决策决定成败
说起决策，人们大多会联想到那些运筹帷幄的军事家、战略家、国家要员。其实，在现实生活中，上到各级领导、管理者，下到普通百姓，每个人、每天都在决策。有些决策小到今天买什么菜、是否出去逛街，有些则事关购房买车、择业移民等大事。决策从来都不是思想家、军事家的专利，对企业管理者来说，决策的好坏是胜败兴衰的先决条件。
决策能力是统帅人物不可或缺的重要能力之一。对一个企业或公司来说，无论其大小，统帅人物决策能力的强弱都直接关系到企业的成败得失。在社会瞬息万变的今天，人们必须在机会来临时紧紧把握，在危机到来之前及时规避风险。但环境的快速变化，一些假象对决策过程会产生误导。因此，领导者必须高瞻远瞩，沉着果断，敢于承担风险，勇于决断。
如果给决策下一个定义的话，决策是指人们在确定未来的行动目标时，从两个以上的行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
(一)战略家的眼光
新管理者的决策并不是针对经营中的所有事务的，事无巨细一把抓的新管理者肯定不是一个好的管理者。只有站得高，才能看得远。因而新管理者决策时应着眼于企业或公司的全局、长远、关键的重大问题，应是一种战略性的决策。其战略性应体现在以下三个方面：
(1)善于谋划企业经营的发展方向。
通过对国际经济形势及其走向清醒的认识和了解，对国内经济的政策方针、经济环境、经济状况有明确的认识和把握，找准企业在整个经济格局中的战略地位。
决策的第一要义是决定做什么。
(2)对本行业的现状与未来要有一个清醒的分析和预测。
这里牵涉到两个问题：一要具备本行业专业知识，并精通业务，这样才能有发言权；二要将本行业放到整个经济大背景中去分析比较，才能得出正确的结论。
决策的第二要义是决定怎么做。
(3)企业应有的经营思路和战略性构想。
对企业如何走向成功，应有清晰的经营思路和战略性的构想。有灵活多样的执行方案和坚定不移的经营目标。
决策的第三要义是决定这样做的结果是什么。
（二）一步踏错，全盘皆输
决策的正确与否，对于任何人来说都是事关重大的。在事业的初创时期，决策决定着事业的成败，所谓一步踏错，全盘皆输。即使是十分成功的企业一旦决策失误，也会给企业带来巨大损失，使事业遭受挫折，甚至使企业陷入万劫不复的深渊。
日本丰田公司是世界汽车工业的骄子。然而，在20世纪50年代准备打入美国市场时，却做出了错误的决策。当时，他们选择了一位社会名流做汽车经销的总代理，原以为凭借他个人的社会地位与名气，可以迅速打开销路。遗憾的是事与愿违，这位名流对经销汽车丝毫不感兴趣，其结果是只“代”不“销”。丰田公司焦急万分，但又毫无办法。因为他们之间有一纸协议，是不能轻易毁约的。丰田公司只好睁着眼睛打了一场“滑铁卢战役”，付出昂贵的学费来换取教训。
决策对于那些有百年基业的老企业来说，更要慎思密行，全力应付。在竞争激烈的现代社会里，社会生活和经济形势都在不断地发生着变化，企业如果跟不上时代发展的步伐，则随时都会有被淘汰的危险。全世界每天都有数以万计的企业宣告破产，也有数以万计的企业宣告诞生。决策的正确与否是关乎到企业生死存亡的一个根本原因。
（三）最后的成功者
在一个科学发达的社会里，各种资讯从四面八方如潮水般地涌来，各种各样的诱惑造成无法抗拒的冲击，但其中的假象、幻象也越来越多。由于某些假象、幻象过于逼真，有的领导者或者一时冲动头脑发热做决策，或者凭借以往的经验拍脑袋做决策，一旦假象和幻象退去，真实呈现出来时，企业已经陷入了险境。其表现有：
(1)根据市场表面繁荣的假象，盲目扩大投资，增加生产，造成产品大量积压，浪费了有限的资源。
(2)贪大求全，实行多元化，其业务在众多领域同时展开，在结构不合理的前提下，平均使用资源，结果无法形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中，经常处于劣势。
(3)“战线”太长，“战区”太多，造成财务异常紧张，无时无刻不在筹集资金，被财务问题搞得精疲力尽。
(4)管理模式和机制不符合企业自身特点，企业经营管理无的放矢、无章可循，所有兼并、收购、扩张计划无法实施，或即使实施也达不到任何效果。
……
以上种种追根寻源都是领导者片面地、主观地看问题，导致决策失误造成的。所以，只有在正确的形势下，审时度势地做出正确决策，才能成为最后的成功者。
坚持有胜算的冒险
一个农夫住在森林的边缘，他有一所宏伟的住宅，院子很大，还有一道高高的围墙。
