经理人的六项战略修炼
马克·麦克内利著
《孙子兵法》的应用
在中国，第一个皇帝秦始皇就研究过《孙子兵法》，他正是运用这些原则才在
约公元前200年第一次统一了中国。21个世纪之后，毛 泽 东运用《孙子兵法》在1949年打败了蒋介石和国民党人，重新统一了中国。孙子的思想对毛 泽 东关于游击战的
论述也产生了影响，后者又对从东南亚到非洲直到美洲的共 产主 义革命提供了战略
指导。
《孙子兵法》大约于公元760年被引入日本，日本的将军们很快将它奉为至宝。三个最著名的日本武士——织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通《孙子兵法》，
正是这些思想使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。
在西方，《孙子兵法》于1772年首次出现在欧洲，它被当时的一个耶稣会传教
士翻译成为法语。鉴于拿破仑对一切军事事物都有的浓厚兴趣和对中国文化的浓厚
兴趣，他很可能读过《孙子兵法》并受到该书的影响。
利德尔·哈特（B.H.LiddellHart）——他的装甲战理论导致了德军闪击战的形成和发展——作为英国军事历史学家也惊讶于《孙子兵法》所提出的军事哲学的
深刻性和指导性。令他感触最为深刻的是，孙子的思想和他自己的战争理论极其相
似；他认为如果《孙子兵法》能够被参加第一次世界大战的将军们广泛地阅读并接
受的话，那么战争中由于阵地战所导致的许多可怕的屠杀将会得以避免。
《孙子兵法》里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。速
度是成吉思汗以及他的蒙古游牧部落取得胜利的一个基本因素。罗马人巧妙地运用
结盟来“形敌”，使得他们能够扩张并巩固其帝国。《孙子兵法》所阐述的秘密行
动和使用计谋的原则在第二次世界大战中的许多重要战役中被普遍应用，不仅日本
将它运用于偷袭珍珠港，而且盟军在法国登陆的确切地点上误导德军也是这些原则
的成功运用。运用智慧是美国在古巴导弹危机中取胜的关键因素。越南共产党以避
实击虚的原则来求得生存，苏联红军也使用避实击虚原则在斯大林格勒给德国第六
集团军以毁灭性的打击。
最近，孙子阐述的原则又在沙漠风暴中得以检验，美军通过控制领空来监视伊
拉克军队的行动并掩护自己军队的行动，施瓦兹科普夫将军（H.NormanSchwartzkopf）在攻击地点上愚弄了萨达姆·侯赛因。施瓦兹科普夫威胁要在伊拉克军队的东部以
两栖方式展开进攻，实际却迂回到西部攻击伊拉克军队，因此以极少的伤亡获得了
漂亮的胜利。计谋、速度和攻击敌人的弱点——全是《孙子兵法》中的理念——导
致了作战中惊人的成功。
《孙子兵法》在企业中的应用
现在，《孙子兵法》的魅力早已经超出了军事领域而延伸到了工商业领域中，
因为工商业的本质就是竞争，孙子的原则非常适合于这种竞争的商业环境。在美国
和欧洲，《孙子兵法》在无数关于战略、组织和竞争的书籍中被广泛引用，其中的
精彩字句被论述工商业问题的无数文章所摘录。流行电影《华尔街》讲述了一个公
司兼并和恶意收购的故事，影片中的恶棍格登·哥库和年轻英雄巴德·福克斯之间
的较量借用的就是《孙子兵法》中的智慧。在飞速发展的亚洲工商业界，孙子的战
略原则被视为神明，无数的CEO们运用这些原则使他们的公司走向了繁荣。经商和
战争一样，都是建立在士气和装备基础之上的意志、活力和速度的竞争，都要高效
率地、有效地使用稀缺资源，都是永恒的和不断变化的，全球的许多工商业人士都
发现了孙子的教诲的价值。
遗憾的是，对于许多希望从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说，除了
阅读《孙子兵法》之外，没有别的途径；但是，要将孙子对军事行动的阐述直接应
用到当今的企业中来，却并不是一个简单的任务。《孙子兵法》是根据军事主题来
安排的，对于读者来说，要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许
多人在做过这种尝试之后，发觉这个任务太容易令人知难而退了。因此，为了在现
今商业世界和孙子的古代智慧之间提供一个更为直接的桥梁，我开始写作这本书。
这本书取材于《孙子兵法》，我将它们加以重新组织以便能够更好地揭示其中
有关竞争战略的历史性的洞见，并将这些原则以可读性更强、更具有实用性和操作
性的方式应用到工商业领域。我的希望是，人们能够运用本书中的原则来制定战略，
从而使他们自己的公司更具有竞争力。这是非常重要的，原因主要有以下两点：
首先，越是具有创造性的竞争越会为公司的股东创造繁荣，越能为顾客提供低
价的、更好的产品和服务。而且，竞争战略的改善并非总是意味着一个公司必须从
另一个公司手中夺走一块蛋糕，创造性地运用战略更可能导致产生一个更大的蛋糕。
汉堡王在1993年底对自身经营状况的彻底检查，激励了他们通过竞争来提高自身的
产品质量和服务水平。麦当劳为顾客提供了更多选择，他们将其产品整合推出了
“超值套餐”，而且还提高了服务水平。温迪斯（Wendy’s）在其创始人大卫·
托马斯（DavidThomas）指挥下发起了一场营销闪击战。当宝洁公司的止痛药新产品艾立服投放市场时，它和其竞争对手的广告战确实提高了整个止痛药市场的销售
额。
确实，从全球的角度来看，当一个产业或一个国家的竞争最激烈和最有创造性
时，在这个市场上的公司往往也能够在其他市场取得更大的成功。一个市场上的竞
争越有创造性，公司生存和繁荣的机会就越多。基本上来说，创造性的竞争意味着
生活水平的提高。
其次，企业的领导者通过运用《孙子兵法》中的原则并进行更有创造性的竞争，
就能够避免由于迟钝的战略思维导致公司缩减规模而给公司带来的巨大损失。就像
第一次世界大战中由于部分将军缺乏战略远见而牺牲了数百万士兵的生命一样，在
这第一次全球大竞争中，许多公司也发生了类似的悲剧。虽然有些规模缩减是必要
的，但太多公司的缩减规模给数百万人的生活带来了负面影响，这是缺乏战略远见
的企业领导者的失误造成的结果。我相信，这本书中的原则如果被企业的经营者和
管理者广泛采用，将有助于避免在将来发生更多的公司悲剧。
企业和军事模式
在这个强调组织扁平化、团队和授权的时代，有些人也许会质疑，一篇关于战
争的文章如何能够运用到当今的企业中呢？有许多论述都认为军事模式现在已经不
合时宜了。
实际上，企业战略最初就是由军事战略演变而来的。在本书中，你会看到古代
和现代的军事组织形式和战略是如何成功实施的，而许多公司对这些组织形式和战
略直到现在才开始有所理解。从中国古代将领在战争中将骑兵和步兵混合使用开始
直到现在，军队已经成功地解决了职能交叉的协调和团队协作的问题。从瑟诺芬时
代的波斯人远征开始，军事领导者就已经聪明地解决了纪律约束与授权委派之间的
平衡问题。在拿破仑时代，通过协调众多军队的行动，使士兵在作战时能够在准确
的时间和地点到达目的地，将军们就已经成功地解决了对远隔千里的众多将士进行
控制和协调的问题。从美国南北战争开始，军事指挥官就通过辛勤的工作把产业革
命所带来的新的技术优势运用于战争之中来获得竞争优势。
营销学权威菲利普·科特勒、艾尔·雷斯和杰克·托特撰写的文章和书籍，解
释了军事战略在企业中的运用。最近，许多像“从军队中产生的新想法”这样的文
章也证实了这一观点。威廉姆·帕格尼斯（Lt.WilliamPagonis）将军在成功地完成了海湾战争的后勤保障之后写出的《搬动大山——海湾战争中的领导和后勤中
的经验》一书取得了巨大的成功，这是又一个真实的军事模式富于活力的证明。
六项原则和本书的计划
为了将《孙子兵法》转用到工商业中，我摘录了我认为在《孙子兵法》中最重
要的和关系最为密切的战略原则，并在以下各章论述。这些原则是：
1、不战而全胜：占领但不毁坏市场
2、避实击虚：攻其不备
3、计谋与先知：最大限度利用市场信息
4、速度与备战：以速度战胜对手
5、塑造对手：运用战略掌握竞争
6、以特质为基础的领导能力：在动荡时代的有效领导
7、运用竞争艺术于实践
每一章中都讨论了这些原则如何应用于现实企业，并以有效地使用了这些原则
的公司作为的例子。
最后一章论述如何将这些原则付诸实践。在孙子永恒的思想基础之上提供了一
