李嘉诚进军美国的一次浩大行动，是1990年试图购买哥伦比亚储蓄与贷款银行的30亿美元有价证券的50％，涉及资金近100亿港元。因为这家银行是加州遇到麻烦的问题银行，卷入了一系列复杂的法律程序中，结果，李嘉诚的投资计划搁浅。
李嘉诚在美国最有“着数”(合算)的一笔交易，是他与北美地产大王李察明建立友谊。李察明陷入财务危机，急需一位“叠水”(粤语水即钱，意为很富有)的大亨为他解危，并结为长期合作伙伴。为表诚意，李察明将纽约曼哈顿一座大厦的49％股权，以4亿多港元的“缩水”价，拱手让给李嘉诚。
在新加坡方面，万邦航运主席曹文锦，邀请香港巨富李嘉诚、邵逸夫、李兆基、周文轩等赴星洲发展地产，成立新达城市公司，李嘉诚占10％股权。
1992年3月，李嘉诚、郭鹤年两位香港商界巨头，通过香港八佰伴超市集团主席和田一夫，携60亿港元巨资，赴日本扎幌发展地产。李嘉诚的举动，引起亚洲经济巨龙——日本商界的小小震动。李嘉诚回答记者提问时说：
“正像日本商人觉得本国太小，需要为资金寻找新出路一样，香港的商人也有这种感觉。一句大家都明白的道理，根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。”
分散投资，就是分散风险。
在英国投资，进不了董事局，当不了大班，便适时应变，抛股盈利。打得赢就打，打不赢就走，反正东方不亮西方亮，黑了南方有北方。
攻守兼备才能稳步发展
李嘉诚在一次演讲中这样说过：“未攻之前一定先要守，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候，我要确信，有超过百分之一百的能力。换句话说，即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去攻，而不是随便去赌一赌。”
李嘉诚真正发迹，是靠股市。他的超人才智也集中显示在股市。可以这么说，李嘉诚的扩张史，是一部中小地产商借助股市杠杆急剧扩张的历史。李嘉诚在股市的作风，一如他在地产业一样，“人弃我取”“低进高出”是他的基本原则。
1972年，股市大旺，股民疯狂，成交活跃，恒指急攀。李嘉诚借这大好时机，令长实骑牛上市。长实股票每股溢价1港元公开发售，上市不到24小时，股票就升值1倍多。李嘉诚第一步迈进股市就是典型的“高出”。
接着，1973年大股灾，恒生指数到1974年12月10日跌至最低点150点的水平。1975年3月，股市跌后初愈，开始缓慢回升，深受股灾之害的投资者仍“谈股色变”，视股票为洪水猛兽。就在这个时期，眼光独到的李嘉诚，依据当时低迷不起的市价，每股作价34港元，由长实发行2000万新股予他本人。李嘉诚宣布放弃两年的股息，既讨了股东的心欢，又为自己赢得实利——股市渐旺，升市一直持续到1982年香港信心危机爆发前。长实股升幅惊人，李嘉诚赢得的实利远胜于当年牺牲的股息，这就是“低进”。
作为李嘉诚搏击股市的基本定则，高出低进的实战案例不胜枚举。我们再举大家熟悉的两个战例。
1985年1月，李嘉诚收购港灯，他抓住卖家置地急于脱手减债的心理，以比一天前收盘价低1港元的折让折——即每股64港元，收购了港灯34％的股权。仅此一项，就使和黄股东节省了45亿港元。6个月后，港灯市价已涨到82港元一股，李嘉诚又出售港灯1成股权套现，净赚28亿港元。低进高出，两头赚钱。
