在台塑集团，有个著名的“午餐汇报”制度。台塑的管理人员最怕的也就是这个“午餐汇报”制度。
每天中午，王永庆都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时。他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底、狠抓落实，台塑集团才能在激烈的商战中一直立于不败之地。
（一）明确企业任务
任何企业的存在都是为了完成一定的生产和经营任务，离开了这些任务，企业也就失去了存在的意义。企业任务的形成可从社会和企业两个角度予以认识。
一、从社会的角度讲，企业具体所执行的生产和经营任务是根据社会发展的总需求，在企业利益机制的驱动之下，通过市场竞争，对社会生产的总任务加以具体分工而形成的。每一个企业所执行的生产和经营任务，通常应当与其所追求的利益相一致。如果企业能找到对其利益实现更为有利的生产和经营任务，就要放弃眼前的任务而去执行更为有利的新任务。
二、从企业的角度讲，企业任务的确定一般应当考虑以下五个基本要素：
1、企业历史
企业生产和经营的历史状况会使企业在某一领域形成自己的特征和优势，如生产、技术方面的优势，市场声誉方面的优势或是营销渠道方面的优势等等。企业自然应当根据自身特定的优势来选择企业的任务，因此必须同时尊重自己的历史。
2、管理者偏好
管理者心理状况会影响对各种各样市场机会的评价。
3、市场环境
各种政治、经济、社会、自然因素的变化都可能导致社会总需求在数量和结构上发生变化，使企业执行某种生产和经营任务的利益和风险也发生相应的变化。
4、企业资源
企业选择其生产或经营任务时必须充分考虑资源的可能性，考虑企业的人力、财力、物力是否能同所选择的任务相适应。从现代企业的角度来看，人财物的资源中还包括了技术资源的因素，因为先进技术的应用可使同样的资源产生出成倍的效益。
5、企业核心能力
企业应当寻找出其具有相对优势的某种核心能力(在资本、技术、成本、资源或是环境方面的独特优势)，扬长避短，选择那些自己具有独特经营能力或相对优势的生产和经营任务。
企业任务体现了未来的发展方向，同时，它限定了企业寻找可行性市场的范围。企业的任务报告应告诉企业内的每个成员，让他们知道这是什么企业，并把任务分配到各部门。一般来说，企业的任务应包括：保证企业目标的统一性；提供激发企业各种能力的方法；制定资源分配标准；形成企业的良好风气；知人善任，重用那些有能力、有主见、能把握企业方向、实现企业目标的人；打破机构限制，把任务尽快分配到实际工作中去；将企业目标转化为具体指标，以便对成本、时间和工作绩效进行评估和控制。
（二）明确企业目标
美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出企业“共同的愿景”，意思是说一个企业必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。这种提法是合理的，它的合理性在于明确了企业目标是企业形成团队精神的核心动力。
目标对于一个企业来说有两层作用：
（1）为做出决策提供前提作用
企业都是运动状态的，管理者需要不断进行决策。没有目标的企业会永远“走一步看一步”，会永远处于投机和侥幸的状态中，风险概率会大大提高。一个没有目标只有赚钱欲望的企业就好比一艘无舵的航船，随波逐流之中难免触礁。所以，企业目标是企业决策的前提。
（2）帮助企业形成团队精神
企业是一个利益共同体，目标是一个企业对它的全体成员的利益承诺，是鼓舞大家斗志、协调大家行为的核心力量。确立企业目标不再是文化问题，不再是过去我们常见的空洞说教，它是企业团队精神的第一要义。
企业的目标定位包括投资定位、产品定位、市场定位和发展定位等。如果企业的目标定位准确、科学，企业就可花小钱、办大事、少花钱、多办事；可以用科学的目标激励员工，增强凝聚力，用科学的目标统领企业的各项工作，使企业由弱变强，由小变大，以保持企业可持续发展的能力。