个创造致胜战略的系统方法。这本书完全包括了《孙子兵法》，其原文作为插入语
来引用。
战略目标：不战而全胜
就像孙子时代的战国时期一样，现在，全球的企业为自身生存和繁荣而竞争，
不断地发生着冲突。面对稀缺而昂贵的资源和不断变化的环境，竞争者不得不竭尽
全力寻求哪怕极其微小的优势。与此同时，经营者和管理人员不得不应付涌向他们
的来自市场调查和大众传媒的信息洪流；再加上咨询顾问们吵吵嚷嚷地要与企业签
定咨询合同——他们试图推销的战略说不清是真正具有真知灼见，还是仅仅是最流
行的管理时尚。其结果却往往不是清晰，而是混乱；不是平静，而是惊愕。这种情
况，使得建立一种连贯的、富有内聚力的战略变得不是不可能，就是非常困难。
为了解决这个问题，深入理解企业竞争、生存和繁荣的哲学就变得十分重要。这种
哲学要有整体上的综合性、全盘性，并要经得住时间的考验。《孙子兵法》的战略
原则就是这个哲学。战略目标：不战而全胜
许多城邦、国家和帝国是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资
源的控制而建立起来的。如此，他们才能得以生存、保持稳定并扩张、支配其邻国，
而最终繁荣兴旺数百年。
企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个
企业是否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。
与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管
这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业
都必须要生存和繁荣。因此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始
时可能规模很小，但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。
如果一个企业的目标是生存和繁荣，那么企业的战略目标应该是什么呢？孙子
的劝告是：
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。（III。11）
企业的战略目标必须是“以全争于天下”——占领你的市场。你必须要确定所
要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企
业将能够确保生存和繁荣。
在这方面，许多公司都可以作为例子，他们起初都像是一株小秧苗，通过创造
性的战略为市场带来价值，因此成长得非常快，然后继续多年成功地进行经营。他
们不得不在本行业或细分市场里为自己赢得一席之地，以保护自己并在行业内形成
对他们有利的优势，由此获得相对地控制市场的地位。
对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中
的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行
业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越
的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界
定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销
量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，
市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增
加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支
配市场，那么公司繁荣最终就会实现。
在1970年代和1980年代的日本公司为上述观念提供了例证，他们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营企业就像进行战争一样。日本公司成功地扩大了
市场份额，并在许多行业内达到了支配地位。不论在汽车行业、消费类电子产品行
业还是办公设备方面，日本公司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲和亚洲的市场。
这就为日本公司提供了能够影响它们各自行业的能力并能够确保自身的生存，即使
是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。
在美国，通用电气公司的杰克·韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第
一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地
位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬
件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔·盖兹对这个行
业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行
动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个
价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47%，每年的利润额增长是53%。
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有人可能会以瑞士作为例子，认为相对地支配市场对于企业的生存和繁荣而言
并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁荣了数百年，但它并不是通过寻求
扩张和支配地位，而是通过创造一个强大的防御来实现生存和繁荣的。瑞士对国民
的良好军事训练和其险要的地势相结合，使得攻击它的成本比攻克它能获得的利益
要大得多。瑞士还利用他们的中立国地位为全球的交战国服务，他们作为中间人在
为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了关键性的作用。瑞士利
用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一个很好的自我防御的位置。
同样，拥有低市场份额的企业，如果在行业中能够找到可防御的位置并且具有
长久的利润，那就确实可以生存。他们确实通过了解自己的优势和劣势并运用战略
为自己创造了生存和繁荣的空间。
然而，这些类似瑞士的企业的生死取决于具有市场支配力的企业的喜好。就像
世界上主要的大国，在任何时候，市场的领导者都可以决定是使这些小“瑞士”为
实现自己的目的服务，还是消灭他们。虽然小企业在被消灭之前会给市场驾御者带
来许多问题，在最后还是会被消灭。因此，控制你的公司命运的惟一正确的办法，
就是向相对地支配市场而努力，这必须成为你的目标。
太公曰：“疑志不可以应敌。”（III。23孟氏）
完整地占领你的市场
尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标，但在追求过程中也不可盲目。
用兵之法，全国为上，破国次之。
全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，
破伍次之。（III.1和III.2）
最好的政策是在达成胜利的时候，天下还能保持“完整”。从商业的意义上来
说，这就意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。
下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏
的例子。
