斯隆在他的《我在通用汽车公司工作的年代》一书中讲述了自己的故事，但是他的故事并不仅仅留在那本书中。故事也记载在世界上几乎每一个大企业的年度报告的组织系统图中。彼得·德鲁克正是在斯隆领导的通用汽车公司里学到了管理知识。他已经通过他提供的咨询服务和他的著作传播了这些管理知识。现代化地分成各个部门的公司在很大程度上是斯隆的创造。斯隆展示了应如何建立这种公司并使它起作用。从那时以来，每一位领导人——一直到包括《财富》选出的“本世纪经理”杰克·韦尔奇(他是当前的精通斯隆发明的管理艺术的大师)在内——都是站在斯隆的肩膀上。
在财富杂志对全球企业500强的评比中，通用汽车(General Motors)公司位列全球最大的企业，1999年的营业收入达到1766亿美元。由于斯隆对汽车工业的深远影响，被《财富》杂志评选为20世纪最杰出的四位企业巨人之一。
三、张瑞敏：一丝不苟地坚持
张瑞敏档案：
张瑞敏，男，1949年1月5日生于山东省莱州市；中国科技大学工商管理硕士，高级经济师；中共十四、十五大代表。历任青岛家电公司副经理、青岛电冰箱总厂厂长、青岛电冰箱股份有限公司总经理、海尔集团总裁。2000年5月，海尔集团对组织体系做出重大调整，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业第一位首席执行官。
高中毕业后进入工厂的张瑞敏，从企业的学徒工、班组长、车间主任、副厂长、市家电公司副总经理到海尔冰箱厂厂长、总经理、集团总裁、首席执行官，一步一个脚印，一方面适应环境，一方面创造环境，营造家电生产王国。
张瑞敏修身有道，严于律己，追求“慎独”和自省。尽管整日在商海中摸爬滚打，张瑞敏却是一个学者气很浓的人。他的一举一动都带着书生味道，言谈举止间能表现出深厚的修养。他现已进入知天命之年，为人子，他极孝顺；为人夫，他极专情；为人父，他极慈爱；三代同堂，和美无间。他不吸烟，不喝酒，生活俭朴，工作勤勉。原国家轻工总局一位熟悉他的人写诗喻其为“成熟的谷穗，总是深深地低着头”。
张瑞敏善于审时度势，慎言敏行。他总是站在一个较高的思想和文化境界中去思考问题。无论对待成功还是失败，张瑞敏都能怀抱难能可贵的平常之心，静处从容，得失无所萦心，以自然之姿直面人生，直面市场，直面企业，表现出“有容乃大，无欲则刚”的人格魅力。不少企业的厂长经理很难把握住自己，报上一吹就飘飘然了，而做过大事的张瑞敏却是出了名的冷静。如1989年家电企业普遍出现不讲质量的现象，张瑞敏率领海尔人坚持实施了一种质量驱动战略，使海尔的质量始终不倒；1993年国内又掀起炒房地产的热潮，海尔坚守主业，一心一意做好冰箱，为其以后的发展奠定了坚实的基础。正因为张瑞敏做事不图攫取眼前功利，做事不达目标决不走神，因此，海尔集团才实现了17年高速稳定发展。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“商儒”。他具有哲学家的灵性，善于用科学的思维、睿智的眼光去洞察市场变幻，于运筹帷幄之中决胜千里之外。原中共青岛市委书记、现湖北省委书记俞正声认为，张瑞敏比一般企业家成熟，他与一般企业领导者最主要的区别就是有思想深度，善于审时度势，不仅能够把一个企业推动起来，还能形成一套推动企业发展的思想。张瑞敏符合朱镕基总理关于中国企业家的标准：“既懂外国的经营管理，又懂中国的《孙子兵法》，又懂《共产党宣言》的企业家。”他按照“以我为重，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针，吸收大家的优点，结合我们东方的特点和民族传统，形成了一套具有中国特色的企业管理模式。
由于张瑞敏不同凡响的管理能力，科学优质的服务精神，敬业奉献的高尚品质，出类拔萃的显著业绩，因此，在国内多次荣获全国劳动模范、全国优秀企业家、中国经营管理大师等称号，并被选为党的十四、十五大代表。在国际上，张瑞敏也多次获得赞赏：1997年6月26日，美国优质服务科学协会授予他“五星钻个人终身荣誉奖”；荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年年度企业家成就奖”。1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一位登上哈佛讲坛的企业家。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家”排名，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业在世界范围内获得的最有影响力的美誉。1999年6月，美国《商业周刊》将张瑞敏评为“亚洲50位风云人物”之一。
张瑞敏管理智慧：