（三）精确企业结果
尽管全世界有无数人疯狂追捧路易威登，它开店时仍是小心翼翼。路易威登的中国区负责人施安德一直强调路易威登的精确控制，无论是生产方面还是销售方面。路易威登所有的产品都是在欧洲生产，采用垂直管理模式，先是选料，然后拿到工作室制作，再把产品运到专卖店销售。
路易威登对专卖店的数量也有严格控制。施安德说：“我们进入中国市场13年了，总共开了13家店，很多人说我们速度不够快，开店的规模也不够大。但我们从不以速度取胜，我们要保证所开的每一家店都符合全球标准，从我们在北京王府饭店开的第一家开始。”路易威登进入中国的最早落脚点是一些五星级酒店：北京的王府饭店，广州的中国大酒店，上海的波特曼酒店，大连的香格里拉酒店、成都的喜来登酒店。毋庸置疑，这里的消费层次比较高，可以保证市场环境的正确性。随着奢侈品牌不断涌入中国，各个品牌都开始在自己中意的城市中意的地方开设店面。施安德表示，路易威登从来不因其他品牌的压力而去开店。“如果开店速度过快，你就没有时间和精力回顾已有的专卖店，察看他们的经营状况是否很好，是否还有需要改善的地方。”
企业要做到精确结果，就必须做到管理制度化和落实到位化。企业首先要明确管理目标是什么。此外，还需要精确落实——对管理制度和上级命令不折不扣的落实。有人认为落实99%就行了，不必要也不可能达到完美。因为对于一个产品来说，微小的瑕疵是看不出来的，也不影响使用，而且有可能为了追求那1%，企业要付出高昂的成本，殊不知这1%其实体现了一个企业品质的高低。国际知名服饰品牌POLO，就要求它所制造的产品“每英寸必须缝满8针”，如果不够就是次品不准出厂，这种不折不扣地落实使它的产品畅销全球。
任何“指示、决议、布置的工作”一旦形成，就成为企业铁的纪律，执行层必须无条件服从。因为它代表企业治理规则的尊严，具有绝对的权威性，是员工职业要求必须遵守而不能选择的。“要么不干，要么不折不扣地落实。”这是考验员工“表里如一，诚实服从”，“对企业忠诚度”的底线。要把提高“执行力”的“法制意识”变成企业最重要的管理，企业才会有“战斗力”和“生命力”。在反馈或汇报工作结果时，回答应该是：已经做了，结果如何。
不要谈过程，也没有必要强调困难，反馈要的是结果。对于领导而言，强调的是落实和检查。
提高落实，就是要善于发现问题、思考问题、解决问题，三个方面缺一不可。如果说发现问题需要敏锐、思考问题需要智慧、提出问题需要勇气，那么拿出切实可行的解决办法去完成你的工作，这就是你落实工作的能力。
要善于发现问题、思考问题、解决问题。“办法总比困难多”，解决冲突、跨越障碍的能力是在不断地磨炼中培养出来的。
要按质、按量、按时完成所布置的工作，这需要提倡工作的精细化。“精细化不仅仅是对细节的重视，它更多的是体现一种精神文化、一种科学态度、一种工作作风和一种生活习惯”。求真务实的科学态度、追求卓越的工作作风和一丝不苟的敬业精神，促使我们认真对待工作，追求完美……
能力的提高是在日积月累的实践中形成的。如果我们每天晚上都能想一想：今天做对了些什么，做错了些什么，明天怎样去改进，我们一年就有365次改善工作的机会。经过不间断地教育、学习、修炼、改善和创新，就能培养出自己强有力的执行能力，“已经说了”与“已经做了”之间的距离就会在不断地改进中消失。
立刻行动起来
企业管理中有一句话叫：落实要到位，关键看行动。
在企业中，管理人员将讨论、撰写作为企业工作的重心，重视制订计划、会议研讨、准备书面材料等案头工作，将纸上的演示代替了执行的落实。
另一种现象是把企业信条或价值观以某种方式表达出来(如印刷小册子给员工、客户，或是印在海报上)，但是这样做的只是表面，希望得到的结果不会自动变成现实。用企业的信条代替行动是战略目标得不到落实的最普遍的一种形式。