用合适的工作信条去管理下属
作为企业经理对于管理原则要有坚定的信念和一套明确的方法，坚持确定的经营方针，否则无法推行其业务。所谓信念就是指要有工作信条。
制定管理人的工作信条一定要注意其可行性，使下属便于了解接收。譬如有的公司在工作信条中罗列有大批的“尊重他人”“多花点力气”之类的抽象项目，这就不好。
再如以下信条：
“要做有原则性的工作”。
“要有服务社会的精神”。
“为自己创造既文明又有吸引力的工作环境”。
“保持心胸开阔、精力充沛”。
“培养互助友爱的情操”。
像上面的信条有些太空洞、有的则趋向极端。从这些信条中，也可以看出你自己的个性。除此之外，这些信条也有着企业所处时代和环境的明显烙印。
信条的制定工作一定要由企业经理亲自来做。若随随便便将古今中外的贤人君子、英雄豪杰的座右铭搬过来，然后对自己的下属说：“这是我定下的信条。”如此则只有可笑的价值。
总之，制定工作信条要通过实践总结和归纳，做到具体可行，让信条发挥其巨大的管理功效，成为你的辅佐和臂膀，譬如以下信条：
“认真工作，一丝不苟”。
“坚决服从组织领导”。
“热心工作，热爱公司，不做有损公司的事”。
“与公司共荣辱，团结、勤奋、务实、从自己做起”等等。
管人规矩不可随意更改
规矩包括有两方面的意思：“一曰法规，二曰规章。”天下事靠的就是人与人之间的相互监督，这种监督靠什么来维持呢？靠的就是法规和规章。也就是人们常说的规矩。
《孟子》这部书里讲过这样一个故事：晋国的大臣赵简子有一次让他手下一位很有名气的驾车能手王良给他自己最宠信的家童驾车去打猎。王良完全按照过去的规矩去赶车，结果整整一天这位家童连一只禽兽也没打到。于是这位家童回来就向赵简子报告说：“谁说王良是最优秀的驭手呢？照今天的情况看，他实在是一个挺蹩脚的车夫。”
后来有人把这话偷偷地告诉了王良，王良便去找这位家童，说是希望再为他驾一次车。这位家童开始不肯，经王良再三请求，最后才勉强答应。谁想结果这一次与上次大不相同，仅仅一个早晨就打到了好多猎物，家童很高兴，赶紧跑去又向赵简子汇报，说是：“这回我明白了，王良确实是天下最好的车把式。”
后来赵简子又让王良替这个家童赶车，王良却拒绝了，他对赵简子说：“我替他按规矩驾驶车辆，这个人却射不到猎物，我不按规矩办，他却能打到禽兽，这说明他是个破坏规矩的小人，我不习惯给这样的人赶车，请允许我辞去这个差事。”
其实王良是一个好驭手。他既能按规矩赶车，也能不按规矩赶车，但按照规矩驾车符合国家的制度大局的利益，所以王良守规矩而不计小利，是值得提倡的。
管理不要拘于定势
人的思想总是有惰性的，人们习惯于从同一个角度出发去思考问题，总是喜欢用现成的、熟悉的答案去解答形形色色、层出不穷的问题，这样一来就很容易形成禁锢人思想的思维定式。
但在实际生活当中，情况瞬息万变，新问题不断出现，我们不可能用一个固定的模式去应付所有的问题。
如果我们的思维已经形成了定势，坚持用同一个方法来应付不同的问题，那我们就无法把握住问题的症结，无法从根本上解决这些问题。
在管理上也是一样，不同时期人群的特性和心态是变化的，客观的社会环境也处于不断的变化之中，而不同的个体更是在性格和行事方法上千差万别，这就必然要求管理者根据不同的情况，研究解决新问题，做出管理方法上的调整。
如果一个主管见自己的某一套管理方法在一段时间内对某一群员工行之有效，就死守着那一套方法，不愿在方法上有丝毫的改进，那他的那套“宝典”迟早也会有不灵光的时候。为此，主管要有一套落实上级决定的灵活方法，并以这种方法针锋相对地管理那些不称职的下属。做到：
(1)主管要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶评价员工的业绩。总之，判断的标准要尽量客观，少用主观标准。
(2)主管要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
(3)主管不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。主管不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
(4)主管要坚持惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
(5)主管要明确部下在执行决议过程中的权力和责任。每个人都要有明确的任务分工，组织协调由专人负责，力争做到组织内部的所有人都各司其职。
(6)主管要对执行过程进行监控。具体的组织领导可以让助手做，但是主要问题一定要由自己把握。一旦实施过程中出现问题和偏差，主管立即出面予以解决和纠正。