(一)卓越的企业文化是海尔永远不衰的灵魂
张瑞敏是海尔文化的源头。他清醒地意识到，领导者职责的一个重要部分是对企业文化的阐释和发展；他把塑造企业文化看做是最重要的高层领导责任，看做一个紧迫的业务问题。海尔集团十余年来的发展与成功，其中一个最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业文化。海尔的每一步都是在海尔文化指导下进行的，它对生产经营、企业发展起了巨大的推动作用。可以说，海尔的发展是在企业文化灵魂统领下实现的。
1、什么是海尔文化
张瑞敏对企业文化的定义是：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”
如何才能使海尔人领会他的企业文化的复杂内涵呢？张瑞敏花了几年的时间，才以几句妇孺皆可理解的简明格言表达了他深刻的经营理念。这些格言包括：
海尔精神——敬业报国，追求卓越。
海尔作风——迅速反应，马上行动。
海尔管理模式——日事日毕，日清日高。
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存，动态转换。
海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉不是卖产品”；“否定自我，创造市场”。
海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔的质量观念——高标准、精细化、零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌。
所有这些格言和口号都表达了海尔的核心价值观，代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同方向，为他们的日常行动提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播扩散，海尔人默默坚持做了17年后因而取得了惊天动地的效果。
海尔文化的可贵之处在于，它把中国的优秀传统文化与西方现代文明成果有机地结合起来。张瑞敏十分自觉地将中华民族的优秀文化运用于经营管理。他学习毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，这给他的创业注入了极大的精神动力。90年代之后，他吸收西方现代文明成果，运用松下幸之助和通用电气韦尔奇的管理智慧，把美国企业的个性舒展和创新竞争与日本企业的团队意识和吃苦精神有机结合起来。张瑞敏创造了具有鲜明特色的企业文化，他带起的是一支既稳健又充满活力的队伍。这支队伍既有东方特色的团队精神，又有西方特色的创新精神，把海尔的一个个梦想一步步变成现实。
2、海尔提倡企业文化的途径和方式
多年来海尔一直致力于企业文化建设，专门设立了企业文化中心，张瑞敏则是海尔文化的设计者。他非常注重价值观的确立和传播，也注重行为方式的塑造，通过不断地灌输和沟通，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。张瑞敏提倡海尔企业文化采取的途径和方式主要是：
第一，言传的方式，即通过言谈及文字来阐释公司的核心价值观。
张瑞敏通过发表讲话和撰写文章论述了何谓海尔文化的精华。他从非常实用的角度阐述了海尔的理念、海尔的中国精神、海尔人应当具有怎样的素质、人与物的质量又怎样融汇成海尔“争一流”的文化等。
海尔各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。张瑞敏在对参观者的经验介绍中，在与媒体的交谈过程中，在对中层干部的讲话里，不知疲倦地宣讲着海尔的核心价值观。最值得一提的是，这些格言会出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中，小册子有20余页，内容简练而清晰。
第二，符号沟通的方式，即运用象征性交流方式鼓动员工。
如果你来到海尔园，印象一定会更加深刻，张瑞敏对海尔园的装点都是用心琢磨过的。外形方方正正的海尔中心大厦内大厅中央的圆形图案是他设计的，与海尔的方圆标志相呼应。大厦前矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕塑，雕塑的背面镌刻有张瑞敏的文章《海尔是海》。大厦旁边的湖，张瑞敏取名为如意湖，湖畔特意开了“乾泉”，塑了“五龙塔”。张瑞敏专门撰文向员工解释这两项作品的来历、造型和寓意。
张瑞敏堪称符号沟通大师，海尔方圆标志有力地传达了他的企业文化理想。根据《海尔企业文化手册》的解释，方圆标志意味着“思方行圆”。
第三，身体力行的方式，管理者靠以身作则来影响他人。
