“零距离”是目前海尔大力宣传的一个概念。对于什么是零距离，张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心达到零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅是国内的用户，也包括国外的用户。”
零距离是一种全新的服务观念和市场营销观念，强调“直接面对用户，以用户为核心”，一改以往“企业生产什么就卖什么”的做法，提倡“用户提出要求，我们按需提供”。它十分符合当今网络时代的精髓，因为在网上，大量用户和多个厂家可以同时沟通，这意味着全世界的企业和用户没有国界，没有壁垒，实现了真正的零距离。
在这样的服务理念指导下，海尔屡创佳绩。在国内，他们荣获全国售后服务优秀奖五连冠；在国际上，海尔集团和张瑞敏个人获得美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”。
(六)资本扩张是海尔腾飞的法宝
张瑞敏从接手一个亏损147万元的小厂起步，16年后海尔销售额达到406亿元，增长速度令人咋舌，年增长率达到80%以上。这在世界工商企业发展史上也是不多见的。海尔腾飞的重要法宝就是：资本扩张和国际化扩张。
1、资本扩张开辟海尔新天地
从1984年至1991年海尔坚守主业，一心一意做好冰箱，以品牌为代表的企业形象得到弘扬，企业也成功迈过了资本原始积累这一道坎。1991年起海尔开始采用新的扩张方式——实施资本扩张战略。海尔继续以钱滚钱，收购经营不善的企业，连续兼并了18家企业，经营规模迅速扩大。海尔资本扩张的主要经验是：
(1)海尔兼并理念的特色——“吃休克鱼”。
国际上通行的几种兼并模式在中国不好用，张瑞敏为此提出有中国特色的兼并盘活理论——“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不佳的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。
“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。有了海尔管理“模块”，兼并企业变得简单、容易。凡兼并一个企业，只要派去一位主要领导以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人即可。通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，恢复活力。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损达5、5亿元，而最终盘活的资产为15、2亿元，实现了低成本扩张。
(2)海尔的资本扩张理念的特色。
海尔在扩张上提出的理念是：兼并注重提高质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名；多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。
张瑞敏和海尔人认为，既然海尔的目标是世界500强，既然世界级企业都在搞跨行业经营，海尔就不能不搞多元化经营。
张瑞敏搞多元化经营的思路十分清晰，海尔探索出了一套“东方亮了再亮西方”的理论。这个理论包含两个原则：第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。海尔先发展与己相关系数近的产品，后发展相关系数远的，从“冰箱最好”扩张到“整个家电行业最好”，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。
海尔在多元化扩张上也是非常慎重的，一件事做成再做第二件，不熟悉或人才没有相应准备的领域决不涉足。张瑞敏指出：“很多企业搞多元化不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没有必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。”多强的人才做多大的规模，这也是海尔扩张的一个重要理念。
(3)海尔的兼并重组形式。
海尔在资本扩张过程中，探索出了不同的兼并重组形式。
一是整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，这是一种行政行为。
二是投资控股。对于跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式，这是经济行为。
三是品牌运作。以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。
四是虚拟经营。这是品牌运作的一种高级形式，通过强强联合，实现优势互补，新造一条活鱼。