在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司（PhilipMorris）拥有“万宝路”（Marlboro）这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在1992年，仅在美国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超过了象坎贝尔·
索普（Campbell’ssoup）这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元----如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润
额足以使它在《财富》100强中名列前茅。
然而，由于一些打折销售的香烟品牌的出现，万宝路的市场份额逐渐下降。为
了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普·莫利斯公司的CEO同意将万宝路
香烟的价格每盒下降40美分，也就是20%。这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试
为基础的，市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分
点的市场份额。但是，这个测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反
应；也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什
么样的反应。
竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者
的疯狂降价，不久就没有人能够赚到钱了。菲利普·莫利斯公司自己减少了10亿美
元的利润，而华尔街的反应是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了134
亿美元。股票价格下降了23%，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，
也是菲利普·莫利斯公司25年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力，菲
利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工（将近员工总数的8%）并且关闭四十
家工厂。最后，由于董事会里没有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁减计划，他
只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，
是很难从中获益的。
航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。在放松管制之前，航空
公司除了降价之外还有其他一些竞争手段。但是，在放松管制和像人民快运（PeopleExpress）这样的竞争者（主要特点是机票便宜、服务简化）进入市场之后，竞争的性质就发
生了变化。1980年代，兼并、接管、破产和重组风起云涌。1990年代早期，在主要
航空公司之间出现了持续的价格战。甚至在美洲航空公司（AmericanAirlines）的CEO罗伯特·克兰度试图通过取消折扣、简化费用结构来恢复行业健全的定价时，
其他航空公司却选择了对他的提议不屑一顾。相反，他们的反应是更大幅度的降价。
自从放松管制之后，120家航空公司走向破产，从1989年到1993年，整个航空业损失了120亿美元的利润；从1989年到1995年，整个航空业解雇了100000名员工，同时，未被解雇的员工的工资也被迫削减。实际上，在1989年到1993年间，只有一
家航空公司能够持续盈利——那就是西南航空公司（SouthwestAirlines）。在航空业中因价格战而引起的问题也同样打击了飞机制造业。象波音公司这样
的大公司也损失惨重，从美国本土的航空业订购的飞机数量来看，1989年是1800架，而在1993年已经降到了350架，这迫使波音公司削减了数千个职位。实际上，到1996年，飞机和零部件制造业已经损失了250000个职位，其中大部分原因是航空业的问
题所造成的。
即使消费者也受到了折磨。尽管机票价格的降低使更多的人可以乘坐飞机，但
大部分旅客对此行业却并不满意。员工数量的减少和报酬的削减降低了为消费者提
供的服务水平，并且，航空服务人员和消费者的怨气都在上涨。新型的飞机为了节
约成本，机舱的空间比原来小了将近一半，乘客们感到拥挤不堪。而远远超过服役
年限的老飞机的大量使用，使得乘客对飞行安全性的担心大大增加。
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从这个结果来看，从1989年到1995年间，整个航空业的公司既没有达到西方的成功标准，也没有达到东方的成功标准----他们既没有提供利润，也没有提供工作
职位。正如你所看到的，如果行动过后一无所获，那么夺取“整个天下”对你毫无
意义。战略就像生活一样，你做出你的决策，然后，决策造就你。
《孙子兵法》认为：
兵者凶器，死生存亡系于此矣，是以重之，恐人轻行者也。（I.1李筌）
中国古代的兵圣都曾对战争所带来的可怕力量敬而远之，因为这种力量会引发
许多意想不到的境况发生。因此，也不应该轻易地就进行企业间的“战争”，必须
在仔细权衡过竞争对手的可能反应，预测了可能出现的结果并详细了解了行动的风
险和收益之后方可行动。
孙子对此有许多论述：
战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷
霆不为聪耳。
百战百胜非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。（IV.9；III.3）因此，战略目标应该不仅是在保持行业不受损害的基础上取得市场支配地位，
还要做到“不战而胜”。
不战而全胜
你也许会认为这是一个荒谬的题目，一本题为《孙子兵法》的书，为什么孙子
会认为“不战而胜”最好呢？同样，这也恐怕不该是致力于争夺市场份额的公司的
主要任务吧，倘若如此的话，不与竞争对手进行争夺，又如何赢得整个行业呢？《
孙子兵法》提供了更多的真知灼见：
不贵杀也。
争胜于白刃之前者非良将也。
战者危事。
故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。
以计取之。
（III．1李筌；6贾林和王皙；10孙子和李筌）
这一点可以从两种流行的游戏之间的区别来得到说明：亚洲人喜爱的围棋和西
方人喜欢的国际象棋。
在国际象棋中，目标是通过消灭对方的棋子而努力吃掉他的“国王”，实际上，
我们常说的“将死”来自于波斯语中的“shahmat”，意思是“国王死了”。在游
戏的开始，棋盘上布满了棋子，但最终国际象棋的棋盘就像是中世纪的古战场，星
星点点地分布着一些“死子”，“国王”被擒获，棋盘上除了不多的几个子还在，
其他的地方已经空空如也。
但古老的围棋却与此相反，它起源于4000年前的中国。围棋中的取胜者要通过
最少的子力来占领最大面积的地盘（无论黑子白子都是如此）。交手的双方都可以
通过包围对方的子来占领地盘。在围棋中，吃掉对方的子对于占领地盘这个目标而
言则是次要的了。在高手对局中，通常没有几个子会被吃掉。
与国际象棋不同，围棋一开始棋盘是空的，双方轮流出子来占领地盘。棋手根
据需要将棋子放在棋盘上的任何一个位置，要在获得地盘和过度扩张领土之间进行
权衡。最好的策略是“围空”，也就是先占领一块比较空旷的地盘，随着棋盘上棋
子的不断增多来攻击对方比较孤立的棋子。如果棋手只满足于防御一小块地盘是不
能最终获胜的，它必须要以攻为守，使对手始终处于防御状态。对于高手来说，游
戏结束时，棋盘上的棋子数量只需要足够控制最大面积的地盘就行了。
在商战中，应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最