(7)主管在监督中要赏罚分明。对于工作积极，任务完成得好的部下要奖赏；对于消极怠工，相互扯皮的部下要严惩。
总之，主管是公司的核心和模范，他的所作所为对公司的风气形成起着至关重要的作用。主管只有做到以上各条，才能保证命令顺利地执行，保证任务的圆满完成！
奖赏不宜过多过滥
领导者可以通过制定目标，让员工知道领导对他们的期望是什么，怎样才能获得奖赏，促进员工的工作愿望，激发他们的工作热情。
由于工作出色受到奖励，员工们还能认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着自己的任何工作成绩，心里会有被承认的满足感和被重视的激励感，并进而保持高昂的工作热情和责任心。
但在许多企业中，领导对员工评价过于宽松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，而优秀的工作人员就不能脱颖而出，只能被埋没在普通人之中。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，如提升，调他到其更喜欢的岗位上，这种奖赏也同样毫无意义，员工的工作热情就会消退。
领导者必须区别每个员工工作的好坏，给不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求员工们互相监督，判断各自获得的评价是否公正。
不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击员工的士气，降低领导的信誉。而作为领导，则必须保持自己的信誉，否则你的各种评价都会为员工们所不屑，你也就失去了影响他们的力量。
激励幕后英雄
每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。
但通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，领导者往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题。这就使得他们越发放肆。领导者自己也没有时间去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。
大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。
寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然能出色地完成工作；他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，你根本不知道他们在哪儿；当领导不在时照样很好地工作，令人放心；他们提供的答案多于提出的问题；他们经常改进工作方法，等等。
激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出极大的兴趣。不仅仅把他们当作雇员，而是视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。
你要知道，那些幕后英雄永远是你的心腹干将，是你的可靠助手。
给员工一些虚荣
人人都有虚荣心。聪明的领导者要善于利用人性的这一弱点，必要时对员工出于虚荣的愿望给予适当满足，这同样会让员工热情高涨，卖力工作。
对男性部属较有效的方法为：
（1）先让他吹吹牛，在他志得意满时，再提出工作上的要求。
（2）带他上酒廊、舞厅、卡拉OK或夜总会。
（3）告诉他，你的上级很欣赏他，只要好好做，必有光明前途。
（4）告诉他，以他们的能力或背景，这件事件怎么可能办不来。
对女性部属有效的方法如下：
（1）找一个她乐于共事的伙伴，与她一起工作。
（2）平时总是让她占点儿小便宜，再选择时机提出请求。
（3）不是正面催促，而是通过其他同事催促她迅速进行工作。
（4）领导在她面前摆低姿态，博取同情。
抓住了属下的需求，你才能让他们得到满足；而员工也会认为你是一个善解人意的领导。一箭双雕，你又何乐而不为呢？
不要让命令贬值
一位政治家在总结控制别人的行为思想时说：“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人按照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯彻执行的命令。
给员工发布命令的技巧具体是：