张瑞敏的处世风格是中国式的，生活俭朴，工作勤勉，对下面从来都是和风细雨，不摆谱，不搞花架子。平平淡淡才是真，这种风格建立在以身作则上分量就更重了。张瑞敏说，权力不等于权威。领导者要有威信，必须言必行，行必果。如果要保持艰苦创业本色，说什么都不管用，就得靠以身作则。中国人讲“上行下效”，张瑞敏的办公室像个科长室，下属各大总公司的总经理就不好意思把办公室弄得像个局长室。
张瑞敏认为做企业领导少搞特殊，不仅有表率作用，还能帮助自己实实在在推进工作。1987年厂里30多年来第一次买了14套房子。全厂千余名员工眼巴巴看着领导怎么分，结果14套房子全部分给了一线员工。在青岛煤气罐特别紧俏的时候，冰箱厂下决心为每一户员工家中配备一个，分配顺序是倒三班的工人、倒两班的工人、上白班的工人，最后才轮到干部。
第四，依赖于合适的监督系统，是海尔提倡企业文化的重要途径。
企业文化大致可以分为价值观和行为规范两个层面。致力于企业文化建设的管理者重视价值观的确立，也注重行为方式的塑造。后者依赖于合适的监督系统，这样的系统一方面带有激励性，能够使依照公司文化行事的员工获得褒奖，另一方面带有约束性，能够使违背公司规范的员工受到各种惩罚。
张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。”海尔公司内部存在一种表扬文化，海尔有关程序文件中明确规定了海尔的奖励制度：“海尔奖”“海尔希望奖”“命名工具”等，重奖有发明创造的人才。张瑞敏为海尔设计、缔造了一种文化：以人为本，一切以人为中心，把人当作主体，当作目的，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都以百倍的热情投入伟大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。
海尔像一个大家庭，但这并不意味着其中充满安逸与纵容，相反，海尔的监督体系囊括了所有员工。你在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。部门主管对其下属的月评分为表扬和批评，表扬或许可以空缺，但批评绝对不允许空缺。无论是表扬还是批评，都会在下月的工资单上得到相应体现。在海尔，干部犯了错误，没有什么不能批评的，而且是公开批评。《海尔人》的记者最厉害，可以在报上具体地、指名道姓地批评某个人或某种现象。集团下属各公司、各部门的主要负责人很少没有被点名批评过的。
海尔通过十余年来致力于企业文化建设，从干部到员工已经形成一个共识：一个企业要永远向前发展，必须有自己的企业文化、理念和行动纲领。正如张瑞敏所说：“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，唯独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。”
(二)人才机制创新是海尔成功的关键
海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了一个不断催生新人才的机制。张瑞敏认为，人才，当然包括企业领导人，是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑者，因而企业制度创新的根本在于“改人”。海尔把实施人才战略看做转换经营机制的重要一环。通过平等的用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一位都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。
1、以赛马为原则的“人才工程”，使海尔人才如源头活水源源不断
张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”在激烈的市场竞争中，具有深邃眼光的张瑞敏早已清楚地看到人才是企业发展的关键因素，人是企业的主体，是企业活力之源。海尔恪守以人为本的指导思想，提出“人人是人才”的用人观点，坚持用竞争上岗的办法选拔人才，在“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。每个月由人事部门公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格的实绩考核、笔试、面试，择优聘用，使人尽其才，才尽其用。这样，一批好学上进、有实践经验的一线工人转入管理层，一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上领导岗位，干部新陈代谢的良性循环机制得以形成和运行。