再如巍城公司开发天水围的浩大地皮之事。由于港府的“惩罚性”决议，开发计划濒临流产，主持者华润已经灰心丧气，众股东纷纷萌生退出之意。
人弃我取，知难而上。李嘉诚还是看好天水围发展前景，于是他从其他股东手中折价购入股权，成了除华润之外最大的股东。李嘉诚稳坐钓鱼台，不慌不忙的催生了嘉湖山庄大型屋村的宏伟规划。长实是两大股东中最大的赢家。
低进高出，关键是眼光要准。李嘉诚深知，股市的兴旺与衰微，大都与政治经济因素有直接关系，大致有一定的规律性。他密切关注整个国际间的时势，于是掌握了这个规律。古人云：“功夫在诗外”，他能掐准时机，在适当的时候出手。一般股民坐井观天，眼睛只盯着股价变化表，而不探究大势的变化。这样，就可能被表象、假象迷惑，时有被套住之虞，即使偶有斩获，也不过是侥幸罢了。
股市毕竟还是极其险恶、变幻莫测的。有时股市的突发事件，并非外界因素所然，谁也无法预测。20世纪80年代中期，香港股市持续兴旺，恒生指数一路攀升。到1987年10月1日，一举飚升至创历史最高纪录的3950点，真可谓牛气冲天。这正是售股集资的大好时机。李嘉诚怎么会错过！
在1987年9月14日，李嘉诚宣布长实旗下四家公司——长实、和黄、港灯、嘉宏合计集资103亿港元，这是香港证券史上最大的一次集资行动。至于这笔巨资的用途，李嘉诚并没有明言，只是表示将在3个月内公布。同时，长实公司决定，长实系发行的新股，将由五家证券经纪公司包销，向公众发售。
然而，天有不测风云。10月19日，美国华尔街股市突然狂跌508点，引起香港股市恒指暴跌420多点。如果在9时之前，包销商尚可引用“不可抗拒”条款退出包销供股计划。然而长实的售股集资计划在10时开市前得以顺利通过。开市后股市狂泻，包销商已无法退出了。
香港股市这次受到了沉重打击，而李嘉诚靠他的机灵，更靠他的运气，又侥幸躲过了这场浩劫。长实系上市公司只是市值下跌，实际资产并没有任何损失。而包销商这次真是欲哭无泪，因为他们将承担包销的风险。
10月20日早上，联交所主席李福兆宣布停市4天，10月26日重新开市当日，香港恒指又暴挫1121点，全面崩溃。
长实指定的五家包销商所拟定的供股价都较市价高30％以上。在这种形势下，长实系的大股东或控股公司承担其责任的一半(515亿港元)，其余价值50多亿港元新股由原有5家包销商及上二百家分销商承担。如此一来，长实系四公司的集资计划大功告成。
大盘崩溃之后，约占香港总市值15％的长实系上市股票均下跌三成。依常规，这正是向公众股东廉价收购小系股票的大好时机。10月23日，李嘉诚向香港证监会提出一个“稳定股市”的方案，即拟动用15~20亿港元，吸纳长实系四公司的市面散股，以便“协助本港股市的稳定”。
李嘉诚强调：“此举目的是希望看到本港股市和经济不要有太大波动，希望能稳定下来”，“绝非为个人利益，完全是为本港大局着想”。李嘉诚开始扮演白衣骑士的角色。这就是被有关传媒所广为传颂的“百亿救市”行动。李嘉诚在股灾中，虽然让包销商大受其害，但却因之而挽救了香港的整个股市。
可见，有大眼光的大股东，一般都会研究大局势，掌握局势变化的规律，以及股市随之的变化规律。从而能掐准时机，该出手的时候再出手。
不要被虚假需求迷惑
对市场的掌握一定要透彻，不可一知半解，似懂非懂，更不可雾里看花，跟风赶浪。
