有位小有名气的乡镇企业家打算做果汁生产项目，可是一连两次在董事会上被否决，把他气得跟朋友发牢骚：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却……”
可是两年后，他与朋友相遇，再次提到这件事的时候，长嘘一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。”
他不得不感慨地说：“看来企业里有人说不，并不见得是坏事。”一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现实逼迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要继续驰骋“商场”，靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳雅言，博采众长。
“红脸”领导广开言路，虚心纳谏，就是在向人才表示自己重视他们。人才的可贵就在于是否有主见和创见，不随波逐流，拒绝看眼色行事。针对这一特点，领导的管理就要有弹性。
管理者要控制下属做事的进程和结果，但不控制他做事的方法。如果下属思维定了型，那将是企业的一大灾难。宏基公司总裁施振荣将自己的创业称为“对人的创业”，他说：“我们要激发有创造力的东西，在管理上一定要合乎人性。”合乎人性就意味着要尊重人性。鼓励下属提出自己的意见和建议，是对他们最大的尊重。
实际工作中，一些领导对于下属的不同意见或者建议，常常表现出不屑一顾，甚至认为那些斗胆进言者是在为不完成工作找借口，于是常常以没有任何借口为理由将下属的一些必要的解释或者对工作的建议拒之门外。这样做的结果固然可以让自己“抖抖威风”，但是会极大地扼杀下属的积极性和创造性，时间一长，结果只有两个：人才变成庸才或者人才离开。
所以，为了保持野鸭的野性，为了让这些野鸭一直作为企业的风景，必须给他们提供飞翔的空间。这个空间就是“言路”。让他们畅所欲言，说出他们想说的。如果他们的意见有理，就虚心接受，尽快落实；如果他们的意见不现实，就摆事实讲道理跟他们讲清楚。总之，要保护他们进言的热情，这样才能让他们有被重视、被尊重的感觉，心甘情愿地为企业做事情。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟说：“管理一个Diverseteam（不一样人组成的团队）对管理者来说是一个挑战，作为高级主管，一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，其实，只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。”
既然众口难调，那就不去调，定出一个总的目标，那就是“吃饱”，至于吃面条还是吃包子，吃米饭还是喝粥，让下属们自行解决。黑猫白猫，捉住到耗子就是好猫。领导们就应该让手下的猫尽显十八般武艺，最终再决定如何去抓老鼠。
第20招：好下属是折腾出来的
人才“出师”不可能是简简单单顺风顺水的过程，必定要充满折腾和坎坷。他们只有尝遍苦头才能从容应对可能出现的各种状况。所以，领导必须要舍得折腾下属，给他们压力，让他们成长。能够经受住考验留到最后的，会心存感激，加倍努力。这就是松下幸之助所说：“名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样，人才培养也要经过千锤百炼。”
“立下军令状”
古今中外的战争片里最常见的一个镜头是：将领请缨出战，主帅摇头说“不行”；将领再请缨，主帅说“立下军令状”。将领说：“若不成，在下提头来见”。立了军令状之后的将领，多半都会凯旋而归。其实主帅并非不想让他出战，而是故意“折磨”他们，让他们心里的战斗欲望燃烧到极点，以便在对阵之时超常发挥。