这四种兼并重组形式实质上反映了海尔扩张之路走过的三个阶段：产品运营阶段、资本运营阶段、品牌运营阶段。
(4)海尔的扩张模式。
海尔集团的模式不是一列火车，而是一支联合舰队。
中国企业向外扩张时往往采用“火车头”式的组织模式，即某一主业获得成功后，在实施“多元化”的过程中，把其他行业挂在主业后面发展，来一个挂一个，结果，车头无论有多大动力，最终也会被拖慢速度，直至停下来。
海尔集团的模式则是“一元化”与“多元化”的组合，即“联合舰队”模式，集团实行事业部制，每一个事业本部都有独立战斗能力，随时可以组成新的阵容，既能各自为战，又能联合作战，最终实现整体大于各部门之和的市场效果。
2、国际化扩张让“中国造”在全球扬眉吐气
张瑞敏说：“中国企业的未来取决于彻底改变传统体制，参与市场竞争，实行产权约束，实现国际化。就最终目标而言，实现国际化是企业生存发展的必由之路。”1997年海尔把国际化确定为前进日程上第一位的问题，张瑞敏带领海尔人以坚实的步伐进行国际化扩张。在国际化进程中，张瑞敏和海尔赢得国际舆论的不断喝彩。一个本不起眼的小厂从此让“中国造”在全球扬眉吐气！
(1)国际化逐渐成为海尔前进日程上第一位的问题。
面对严峻的竞争压力，1994年海尔在国内率先喊出：“与狼共舞，挑战国际名牌。”1995年海尔为自己定下二次创业的目标——创海尔国际名牌。为实现这一目标，海尔奉行的战略是，在引进先进技术设备后，赶快吸收消化，赶快培植起自己的人才创新体系、技术创新体系和管理创新体系，争取在尽量短的时间内能与国际大公司在同一起跑线上赛跑。
正当一些企业只贪图出口一批东西，以低价换取外汇的时候，海尔定的方向却不一样，它不为创汇而为创牌。当时海尔与国际大家电公司比起来还非常小，这些国际家电大公司都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。张瑞敏有句掷地有声的名言：在与跨国企业的抗争中，中国企业如果失败，海尔也希望成为最后倒下的一个。它表达了海尔始终不渝的理想——让海尔“中国造”在全球扬眉吐气。
1997年，海尔首次喊出“海尔中国造”，国际化逐渐成为在海尔前进日程上第一位的问题。为什么非要提“中国造”？因为在国际上虽有许多“中国生产”的产品，但以中国品牌形象出现的却很少。而目前“中国造”的产品在国际上给人的印象往往是技术含量较低的廉价产品。“海尔中国造”就是要在世界上打响中国的名牌。这不仅是为了出口，更是为了创造强大的国际竞争力。
(2)海尔国际化市场战略是“先难后易”。
海尔国际化市场战略的独到之处，是“先难后易”。所谓“先难后易”，就是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。在这方面比较成功的是冰箱进入德国市场。在欧盟国家中，德国市场是最难进入的。海尔就专攻德国认证，一攻就是一年半，通过认证之后，就把生产的冰箱运销德国，然后守着25名德国经销商，提出要求把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得的“+”号最多，最后德国人当场签订了2万台的合同。
具体做法上，海尔依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市场开拓。在一个外国市场上，海尔看哪一种产品竞争力最强，先用它当尖兵进入市场，叩开市场大门之后，其他产品再跟进。美国市场就是用冰箱先打进去，后来再跟进洗衣机。海尔空调在法国和意大利先冲进去，现在，冰箱、洗衣机跟着它往里冲。目前海尔产品已出口到世界上的102个国家和地区，其中60%以上在欧美地区销售，海尔成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。
(3)海尔“三分天下”的市场全球化战略布局。
面对国际风云变幻，张瑞敏提出了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想，以不变应万变。
所谓三个1/3，即国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。为什么这样呢？因为目前国际市场经济的发展有一个非常显著的现象，就是今后形式上的国界不再存在，完全是区域经济一体化现象。海尔采取的一个措施就是，在共同体中某一个国家设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，我们就可以从这个国家输送到共同体的其他国家，可能是零关税或低关税。现在印尼设有一个工厂，冰箱、空调、洗衣机等产品都生产，然后出口到东盟的其他国家都没有问题。
(4)要把“海尔的国际化”变成“国际化的海尔”。
对于海尔最终要实现什么样的目标，张瑞敏的理念非常清楚：要把“海尔的国际化”变成“国际化的海尔”。