在掌握市场需求时，公司经营者一定要防止被虚假需求所迷惑，造成不应有的损失。由于人为的影响，导致市场暂时出现对一些产品需求增长。但当人为影响过去后，需求量就会直线下跌。如1984年至1985年国内市场出现的“西装热”、1992年至1996年泰国市场出现的“房地产热”等，就是典型的“虚假需求”。商家都要明白，市场需求是动态的，处于不断变化中，既是机遇更是挑战。要制定相应的经营对策，要深入调查研究，进行定量分析，绝对保持清醒头脑，不要随波逐流。
李嘉诚每转入一个新的行业，或是将资金分散投资于另外一些行业之时，都会努力研究这个行业有关的情况，充分地了解这个市场的一切运作。
所谓充分地了解市场，就是不断揣摩在这个市场内，运用什么策略会更容易占得先机，更容易使自己立于不败之地。如果没有充分的了解，找出在每一个市场重要的成功因素，投资风险便不期然地提高，一旦遇上危机，企业受到的打击，便可能很重。
李嘉诚也说过：
“我每逢攻击一样东西时，总先会研究得清清楚楚才说。”
所谓攻击一样东西，包括了进入一个新市场，进入一个新行业。这些新市场，新行业，都因为不了解而会产生风险。要减低风险，唯一的方法就是揣摩在这个市场内成功之道。李嘉诚的事业，日渐扩张，每一分钟，每一秒钟，都在扩张，因此需要经过深思熟虑，去将企业管理好，使企业在一个正常的轨道运行。不断思考，不断学习，不断揣摩成功之道，才会得到成功。这也是李嘉诚成功的一个要诀。
日本有一家名为“太阳工业”的株式会社，是专门生产帐篷等休闲活动用品的公司。该会社的创始人是社长能村龙太郎，凭着他创办“太阳工业”的经验，构思开发了一种新产品——用塑料制成的家庭泳池。鼓足气后有4平方米大小，可容半米深的水，在家庭里可以让小孩浴水游玩。这种以塑胶制成的家庭泳池，构造上可折可叠，极为轻便。能村龙太郎社长把产品定名为“太阳泳池”。
能村龙太郎发现市场上没有这类产品，便认定会大有发展前途。他觉得日本地狭人多，寸土寸金，有了“太阳泳池”后，普通大众都可以拥有富人的享受——在自己的家里拥有一个小型泳池。
能村龙太郎投入大量资金生产这种“太阳泳池”，产品大批量地上市。结果却事与愿违，销路一直打不开，产品积压如山，几乎血本无归，“太阳工业”毁于一旦。
其实“太阳泳池”是个很有创意的新产品，为什么逃脱不了失败的结局？原因就在于它不适应市场的需求。“太阳泳池”不切合当时日本人的生活条件和经济条件，造价和耗水成本过高，排水也极不方便，所以市场无需求。
新产品推出市场是要冒风险的，据美国一项研究指出：新产品的夭折率竟高达80％。因此，作为一个企业，在开发新产品时，要特别谨慎，要“出必裕计，慎以行师”，才能在行销上奠定“桥头堡”并继而获得成功。否则，将陷于那失败的80％之中。
日本协和发酵会社的社长加藤在一次开发新产品的决策中遭到失败，原因就是轻率决策，调查不周，缺乏慎重。他事后回忆说：在一次经营决策中的失误，差一点使自己一辈子翻不了身。好在自己从中吸取了教训，在以后的经营决策中注重调查研究和科学分析，才逐步使自己反败为胜，赢得了今天的业绩。
那是多年前的事了。一天，日本啤酒界广为人知的怪杰朝日啤酒社长山本对加藤说，用地瓜制造啤酒是个新创举，你有没有兴趣？而且他介绍这个构想源自东京农业大学教授住江金元，他已研究了多年。这专利权属于一家叫东洋啤酒公司的企业，东洋啤酒公司曾打算把这个创意实行产业化，但不知什么原因而终告失败了。
山本进一步说，这项专利不见天日，实在可惜。他称自己曾想让朝日啤酒株式会社买入这项专利，然后投入生产，但遭到一些股东的反对，未形成统一决议，所以拖延下来。鉴此，他就向加藤推荐，并许诺如果加藤真的开发该项目，他的公司会尽力支持。