小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你
的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战
和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。这种方法会使你
拥有一个不受损害的完整行业，能够使你的公司控制一个健康的行业而不是伤痕累
累的行业。
更其旌旗，车杂而乘之，卒善而养之。
是谓胜敌而益强。（II。18-20）
有许多种方法可以实现“不战而全胜”。对竞争性行业的研究表明，那些精心
设计的、间接的、不易被察觉的攻击更不易引起对手的竞争性反应。显然，任何能
够拖延或不引起对手竞争性反应的成功的攻击行动，都能使攻击者赢得市场份额。
更进一步讲，那些对防御者来说是出其不意的攻击，或者防御者难以做出有组
织的反应的攻击，将延缓或是避免他的竞争性反应。例如，研究表明，尽管对于防
御者来说，对新产品的侵入有能力在短短六个月内就做出反应，但典型的反应时间
却是十一个月。事实上，一些攻击甚至在四年内依然没有引起反应。
相反，大张旗鼓的攻击、被认为具有重要威胁的攻击（例如直接指向防御者最
重要的市场的进攻）、以及那些被防御者认为自己能够成功地做出反应的进攻大多
会引起一种强烈的竞争性反应。此外，研究还发现，价格上的竞争极易激怒对方，
相对于其他竞争形式来说，防御者更容易对价格战作出反应。价格进攻比其他形式
更为迅速而直接地受到回击。
很明显，如果希望不战而胜，就必须使用能够顺利地取得市场份额，同时对行
业不造成损害的战略和策略。
总之，必须牢记的是，取得市场支配地位只是手段，生存和繁荣才是最终目的，
不能为了战斗而战斗。战斗会消耗有限的资源，如果消耗一空，最终只能是不堪一
击。就像我们看到的作为例证的烟草和航空业一样，必须避免直接的价格对抗，因
为激烈而漫长的价格战会毁灭一个行业。间接进攻和不战而胜意味着你的公司将使
用更少的资源，并且对整个行业没有丝毫的损害，这样才有可能在一个健康的行业
中取得支配地位并保持繁荣，而不是在一个千疮百孔的行业中苦苦求存。至于如何
做到这点并占领市场，则要由《孙子兵法》的其他原则来解释。
避实
夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。
1991年2月24日，美国海军陆战队第1师和第2师向阻挡他们进军科威特城道路的伊拉克部队发起了攻击。这次进攻的地点正是萨达姆·侯赛因所预料的位置，
这是美军解放科威特行动所能采取的最直接的路线，而这里正是伊拉克独裁者百万
大军的布防之地。
但是，沙漠风暴行动真正的攻击力量却被安排在上述地点以西200英里。在美
国海军陆战队成功吸引了伊拉克军队注意力的第二天，猛烈的炮火宣告了联军第18
空降军团和第7军团联合攻击的开始。这两个军团绕过了侯赛因的防线上最强大的
部分，轻而易举地突破了伊拉克军队的防御（见图2.1）。尽管在数量上不占优势，
但是通过集中优势兵力攻击对手的薄弱之处，联军俘获了伊拉克数以千计的俘虏和
成吨的军事装备，并把伊拉克引到了和平谈判的桌子前——所有这一切都是在100
个小时内完成的。
在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这
个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成
功。
·避实
避实击虚。这是《孙子兵法》的核心理念，其他的原则都是遵循这一原则而产
生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打
败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。
在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这
个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成
功。
不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。
让我来给你举一个企业的例子。从1990年开始，凯马特（Kmart）花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资
30亿美元要与前景看好的沃尔玛（Wal-Mart）进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的
直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降
价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨
大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的
新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么
积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水
平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说：
“这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。”
在1995年初，凯马特的董事会迫使其CEO辞职。这位CEO对沃尔玛优势的直接进攻给公司造成了巨大损失：使凯马特的市场份额从35%下降到23%，利润下降或
为负数，股票业绩平平。而在此期间，沃尔玛的市场份额却增加了一倍，达到了40%
；利润迅猛增长，股票价格也涨了四倍。
避实击虚的原则使发生的这一切都非常清晰明了。凯马特在沃尔玛的优势——
成本结构上与其较量，因而失败了。它没能在运营成本上取得比沃尔玛低五个百分
点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说：“全面的价格战意味着他们破产会比我们
快5%。”
将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。（III.9）
这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危
险的简单推理，这种思路极具诱惑力，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样
的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来
取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可
以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产
出一种很好的棒棒糖（或是相机、汽车等等），那么我们也可以。这种竞争模仿战
略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。
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要尽可能多地了解对方的人员。经营者是行动迅速还是在采取行动时速度迟缓？
他们对你的进攻将如何反应？这些都是你在进攻之前就必须了解的。
如第2章所提到的，惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而，即使好的企
业也会犯错误。
1994年9月下旬，惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将
IBM的顾客吸引到惠普公司的9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预