有一天，农夫家的院子里突然窜进了一头狮子，农夫见了，十分高兴，赶紧关上院子的大门，因为他想活捉狮子。
狮子在围墙里跑来跑去怎么也找不到出口，气得暴跳如雷，向羊圈吼叫着冲出去。结果，一群羊全被咬死。狮子仿佛还不解气似的，跑到牛栏，扑向一头奶牛。
农夫慌忙躲进屋子里，目睹院子里所发生的一切，吓得魂飞魄散，慌忙叫人去拉开院子的大门放狮子出去。
狮子终于跑走了，但院子里却惨不忍睹。
农夫抱着头，独自蹲在院子里，长吁短叹感慨不已。他轻轻地自言自语道：“唉，我也真是的，怎么会心血来潮，妄想将一只野兽关起来呢！”
在做出决策时先要看看自己有没有能力。企业的意义更多在于指引人们有目标地做事，而不是人们能拥有的东西。
在现代管理中，必然会碰上类似于“送上门的狮子”这样的机遇，作为一个决策者，你须明确的是，适时冒险是必要的，但在绝大多数的情况下，坚持有胜算再动手才是明智的选择。
例如建立企业的核心竞争能力是管理者最重要的任务之一，也是吸引投资最关键的筹码之一。所谓核心竞争能力是指企业的市场竞争能力，说白了就是企业挣钱的能力，而且，是你有别人没有，或是别人在某一段时间不会有的能力。
道理说起来很简单，但现实中经常不能被管理者们正确理解，而最常见的就是把技术上的优势错当成企业的竞争优势。我相信每一个管理者都会有支撑自己创业的独特之处，而且多数是技术上有独特之处。他们总会不自觉地认为，企业有先进的技术，客户就一定会买他们的产品，所以，他们的商业计划书中很少涉及怎么用先进的技术来设计符合用户需求的产品、如何销售自己的产品和如何保持自己的技术领先地位等等。
先进技术只是核心竞争能力的组成部分，它并不能保证企业可以形成核心竞争力。如果企业没有用先进的技术制造出符合用户需求的产品的能力，产品就销售不出去，企业自然没有竞争力；有了先进的技术而没有采用与之相适应的营销策略和方法，无法占领市场，企业也不会有竞争力；不能保持技术的持续领先，或者很快就被其他技术所替代，同样不能形成核心竞争力；此外，如果你的技术一旦公布于世就很容易被人COPY(复制)，那也没办法形成企业的核心竞争力。
形成企业的核心竞争力，需要管理者保持清醒的头脑，分析自己的特长与不足，还要能审时度势，及时地引入建立核心竞争力所需要的其他资源。承认自己的不足、放弃一些利益以换取企业的竞争能力，这对企业管理者来说有时是相当痛苦的，但为了企业的成功，必要的牺牲是值得的。
万燕科技就是一个典型的案例，它是中国第一台VCD的开发者。它的失败尽管有很多原因，但最重要的是因为几位创业者过分计较股权分配问题而没能引入更有实力的投资者，减慢了自己的发展进度，没能给后来者树立起进入门槛的好榜样，最终走向失败。铱星公司的技术在当时可谓相当先进，但他们过分乐观地估计了自己的技术优势，没能预计到他们所设想的技术，在很多场合都能被GSM所替代，所以最终也退出了市场。
决策不能完全靠制度解决
对于中国企业如何才能确保决策的正确性，理论界的普遍观点是，需要在企业内部建立规范的决策制度。他们认为，中国的许多企业领导者通常集创业者、所有者、经营者于一身，形成了独断的决策体制。正是这种独断式决策，使决策的成功率难以保证。
有人研究过中美CEO在决策失败上的不同之处。得出的结论是：美国的CEO很少犯决策上的错误，失败都是失败在执行上。所以美国的企业很难完全失败，换一个CEO还能东山再起。而中国的CEO决策失误不断，而且一失误就是毁灭性的失误。所以就此断定，是制度保证了美国企业的决策成功，中国企业要想提高决策的成功度，就必须效仿美国建立规范的决策制度。
但是，制度真的就能解决中国的企业决策问题吗？我们来分析制度决策的不完美性。
1、容易错过决策时机
制度决策都是建立在民主基础上的决策，虽然这种民主的范围通常只局限在企业的领导阶层。但有一点毫无疑问，能够参与决策的人在数量上增加了。然而，在现实的经营活动中，真正有价值的决策往往是掌握在少数人的手里。如果都听任民主慢慢讨论，多半会变成滞后决策或无效决策。企业处于激烈的竞争中，绝不允许错过任何一个难得的机遇。虽然我们已经认识到“拍脑袋”决策的弊端，但对企业来说，在关键的急需拍板时刻，建立在科学依据支撑基础之上的力排众议、拍板定案才是企业里决策方式的常态，也是企业家精神的具体体现。决策包含经验的成分，也包含艺术的成分，企业家对市场敏锐的洞察力、胆识和魄力此时显得尤为重要。