听了山本这位啤酒老行家的介绍，加藤觉得有道理，认为其构想很不错：第一，以地瓜作原料制造啤酒，成本低廉。第二，由于制造成本低，售价也当然低，为此竞争能力就强。第三，售价低和竞争力强，必然销路好，那么效益也必定不错。
这三个推论，从理论上似乎站得住脚。加藤认为用地瓜制造啤酒，根据日本酒税的规定，因为没有麦芽含量而税收大减，至于味道问题，加藤觉得日本各家啤酒公司的产品，味道大同小异，而德国生产的啤酒，群雄割据，各种牌子啤酒的味道都有独特之处，它们都畅销无阻。难道日本市场不能出现一种以地瓜制造的具有独特味道的啤酒吗？
加藤经过上述的理论分析，再加上迷信老行家的看法，作出了决策，从东洋啤酒公司买下专利权，接着投入生产。为了推出“地瓜啤酒”，加藤第一件事是为产品命名，反复思考后决定叫作“拉比”，“拉比”是法语，是“生命之泉”的意思，加藤觉得很好，既有意思，又易记。第二件事，全力投入生产，第一年生产了300万瓶，第二年生产近1000万瓶。
经过两年的投资生产后，加藤发现问题严重了。首先，生产成本并不如设想得那么低廉，各方面成本加起来，每瓶成本为75日元，比预计的每瓶50日元高25日元。第二，由于成本不低，所以售价也没有多大竞争力。当时其他名牌啤酒每瓶售价仅125日元，如果地瓜啤酒每瓶售价100日元，那既没有竞争力，也没多少利润可图。第三，品名“拉比”并不如加藤原先所想象的那般好，当它在市场出现后，一些消费者指出“拉比”的语音很像英文的“某种寄生虫”，所以众多人对“拉比”避而远之。第四，尽管作了声势浩大的广告宣传和促销，但销量很小，据餐馆、酒吧、俱乐部反应，从来没有人主动提出要喝“拉比”啤酒的。
加藤从筹划到生产经营地瓜啤酒，最后到损失惨重而停止生产经营，共经历3年多时间，最后加藤不得不宣告失败了。这一决策导致加藤损失设备投资5亿日元，促销宣传费损失78亿日元，再加上其他一些费用，共失去了13多亿日元，它使加藤20多年的奋斗积累损失殆尽。
加藤后来总结了自己决策失败的原因有三点：一是对获取的信息没有认真分析甄别，没有进行调查研究和去伪存真，这当中亦有迷信权威人士的影响，从而作了错误的决策。二是在决策前没有进行科学测算，对决策目标的真正成本及竞争能力没有进行定量分析，违背了决策的程序。三是对市场的需求没有弄清，违背了“上帝”的意愿，这是最为要害的。用地瓜制造出来的啤酒，根本不具什么独特味道，顾客说是“酸泡酒”，十分难喝。企业的生存与发展，全取决于顾客的满意，换句话说，企业如果能够提供满足顾客需求的产品或服务，就可以获得经营的成功了；反之，无论企业的产品尽管成本怎么低，顾客没有需求的，它始终卖不出去，企业就无法生存下去。
加藤从失败中吸取教训，在其日后的经营决策中注意科学性和程序性，使企业获得了春风吹又生的机会，并逐步发展成为日本最大的啤酒公司之一。
应对低潮，稳步拓展
成功的企业家总是在别人看不见希望的地方看到了希望，于是他们的投资总会收到意想不到的回报。1966年底，低迷的香港房地产开始恢复了一些生机，地价楼价开始回升。银行经过一年多“休养生息”，渐渐恢复了元气，已有足够的能力重新资助地产业。地产商们又开始蠢蠢欲动，准备大干一场，一扫前段日子的晦气。
然而，就在此时，中国内地爆发了轰轰烈烈的“文化大革命”，并很快波及香港。1967年底，北京发生了“火烧英国代办处事件”，并触发了香港的“五月风暴”。