言家看着一台AS/400说：“但是在这里我没有看到清楚的未来”。惠普公司的广告
试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对IBM公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。
如果这次攻击早点实施的话,惠普公司可能已经消灭了它；当时IBM公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。然而，惠普公司的经营团队
没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳（LouisGerstner）所率领的IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使
企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的
反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告
中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后
拼死一搏。广告的标题是：“尝试一下吧，惠普。”在广告中，IBM公司还趁机将
拥有AS/400和拥有HP9000的好处作了一番比较。
结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有
一点成功，但也很有限。有人说：“最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司
是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，
直到最后。”一个行业杂志注意到，“对惠普公司的行动进行审视后，我认为惠普
公司对AS/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯·于承认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。他同意“AS/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。”
在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面
较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对
手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，
在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处
理这个威胁的紧迫感。
那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直
寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法
同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地
继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM正面较量。
这并不意味着永远不要进行正面的较量；而是说不能用正面较量去实现主要的
目标。就像下面《孙子兵法》中所说的那样，你可以先用次要的产品发动一场小的、
直接的攻击以试探对手的反应。当你找出其中的规律后，你可以在下次利用它来预
测对手的反应。然后，你就可以利用得到的对对手的新的了解，制订战略攻击对手
的更重要的产品种类。
某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些
从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础，必然能够很好地做到这一点，因为
他们的业务以此为基础。企业合并和收购的失败在很多情况下是由于收购企业没有
仔细研究目标企业，错误地估计了当时的情形。
在股票价格瞬息万变、需要钢铁般意志的风云变幻的收购环境下，汉森太平洋
有限公司能够取得成功的重要原因是他们对对手的想法的深刻了解。尽管格登爵士
说他从一页纸的信息中就能够获得他所需要的有关目标公司的全部情况，但这是因
为他拥有一批优秀的雇员，他们对收购目标进行深入研究并将所有的信息浓缩在一
份有用的文件中。另外，格登爵士同投资银行业有着密切的联系，他们可以向他提
供目标公司当前管理状况的洞见。精确的分析结合第一手的情报使得竞争研究做到
了极至。
了解自己
先知不能只停留在熟知竞争对手上。你必须了解自己公司的强势和弱势。
故曰：知己知彼，百战不殆。
不知彼而知己，一胜一负。
不知彼不知己，每战必殆。（III.31-33）
所以，要用自己的强势去攻击对手的弱势，并防止被对手打个措手不及，认清
自己的强弱之处是非常重要的。你必须广泛地了解自己企业的情况：你的顾客是谁，
为什么他们要购买你的产品，产品的成本是多少，哪种产品利润最大、哪种最少，
你的主要流程是什么，你的资金周转时间是多长，你的重要的管理人员和雇员是谁。
你必须了解这方面的详细情况，并且应该建立在实时了解的基础之上。
知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。（X.23）
作为一个战略决策者，为了了解公司的能力，必须获得第一手资料。你可以在
每天的走动管理中，通过与管理人员和雇员的谈话一点点地搜集信息。为了对公司
的强弱之处有一个更深入、长期的了解，你可以利用一个涵盖企业的所有领域的框
架结构图做一个全面的自我评估。
在《孙子兵法》中，经常提及诸如“五个基本因素”和“九种地形”等军事架
构。同样，虽然对马尔科姆·波德里奇奖（MalcolmBaldrigeAward）的有效性和作用存在争论，但波德里奇框架本身却是一个获得大量包含企业经营细节信息的好
工具。波德里奇的七个类别包含以下相互交叉的职能：领导、信息和分析、战略计
划、人力资源、流程质量、经营结果和客户满意度。因此，这提供了一个优秀的组
织调查的方法，可以使你以更结构化的方法找到自身的强弱之处（不论你是否想获
奖）。通过迫使你回答一些诸如“三年的数据是否说明你从一定数目的顾客那里得
到回报”的问题，并提供证据，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的强弱之处。
·利用信息技术
信息技术对于获得实时控制和了解企业生产经营状况是很有用的，因为它可以
用来收集大量信息而且有助于对这些信息进行分析。在孙子生活的时代，击鼓和摇
旗被当作指挥信号，现在计算机技术的发展速度和普及程度可能是孙子无法理解的。
然而，如果孙子熟知计算机技术的用处，他应该会很容易的利用它获得竞争优势。
例如，在佛蒙特州的肯林顿有一家公司名为S-K-I有限公司。单从公司的名称上看，S-K-I公司是经营滑雪场的，然而它并不是一般人所理解的典型的经营滑雪
场的企业。它拥有自己的信息系统，不仅只应用在诸如员工薪资的管理这些日常事
务上，而且应用于对经营状况进行实时控制以赢得竞争优势。
S-K-I有限公司在主要坡道上设置了天气监控设备，用以决定造雪机的水和空气的最优配比，这些设备由一间中央控制室监控。他们用条形码扫描仪对顾客的消
费行为进行追踪，记录他们游玩的雪道、在滑雪场中的酒吧和餐馆的消费，然后将
员工布置在那些地方。他们拥有一个可以追踪250万滑雪者的数据库，目的是为了
通过整理这些信息来了解滑雪者的居住地点、喜爱的雪道以及对滑雪场娱乐场所的
偏好；然后直接将邮件发给滑雪者，吸引他们到S-K-I有限公司的滑雪场来。最后，
这个信息系统还能以报表的形式表明在一周甚至是一天之内各个场所和部门的赢利
或亏损情况，再据此采取适当的措施。
S-K-I有限公司利用该系统取得了骄人的财务业绩。S-K-I在1959年到1989年的三十年间利润持续增长，1994年收入创记录地达到9900万美元。