（1）命令要重点突出，不要面面俱到，如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，只会制造误解和混乱。
（2）为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。
（3）当人们准确知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准备知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。
（4）当你发布使人容易明白简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。
（5）命令不要太复杂，而要尽量简单。
掌握了以上的五条技巧，你下达命令时便会胸有成竹，你的员工除非故意冒犯，否则找不出任何理由不贯彻执行你的命令。
巧妙应对翻“旧账”的人
如果你刚到一个公司赴任，而你过去的一个同事如今正在这个公司的一个下属部门工作。由于某种原因，他常不断地与他的同事——你的员工们谈起你在原来那个工作岗位上所犯的一些小错误，惹得公司里好几个人都向你问及此事。
你若和这些员工理论，又恐怕把事情闹大；你若保持沉默，那么又怕他可能永无休止地继续传播那些陈谷子烂芝麻的琐碎事情。怎么办才好呢？
事实上，这位员工不断提起你在过去岗位上所犯的一些小错误，表明他也有毛病和错误。应该说，真正的问题不在于你，而在于他本身的不可靠。你千万别因此背上精神包袱。
你若不采取行动，他也许会不厌其烦地讲下去，也许不会。至于你害怕与他谈话而把事情闹大，关键是你怎样与他谈。应对翻“旧账”的人，如果你采取急风骤雨式的长篇大论，那你只会给他输送更多的谈资。如果你坚定、自信，就事论事地和他谈，相信很有可能把这个问题解决妥当。
你与他会面，心平气和地向他讲明他的所作所为使你难以接受。让他知道，他的行为使人恼怒，希望他停止这样做。如果他还要坚持，就应该警告他，让他知道你现在已非原先的你——是一名中层领导了。现在剑拔弩张还为时过早，但你可以这样说：“我希望不必采取进一步行动。”你应该相信自己能充分行使职权，将其制服。
矫正员工迟到的习惯
对于员工迟到，不同的公司有不同的处理方法，有些公司在员工手册内列明迟到处分的方法；有些公司容许员工迟到不超过某一限度(如不超过10分钟)；只有很少部门需要员工的工作时间较为弹性，所以对于员工的上下班，并不执行严格规限。
经常迟到的员工不但会阻延工作进度，甚至会影响他人的工作情绪。领导要矫正员工迟到的习惯，第一步是要找出原因。
有这种陋习的人，往往在安排时间上也会出现问题，不一定是故意漠视公司的规矩。要改变这种个人陋习是比较困难的。但你可以考虑以群众压力令他改变，譬如你对全体员工均要求在上班前到办公室，其他员工遵守你的指示，自然会对他构成压力。另外，也可以考虑与他面谈，并要他紧记准时，提高他对时间的警觉性。
领导在责备员工经常迟到时，最好举些实质性数据，例如本星期有多少天迟到，每次迟到的时间多少，如何影响了工作进度等。不要笼统地说对方经常迟到，因为确切的资料，可令对方感到你已十分重视迟到的问题。如果对方提出合理解释，你不妨以诚恳的态度协助他解决问题。
而对那些对你的警告不理不睬的、依旧我行我素的员工，则要严肃地对待，不妨依公司的工作守则对其进行必要的处分。
使员工把敬业变成一种习惯
领导者要让员工明白：工作并不是纯粹地为别人服务，在很大程度上，工作是为自己创造财富，是为公司创造效益。所谓“一荣俱荣，一损俱损”就是这个道理。在为公司创造效益的同时，你个人也得到了收获，公司发展了，你个人的价值也随之提高了。
然而，在公司中，始终有一部分员工缺乏这种神圣的使命感，把自己当成局外人。他们在工作中缺乏激情，没有快乐，有的只是被动的应付，甚至投机取巧、逃避责任，以致在工作中患得患失、心怀不满。
这样的员工不会有好的结果，他们在不快乐中工作着，最终还是过着并不幸福的生活。即使偶尔做出一点儿成绩，但他们还是品尝不到快乐，更谈不上什么成就感和自豪感，在他们眼里“那都是为别人创造的”、“是别人的幸福”。
领导者应让员工明白这样一个道理：工作是你自己的事，你不仅能从工作中得到乐趣，而且能从工作中获得成就感。每个人都要具有敬业精神，敬业表面上是有益于公司，有益于上级领导，但最终的受益者却是你自己。
领导者应努力使员工把敬业变成一种习惯，这样就会从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从工作中找到更多的快乐。