邓小平关于决策，有一句话：“不搞争论，是我的一个发明。不争论，是为了争取时间干。一争论就复杂了，把时间都争掉了，什么也干不成。不争论，大胆地试，大胆地闯。农村改革是如此，城市改革也应如此。”这是把老子的话“圣人之道，为而不争。以其不争，故天下莫能与之争”用活了。所以说，正确的个人决策要比正确的制度决策意义大得多。
作家王蒙在《不争论的智慧》一文中讲了一个故事：两人争论一道算术题，一个说四七等于二十八，另一个说四七等于二十七。两个人争得不可开交，扭打到县衙门，对簿公堂。结果县令责打坚持四七二十八的人的屁股，而判定四七二十七的人无罪。王蒙认为县官打得对。与一个认为四七等于二十七的人争得死去活来，难道不该责打吗？即使你是正确的，你坚持四七等于二十八就是了，为什么要去同一个不值得认真对待的人，花费大量本可干出许多事情来的时间和精力，去认真争论这种本来不该争论也显而易见的问题呢？
2、难以做出战略决策
由于制度下的决策失去了决策中心人物，基本上只要多数董事赞成的事就能通过。结果是谁都负责，谁也不负责。出了问题，不能找到明确责任人，参与决策的个人也不用承担太大风险和损失。由此，形成了一种“决策大锅饭”现象，决策群体中的个人不愿意去做可行性研究，不愿意做务实的战略思考。
集体决策往往是折中的结果，因为决策的依据是过去发生的事实，决策的方法是逻辑推理，否则大多数人不可能认可，也就不可能是真正意义上的集体决策，这种决策模式适合于非竞争性决策。市场经济是竞争的经济，领先一步的竞争优势往往来源于企业家的直觉，不可能完全靠过去的事实和逻辑推理来完成。如果光靠事实和逻辑推理，你推出来的东西别人也同样能推出来，也就没有人能真正形成领先一步的竞争优势，所以，对于属于典型的竞争性组织的企业，职业企业家的个人决策不但可以对瞬息万变的市场做出及时反应，更重要的是可以依靠职业企业家的经验和直觉做出超越逻辑的预见和决定。
“美国CEO的失败都是执行失败，美国的企业制度保证了CEO不会做出错误决策”，这种观点难以让人信服。执行失败当然是决策失败的一种，没有考虑到执行问题的决策能说是成功决策吗？事实上，美国决策失败的案例比比皆是，近两年失败的大公司就有宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯等。
3、制度的优势不在于制度本身
由于企业里的重大决策大多是面向未来的不确定性决策，其主要特点是决策所需当前信息不可能完备，决策行为与结果不存在已知的、必然的对应关系。也就是说实施一个决策结果到底怎么样、特别是还将发生什么料想不到的风险难以准确判断。因而，任何决策都包含着成功和失败的可能性。再好的程序及制度也只能保证形式上不出问题，仍然无法保证决策的正确和高质量。
其实，建立良好的决策机制是一个方面，而更重要的一面是决策机制中人的因素。尤其是高层决策者的本身素质对一项决策成功与否起着重要作用。再好的制度，离开了优秀的决策者，也将毫无用处。制度的优势不在于制度本身，而在于制度中的人。
一个人的决策能否正确与这个人是否具有科学的思维方式有很大关系。同样的方案提供给不同的人一般会有不同的决策结果。相反，仅靠死的制度是无法保证决策思维的正确方向的，常常是发现错误的时候，实际上已造成了损失，也就是说这时你尽管可以撤换CEO，但你的纠错是以损失为代价的。
4、监督成本太高
在现代企业中，决策的做出和执行体现为一种制度要求，即并非服从于个人，而是服从于制度。因此仅仅存在于由制度赋予他的，有合理界限的事务管辖范围之内，这含带一种被动服从和执行任务的味道。而个人决策带有更多的主动性。前者的正常运作需以相应的制度成本(当然包括推行此制度的信息成本和协调成本)为代价，其好处是或许能降低决策的风险。而后者却因信息欠缺而无法排除主观的、情绪的、人格的因素对客观目的的干扰，但无须如前者付出昂贵的制度成本。
前面已经提到过，在执行决策制度的条件下，由于参与决策人的责任难以分清；决策项目失败受客观因素影响的程度难以人为核定；决策人个人的有限财力难以支付赔偿费用，所以决策追究制度不能建立，企业领导者在决策中的寻租行为不能从制度上屏蔽。这也导致决策制度最终只能是一个不完整的制度。
5、决策制度在中国难以落到实处
中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”。指的是企业领导者在制定决策或在选择管理者时，追赶管理时髦，引进了各种新的管理制度和技术，造“程序花瓶”。甚至在企业内部成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。