需要提醒的是，S-K-I有限公司要求管理人员必须经常提早到滑道上亲身体验一番，要不然你会认为S-K-I有限公司只是利用计算机处理事情。S-K-I有限公司的CEO普莱顿·史密斯说：“这是一种亲身体验顾客经历的方式。”
了解你的市场
除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外，还必须了解自己将要进行战
斗的“地形”，也就是商业环境。
凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计，知险易则能审步骑之利，知广狭
则能识众寡之用，知死生则能识战散之势也。（I.6梅尧臣）
要了解商业“地形”，需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将
进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后，你才
能够规划市场的“险易”，以及力量的使用是集中还是分散。
为了了解市场的基本信息，你可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市
场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而，
你作为战略制定者，为了得到市场信息反馈，必须建立基础结构。没有这个基础结
构，你需要了解的大量市场信息就会被丢失。
非常令人吃惊的是，在大量的企业案例中，这些企业内部本来有关于市场和竞
争对手的重要信息，但企业内部的基础结构却使得这些信息无法反馈给决策者。我
所说的基础结构是指一种“正式过程”，它能将有关竞争者和市场信息来源与可以
解释这些数据的分析人员连接起来，并且分析人员能将这些新的信息传递给管理人
员使其适时地采取行动。
比如说，伯顿公司（Borden.Inc）是1993年食品业中业绩最差的企业之一，大部分原因是由于它缺乏“先知”。伯顿公司的销售收入从1992年的71亿美元跌到1993年的55亿美元，与此同时，其普通股股票每股收益为-40美分。当时的CEO宣称，内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没
有根据的所谓“统一价格”问题，公司CEO解雇了四十多位地区经理，这些经理拥
有根据当地的情况独立定价的权力。这些区域市场信息来源的丧失，摧毁了伯顿公
司了解这些地区市场的能力。除了这个问题之外，伯顿公司的计算机系统还相互不
兼容；要努力维护它，再加上全公司统一定价和相应丧失了地区市场的情报资源，
导致了悲剧的发生。伯顿公司的CEO说：“如果我们对奶制品部门什么也不做的话，
我们的业绩可能更好些。”作为这些失败的结果，伯顿公司的董事会迫使其CEO和
其他高层管理人员辞职，然后将公司挂牌出售了。
市场信息对于公司已经变得如此重要，以至于一些业界导师用“信息战”来描
述处于同一价值链中的企业相互争夺顾客信息的激烈状况。谁拥有顾客信息谁就有
竞争优势，因为企业可以利用这些信息与顾客保持更加紧密的联系、减少中间环节
并迅速做出决策。在信息时代，“知识就是力量”这句古话对我们来说比以往更加
真实。
作为成熟的战略制定者，你应该培训销售人员发现竞争对手的动向和消费者的
需求，并通过一种方式（如标准形式的报告，E-mail）将信息迅速传递给公司总部。
派出你的市场和竞争分析人员定期与顾客群体和销售人员会晤，搞清楚市场发生了
什么事情。每月或每季都要与分析人员会晤，提供一个讨论这些信息和整体“图景”
的讲坛。
一个专业的化学公司能够在没有大量资源的情况下做到这一点。它的CEO在整
个公司建立了一个情报收集系统。他将雇员分成7人一组的职能交叉的团队。这些
团队被指派的任务是每月浏览十份报纸或杂志，这些期刊是小组成员平时不经常看
的。这种方法可以使小组成员发现他们行业和职能专业领域以外的情况。
通过选出感兴趣的文章，将它们放到团队成员相互传递的文件中，然后每季一
次讨论他们的发现，这些团队就能够自己了解重要的动向。
这些重要的事情被汇集给最高管理层，因此管理人员能在对环境更深入的了解
的基础上制定战略。这也使每一位员工成为自己的预言者，扩大视野，使他们不再
局限于原来的工作领域。
正如此例所表明的那样，尽管可能有太多的信息扑面而来，但是情报处理基础
结构使你将数据转换成关于自己、竞争对手和经营领域的知识。没有这个知识，你
就“每战必殆。”
计谋
了解了自己、经营领域和竞争对手还不够。等式的另一端是确保竞争对手不能
了解你。这就是计谋的由来。
兵者，诡道也。（I.17）
逻辑很简单。为了打败对手，你必须首先欺骗对手的经营者，使他们无法了解
你的计划的真实目的。如果他们不知道你下一步进攻的地方，他们就会迷惑不解，
不能做出有效反击。
吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者寡
矣。（VI.14）
欺骗不但使你能够迫使对手因为错误分配资源而造成资源浪费；而且还由于其
管理层不能确定你的意图，造成你可以进攻的弱点。
故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不
寡。（VI.15）
谈及计谋的使用，我们可以回到汉森太平洋有限公司敌意收购史密斯?科罗那
公司（即SCM公司）的例子。
格登·怀特爵士第一次正式出价每股60美元收购SCM公司，SCM的管理层也对自身公司感兴趣，向股东出价每股70美元。作为回应，汉森太平洋有限公司将价格
提高到每股72美元。为了使格登爵士退出竞争，SCM管理层和美林公司(MerrinllLynch)达成协议，一旦汉森太平洋有限公司获得公司控制权，美林公司有权以很大
的折扣价格购买SCM公司最好的两个部门。
怀特迅速撤消了他的投标书，这在华尔街意味着他将要放弃SCM公司。像希腊
人一样，他显得要登船远航了。SCM管理层也认为战争已经结束，遂放松了警惕。
然而战争远没有结束。与华尔街的惯例相反，怀特在公开市场以每股73.5美元的价
格收购了SCM公司25%的股票，这样汉森太平洋有限公司持有的股票份额占SCM发行在外总股本的27%。SCM管理层气急败坏，将汉森太平洋有限公司告上法庭。汉
森太平洋有限公司积极应诉，最终赢得了这场诉讼。接着怀特又继续收购，将手中
持有的股份增至33%，这使SCM管理层杠杆收购的计划破灭，因为这一计划的实施
需要有2/3的股东同意。
经过多个回合的运作和诉讼，汉森太平洋有限公司最终控制了SCM公司，接着
又漂亮地出售了一些部门（如前所述）。然而，汉森太平洋有限公司的成功之处在
于格登爵士知道不能让对手猜透他的进攻地点和方式。
多设疑事，出东见西，攻南引北，使彼狂惑散扰而集聚不得也。（XI.26孟氏）
汉森太平洋有限公司对SCM的收购只是在经营中进行道德和法律误导案例中的
一个。的确，有许多办法可以欺骗竞争对手。
故能而示之不能，用而示之不用。
近而示之远，远而示之近。
利而诱之，乱而取之。（I.18-20）
在1970年代和1980年代早期，IBM是安全意识很强的公司。在它的研发实验室，卡片阅读器将无关人员挡在门外，安全人员确保夜间所有的办公桌都被锁住，
而且只有少数雇员被准许与记者甚至顾客交谈。1980年代末期，在试图对顾客更加
开放的尝试中，IBM给了员工更大的自由以及接近研发实验室的更大方便。虽然增
加开放性使IBM受益良多，但有时与新闻界自由交谈的权力被滥用了。不同部门的
员工相互攻击对方的产品，太多的员工被允许发表自己对公司战略的看法。结果造
成员工和顾客的困惑。更严重的是，IBM的竞争对手能够抓住并利用IBM员工向外
公开的公司劣势，并对其进行攻击。开放走得太远了。
自1993年接管IBM以来，刘易斯·郭士纳发现有时IBM公司最坏的敌人就是自己。郭士纳建立了一个更加规范的沟通方法，消除了员工之间的争斗，强调团队作
用，确保只有经过批准的信息才能对外发布，从而使公司恢复了秩序。虽然由于下
面要讨论的原因，像IBM这样的大公司不能在其战略方面故意误导别人；但是，一
些简单方法的使用就可以使公司在向顾客传递清楚的、连续的情况的同时，不向竞
