用的财力、物力、人力都投了进去。
然而，可发姆进入市场之时，也意味着激烈竞争和挑战的到来。