海尔人认为“国际化的海尔”和“海尔的国际化”有质的不同，“海尔的国际化”是“国际化的海尔”的一个基础，只有先做到了“海尔的国际化”才能成为“国际化的海尔”，国际化是海尔的目标。在进行“海尔的国际化”的时候，要求海尔的各项工作都达到国际标准。这主要体现在质量、财务和营销三个方面，都要达到国际标准和国际水平。“国际化的海尔”则意味着，海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔可能成为国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体，最终成为一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
四、冯景禧：管理靠人去实行
冯景禧档案：
1922年出生于广州，16岁孤身赴港谋生。1958年他与郭德胜和李光基合伙创办永业企业公司。1963年，他又与郭德胜、李兆基合作成立新鸿基企业公司。1981年，他以28亿港币买下九龙美丽华大部分产权，做成了当时世界上最大一笔地产交易。冯景禧以他在地产方面的出色经营而成为巨富。
1982年3月29日，香港各中文报纸均在第一版报道了新鸿基财务正式成为新鸿基银行的消息，并说新鸿基银行的客户存款总额超过31亿港元，总资产达42亿港元以上。作为新鸿基银行有限公司主席的冯景禧，则是一位白手起家、靠个人奋斗、屡经挫折而获得成功的香港财政经济界巨擘。
冯景禧管理智慧：
冯景禧，1923年出生在广州市一个商人家庭。他没读完中学，16岁就到香港卑利船厂当学徒。随后在广州、香港当货币兑换店的跑街。他曾与人合作经营过酒楼，从事过黄金的买卖，但都以失败而告终。1948年他在香港运鱼往台湾销售，谁知鱼在运输途中死掉，使生意遭挫。后来他在台湾买了一批香蕉运回香港，谁知遇到了风暴，船被吹离了原定的航向。由于耽搁了时间，使大部分香蕉烂掉，生意再遭失败。直到50年代初，他的生意才有了转机。这转机是由于中朝人民抗美战争带来的。那时，他把被美国禁运的战略物资如汽油、橡胶轮胎、机器零件等，通过澳门商人向内地出售，获得了丰厚的利润。50~60年代，香港的房地产蓬勃发展，他与友人一道开办了新鸿基地产公司。由于善于经营，很快成为香港一家规模较大的房地产公司。1969年，他创办了新鸿基证券公司，并在新成立的远东股票交易所得到了一个席位。这个席位，使新鸿基的股票能够上市交易。从此以后，新鸿基证券公司逐渐成为香港最大的股票经纪行和经营多种业务的独立机构。在不到7年的时间内，使这家只有8个职工的经纪行一跃而成为拥有上千名职工的大公司。新鸿基还与美、法等财务机构建立了合作关系。此外，在伦敦、马尼拉、新加坡、纽约、北京等地开设了办事处。
新鸿基集团(包括新鸿基证券公司、新鸿基地产公司和新鸿基银行)确实获得了成功，写下了光辉业绩。
冯景禧在事业上获得如此辉煌的成就，是同他独特的管理方法分不开的。
财物欲尽其利，管理欲尽其力，都少不了人的力量。但人多为患，关键在于合理地组织和使用。在企业管理方面，“新鸿基”实行精兵简政。现在，全公司1000多名职工经营所属的分公司支行及派往国外的办事处，每处不过2~3人，这不仅省掉了许多支出，减少了领导层次，更重要的是避免了扯皮推诿，有利于锻炼人才。
他常说：“服务行业的财富靠管理，而管理又是靠人去实行的。”他的难能可贵之处在于能以宽宏的气度和细密的观察，做到知人善用。他用人的艺术是融东西方优点于一体，既有西方人科学的求实精神，又有东方人和谐的情趣气氛；既有美国的科学管理原则，又有日本企业的以感情为核心，妙在东西合璧，合二为一。
他非常注重网罗年轻干练的专业人才，特别是曾在国外高等学府深造、具有金融知识和经营才能的青年人。现在他的公司有40%的职员具有大专以上的水平，年龄在30岁以内。他提倡日本的“为企业服务终身”的思想。照他的说法，就是“要像一家人一样，为某一企业奋斗终身，而生活福利也要逐步提高”。他常说：“先要学会做人，才能学会做事。”对不能尽职的职工，他的责备是严肃的，俨然是一位“铁血将军”；对要求辞职的职工，他愿闻己过，反省自己是否有亏待人的地方。若有，则真诚道歉，全力挽留。他正是基于“给企业培养一个人难，丢掉一个人容易”的认识，所以才这样做。
据说冯景禧采取分权放权的办法，让属下多抓具体的事情，一般日常事务，他很少过问。他主要精力，是集中于处理公司内外政策方面的事情和发展新业务。公司里的日常事务由各部门经理作对口性处理，他一般不干预。他有五个孩子，只有一个在“新鸿基”任职，而且像公司里的其他行政人员一样，并无特权。仅从此事可见，他是严于律己的。
他自己在新鸿基集团一向做事认真，以身作则。正像他的秘书所说的，他几十年如一日，永不会迟过早上九点上班，一上班就紧张地工作，中午总是安排得满满的会议或午餐，下午参加酒会后返回公司办公，晚间则与部门经理和高级职员商谈工作，不到晚八点是不会下班的。