争对手泄露自己的弱点。
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·计谋的局限性
很明显，计谋有很多局限性。小企业和私人企业在使用计谋时有更多余地，因
为私人企业不用对公众股票持有人负责，而小企业的行为很少有人注意。相反，对
大的、上市的跨国公司来说，实行全面的欺骗战略就不那么容易。有关他们必须向
董事会和股东报告的规定，在这方面限制了他们的活动空间。而且，那些顾客转换
成本很高的企业，如计算机企业，必须出言谨慎，因为他们的顾客对于他们未来的
产品来说十分重要。
在美国这种开放的文化氛围中，保守秘密更加困难。具有保密习惯的国家在这
方面很占优势。1993年，我参观了日本五十铃公司设在匈牙利的一家汽车制造厂。
这个企业共有500名员工，却只有两名日本人。在与该厂的匈牙利女发言人谈话时，
我得到的印象是，虽然管理人员中有匈牙利人，但这两名日本经理实际控制着整个
公司。而且，有趣的是，工厂里的正式语言不是匈牙利语和日语，而是匈牙利语和
英语。发言人告诉我们旅行团说，工厂不鼓励员工学习日语。我的感觉是，这种做
法可以使高层管理者在战略和计划上保守秘密，而对其他人只就他们认为雇员必须
做的事情进行交流。虽然我认为这种作法超出了对欺骗积极使用的范畴，但这个例
子表明，在某些公司的文化中，保密受到更多的重视和运用。
因此，计谋使用的限度取决于企业是公众的还是私人的、企业规模的大小、企
业的国别。然而，不管怎样，仍然有很多机会使用保密这种方法。你可以通过使用
解雇和其他合法手段约束员工保守秘密，减少泄密。你可以单独组建一个生产新产
品的小组并将他们和其他人隔离开来。最后，你可以避免向记者泄露消息，因为沉
默和误导同样有效。当传言宝洁公司正在考虑制订新的价格计划以削减分销成本时，
宝洁公司的女发言人说，公司目前还没有“一个特别的计划来改变价格，而且我们
不会简单的评价一些将来可能做也可能不做的事。”
速度是资源的替代
兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。（XI.29）
在企业经营中，如同在战场上一样，速度是其关键所在。商业竞争的真正本质
就是“变化”，而且变化的步伐日益加快；慢就意味着灭亡。要在现在和将来的动
荡不安的商业环境中生存和发展，企业必须持久而快速的前进。
执行的速度是及其重要的，这有许多原因：速度可以代替资源；它可以使你的
竞争者受到冲击和震惊；它对利用劣势和机遇具有决定性作用；而且它使你形成一
个冲力（见图4.1）。现在让我们来详细看一看速度的各个方面。
·速度是资源的替代
速度是资源的一种替代。举例来说，在战争中，一个小的、更灵活的部队凭借
行动迅速可以击垮比它大得多的部队。小部队迅速行动，在较大的部队反应过来调
集兵力之前攻击其一部分，这支较小的部队就从“细节”上击败了敌军。通过这个
例子，我想说明的是，小部队能够在对手的其它部分赶来支援以前，将对手的各个
部分逐一击垮。
故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则
我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。（VI.13）
例如，如果你的营销人员用半个小时就可以完成一次电话访问，而你的竞争对
手却需要用两个小时，那么你只需要他们1/4的员工就可以赶上他们。如果你的公
司生产一件产品的时间是你的竞争对手的一半，那么你只需要他们的资产和人力的
一半就可以了。较快的速度就等于较少的资源，进而也就等于投资的更高回报。
1993年，IBM公司在苏格兰格陵诺克（Greenock）的个人计算机工厂把它原先单一的整体产品流水线拆分成六条小的流水线，将原先单位产品的生产时间从五天
缩短到八个小时。这一做法使得在工人减少了30%的情况下产量却增长了50%，并
且，产品质量有所上升，单位成本明显下降。通过提高速度，IBM欧洲个人计算机
分部提高了利润，缩短了交货时间，重新夺回了市场份额。
巴克斯特(Baxter)健康护理公司──美国最大的健康护理产品的销售商，把他们的订货流程的时间缩短了78%，把他们接受定货流程时间缩短了85%，把一个关
键流程的步骤从103步缩减到41步。这使得他们减少了66%的存货，并将所需厂房由原先的34个减少到24个，同时销售额还在增长。
这些并非是罕见的例子。它们很好地证明了当公司较之这一领域的其它竞争者
速度要快得多的时候，它们不管在哪里的投资都有较之其它竞争者二到五倍的回报。
它们也以更快的速度增长。例如，沃尔玛公司的制胜之道就是比它的竞争对手快80%，
这使得它的增长速度要比它们快三倍。据估计，托马斯威利(Thomasville)家具公司要比同一行业的其它厂商快70%，使得它的资产回报率是其竞争对手的两倍。
·行动迅速才能抓住转瞬而逝的机遇
速度也与攻击劣势和抓住机会紧密相连，你必须大胆并充满干劲。
进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。（VI.10）
如果对你的竞争者的劣势攻击太慢，你的竞争者就有更多时间来迎战。这就是
同盟国在第一次世界大战中存在的问题。尽管他们有多次机会突破德国的战线，却
都因为他们缺乏灵活性而永远无法迅速出击来保持开局的大好局面。德国军队却一
直能够借助火车到达被袭击的区域，迅速合拢被突破口，进而反击，收复失地。结
果就是，同盟国不得不将打败德国的期望寄托于用累年的战争消耗德国的资源而把
它拖垮。
从另一角度看，如果你快速进攻，战斗就可能在对方还没有反应过来之前就结
束了。在1940年，德国与同盟国重新开战。庞大而装备精良的法国部队在马其诺
（Maginot）防线后的战壕待命，大多数人都认为第一次世界大战的战壕战将会重
演。然而，一种新的速度因素以坦克的形式被带入了第二次世界大战的战场，坦克
能以猛烈的火力冲入敌人防线，迅速进入敌人难以防守的后方，并造成对手的混乱。
坦克成为二战中德国军队的标志性武器，这一新的战争形式被称为“闪击战”。德
军对坦克的熟练应用，使其绕过马其诺防线并攻击了法国防御体系中最为薄弱的环
节。这是法国在仅仅开战几周之后就投降的主要原因。
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在法国的这场战争中一个不广为人知的事实是，法国拥有比德国军队更好而且
更多的坦克，然而法国却输掉了战争。为什么？原因就出在法国部署坦克的方式上。
法国军队教条式地要求坦克部队分散到行军缓慢的步兵师中，而步兵师最快也只能
以步行的速度前进。
相反，德国部队的战术可以称之为将步兵师机械化（用卡车运送步兵），这样，
步兵师就可以跟上速度较快的坦克，并把握他们突破的机会。此外，德国的作战条
例要求这些坦克大规模集结以提供最大的冲击力和火力来攻打敌方的薄弱环节。这
些坦克师在准备进攻突破的地点大规模集结。因此，在法国，一支较小的德军部队
依靠速度、冲击力和集中火力，战胜了拥有较多坦克但却将其分散到行进缓慢的步
兵师中去的数量庞大的法国军队。
这个例子证明，就算你的竞争者有比你更多更好的装备，你也不必担心，速度
可以弥补这些不足，并使你在反应较慢的竞争者做出反应之前抓住你的机会。
发起讨敌如鹰鹯之攫撮也，必能挫折禽兽者，皆由伺候之明。
是故善战者，其势险，其节短。（V.14杜佑；15孙子）
举例来说，在西南航空公司决定新开辟到阿肯色州的小石城的航线五天后，它
们就有两道登机门建成并投入运营，几周之内他们就获得了这一市场25%的占有率。
当航空业巨头美国航空公司（USAir）在1999年从加利福尼亚州的萨克拉门托航线撤退时，西南航空公司迅速跟进，在取代了美国航空公司的航线几周之内，西南航
空公司就获得了从萨克拉门托到伯班航线的39%的市场份额。
兵贵神速，机不可失。（I.26何延锡）
速度形成冲力
速度可使你的竞争者受到冲击并震惊速度是使你的竞争对手震惊的重要因素。
将计谋与速度结合，你可以使对手的管理层无法洞察你的计划，直到为时已晚。最
初的震惊可以使他们惊慌失措，然后，随着你的进攻一轮紧接着一轮，他们会变得
更混乱、更惊慌。最终，震惊会变为屈服，竞争对手的管理团队最终就会失去战斗
力，不能有所反应了。
在第3章讨论过的汉森太平洋有限公司接管SCM公司的事件中，格登?怀特先生（GordonWhite）取得成功的一个重要因素就是他能够迅速执行战略的能力。在1985年8月，怀特决定进行接管，当8月30日SCM公司管理层试图抵抗接管时，怀特对此的反应是提高他给予的条件。在SCM制定出下一步骤以预先阻止汉森太平洋
有限公司收购之后，怀特转而在9月份进入股票市场执行他的计划。SCM公司的管
理层非常惊讶于怀特先生一反传统的行动和执行速度，于是在9月30日向法院起诉
试图延缓他的速度。怀特的反应是于10月10日提出了自己的诉讼，在11月26日法院
做出了对他有利的判决。在1986年1月6日，格登?怀特先生和他的汉森太平洋有限公司终于赢得了SCM公司的控制权。从战略的概念来看，这场战斗的胜利仅仅花
了100个工作日，其中还包括花在法庭的时间。
怀特先生将震惊和速度结合，使得当SCM的经营者弄清楚他的计划时，他们除
了在法庭上制止他以外也做不了什么了，但即便是法庭上，他们也遭遇了失败。
·速度形成冲力
速度是成功的关键因素的最后一个原因是，一旦达到了一个突破，速度提供了保
持和利用市场冲力的能力。德军在两次世界大战中的军事哲学就是在重点区域内开
始同时进攻，并根据进攻的结果决定哪里暂缓、哪里要加强进攻力量。德军的增援
部队不是被派往那些进攻受到阻碍的地点，而是被派往那些进攻已经取得突破的地
点。这种作法使得他们可以向敌方领土推进的更深，切断反抗地区之间的联系，继
续保持进攻的速度和冲力。然后，在敌方被彻底击溃之后，德军可以慢慢来消灭剩
下的敌方阵地。
同样的战略也适用于企业。举例来说，假定你的公司向市场推出了两个新产品
；一种表现很好而另一种很糟糕，你会怎么做？哪种产品应得到更多的资源？
管理者的反应常常会是给予表现不好的产品更多的支持。他们认为既然那一种
产品已经表现得很好了，增加的资源就应当部署于那种不是那么成功的产品上。一
次又一次这么做的结果是，那些在开始取得成功的产品在即将“腾飞”时却得不到
关注和资源的投入。
这么做绝对是错误的。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品
上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。
当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资
源倾注于它给予支援，保持这股冲力，并击败对手的反击。
进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不
要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市
场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，
为什么要发起你无法完成的事情呢？
例如，在此前关于德国军队对坦克的驾轻就熟的讨论上，你或许认为坦克是他
们所发明的。但事实上，它是在第一次世界大战中一个战地记者和温斯顿·丘吉尔
（WinsonChurchill）的新颖主意。丘吉尔那时是英国海军的首脑，他看到克罗尼?安奈斯特?斯温顿（ColonelErnestSwinton）关于把战场运输工具的轮子进行改造，使其成为“陆地船只”的想法能够打破战壕战的僵局，并使拥有坦克的一方获
得战场主动权。尽管很难让目光短浅的盟军首脑相信他们需要一辆坦克，但第一辆
坦克还是于1916年制造出来了。
为保守这一新型武器的秘密，它被命名为“坦克”，意思是给前线运水的车。
在小型战斗中初试身手后，坦克的第一次正式实验是在坎布雷（Cambrai）战役中。在1917年11月20日的清晨薄雾中，在1000门大炮和14个英国空军飞行中队的支援下，374辆坦克从英军阵地倾巢出动。主要作战目的是冲破德军兴登堡(Hindenberg)防线并抵达“后方绿地”，在那里骑兵部队就可以利用这个打开的缺口并攻击敌军
的后方了。
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结果完全令人惊讶，因为德军士兵一看到这种机器怪物，就吓得四处逃散。德
军的阵线被撕破了五英里深六英里宽的一个缺口。但不幸的是，英军的将领们像德
国人一样惊讶，他们没有后备的坦克来穿越这一缺口，骑兵的后备部队也就无法利
用这次突破。这次进攻夭折了，这种机会直到牺牲了许多生命之后也没有再次到来。
同样的问题在商战中也会出现。一个产品或市场营销行动已经开始实施，但是，
在最关键的时刻，资源储备却无法利用这次突破的机会。
激水之疾，至于漂石者，势也。（XII.15）
强化成功产品的必然结果是：当一个产品趋于失败时，要像扔掉炸弹一样抛弃
它。相信把资源倾注于问题产品可以挽救局势，就像相信把更多的士兵驱赶到敌方
防御良好的战线前可以取得胜利一样。你花费的成本将堆积如山，但却仍然不能达
到目标。
以水晶百事（CrystalPepsi）为例。当它在1993年推出时，这种“非可乐”饮品的目标是在一年内占领至少2%的美国软饮料市场份额。不幸的是，它只获得了
预期市场份额的一半。“我的确很失望，我们没法满足人们的口味”，百事可乐北
美公司的首席执行官不无遗憾地说道。
因此，在1994年3月，这一产品被重新定位为橙味可乐（CitrusCola）之后再次推出，口味全新，并重新命名为“水晶（Crystal）”以代替原名“水晶百事”。结果呢？除了在重新推出中所需要的不断增长的投资之外，“水晶”使得公司
从其顶级品牌——百事、无糖百事上分散了注意力。“我们的人只能做这么多的事
情。他们要陈列这额外的‘水晶’品牌，就不能陈列其它的百事品牌。”上述那位
百事公司的执行官曾这样说道。百事和无糖百事的市场份额在1993年都下降了，部
分原因是由于“水晶”的失利和随后对其的关注分散了公司的力量。
那么百事可乐公司该做些什么呢？他们应该在发现水晶百事并不是一个适应该
市场的产品时，尽管心痛，也要将其放弃。如果人们就是不愿意喝它的话，世界上
所有的营销方法都不能挽救一种软饮料。记住：强化成功，弱化失败。
故兵贵胜，不贵久。（II.21）
缩短其他循环时间
获得速度现在，我们知道了为什么速度是极为关键的了，新的问题是：“怎样
才能使我的公司变得迅捷？”，答案就是缩短循环周期。通常，公司管理人员认为
缩短循环周期是指缩短制造、材料供应、分销和产品开发的时间。这些周期的确是
很重要的，然而，还有其他两种周期也是至少同样重要的。这就是公司的决策制定
周期和顾客反馈周期（见图4.3）。
及时决策对迅速行动是至关重要的。你必须观察你的公司，考察信息是如何被
搜集和分析的，决策是如何做出的，以及它们是如何转化为实际行动的。
例如，信息从市场传递到总部需要多久？分部的建议要多久才能到达高层管理
部门？
一旦信息到达了，那么，决策的制定有多快？一旦决策制定了，执行和行动的
速度又有多快？是否有方法或程序以保证信息可以抵达决策者，决策者可据此研究
做出决策，并且决策被贯彻执行？还是所有这一切都是靠偶然的机会？
想想所有你知道具有快速决策能力的公司，他们都是在竞争者还在讨论某一市
场是否存在的初级阶段时，就已经发现潜在市场、生产产品、进而占领这些市场了。
日本的汽车厂商就在底特律的汽车制造厂商之前认定了存在有利可图的微型车市场。
几个小型的灵敏的竞争者也是在IBM确认这个机会之前就发现了微型电脑这个细分
市场。同样的情况也发生于其他行业，那些先于其竞争者做出并执行决策的公司现
在都是它们那一细分市场的领先者。一旦领导地位已经确立，那些未能发现该市场
的竞争者就很难进入了。
凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。（VI.1）
如果你希望行动迅捷，你就必须集中精力改进你的信息/决策/行动周期。你
能削减所有其他执行周期——产品开发、制造和分销的一半时间，但是，如果你不
能缩减制定和执行决策的时间，你的公司就会形成战略惰性，你的竞争对手随时都
会打击你。
现在让我们回到前面讨论过