联想在1999年进行ERP改造时，业务部门执行不积极，流程设计的优化根本无法深入，为此，柳传志专门召集会议。面对联想所有的高层职员、各子公司的总经理，柳传志雷霆震怒道：“ERP必须做好！做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（副总裁）给干掉！”李勤当即站起来表态说：“做不好，我下台，不过我下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”会议之后，杨元庆、郭为责无旁贷地在子公司推进ERP，各子公司都成立了ERP领导小组。ERP由此进入了快速通道，项目实施的各个阶段一关接一关地突破，终于在2000年初联想完成了ERP改革。
柳传志和李勤的两个“军令状”表明了“折腾”的一个本质：给下属压力，激发他们的潜力，把工作高质量地完成。
“高屋喂草”的策略
王老汉家养了一群牛。由于今年春短，嫩草迟迟的没有发芽，过了节气了，还只能用隔年的干草喂牛，牛吃得很少，眼见着要掉膘，王老汉很着急，就请来庄上的养牛高手询问办法。高手给出了一个简单的办法，就是以后喂牛的时候不把草直接放在食槽里，而是要放在屋顶上，让牛伸着脖子才能吃到。王老汉回去一试果然灵验，自从把草放到屋顶上，牛吃草积极了，吃得更香了，很快就膘肥体壮。
这就是“高屋喂草”之计。“红脸”领导要给下属定一个跳起来够得着的目标，让下属付出更多努力，激发他的潜能。一位日本企业家说，如果你给下属80%的工作，他的能力会退步，如果你给下属100%的工作，他的能力会停步不前，但如果你给下属120%的工作，会使他的能力有突破性的进展。这就是“跳起来够得着”的目标，也就是给牛喂屋顶上的草。
跳起来够得着的目标必须要“跳起来”才能完成，躺着不行，坐着不行，站着也不行，目标要具有一定的挑战性，只有积蓄能量，奋力一跃才能实现。这个目标又必须是“够得着”的，不要超负荷给下属制定实现不了的目标，那样适得其反，会挫伤他们的积极性。
唤起下属的危机感
唤起下属的危机感，他们就能激发生命的潜能和主动性，在竞技状态下发挥出比平时高得多的水平，创造出奇迹。
一次，莱曼兄弟公司研制一种8毫米的电眼摄像机，本来预计要3年才能够完成，但是，负责销售的副总裁希望能够提前完成，早日占领市场。于是，他来到工程师那里说；“我刚才听人宣布，咱们的竞争对手已经搞出了8毫米的电眼摄像机了！”此话一出，工程师们像被充足了电的马达一样，立刻快速行动起来，3个月的时间内就生产出了产品。莱曼兄弟公司抢了市场先机，狠赚了一笔。事后工程师对副总裁笑说：“你谎报军情，却给我们打了一针兴奋剂，这一仗打得过瘾啊！”
在制度外管人的策略里，领导扮演“红脸”。但是这个“红脸”并不是要一味赞扬下属。如果只是一味地赞扬，让下属泡在称赞的蜜糖当中，养成自高自大、目空一切的态度，这样很容易丧失工作的斗志，对生活也失去目标。所以，“红脸”领导应该施展手段，让他感受到无形的压力。
有这样一个故事：伯乐在集市上选了一匹青鬃马。他说：“只要经过训练，这匹马一定可以成为千里马。”可是，一个月又一个月过去了。无论伯乐采取什么办法，青鬃马的成绩始终不理想，每日的奔跑距离总是在900里左右徘徊。伯乐对青鬃马说：“伙计，你得用功啊！再这样下去，你会被淘汰的！”青鬃马愁眉苦脸地说：“没法子啊，我已经尽最大的努力了。”伯乐问：“真的吗？”青鬃马说：“真的，我把吃奶的劲儿都使出来了。”
一天，青鬃马刚起跑，突然背后响起一声惊雷般的吼叫。青鬃马扭头一看，一头雄狮旋风般向它扑来。青鬃马大吃一惊，撒开四蹄，没命地狂奔起来。
晚上，青鬃马气喘吁吁地回到伯乐身边说，“好险！今天差点喂了狮子！”伯乐笑道，“可是，你今天跑了1050里！”“什么？我今天跑了1050里？”青鬃马望着伯乐，伯乐脸上挂着神秘的笑容。青鬃马心中豁然一亮。从此，它一上训练场，就设想有一头狮子在后面追。后来，这匹青鬃马果然成了一匹千里马。
危机感是防止生活僵化的防腐剂，是刺激人们奔向成功的兴奋剂，是帮助人们走向辉煌的助推器。寓言中的那匹千里马在没有感觉到压力的时候，它总是不能发挥出自己的潜能，甚至对自身能力产生了怀疑。但是，在狮子出现之后，这匹马终于发挥出了其千里马的潜能。所以，领导们不妨在下属的身后放只狮子，让他从心底生出一种“必须快跑”的冲劲儿。这种方法往往比“利诱”更加立竿见影。
遣将不如激将
“激将法”也是领导们常用的、有效的“折腾”下属的方法之一。《三国演义》里张飞赤臂战马超的佳话就是诸葛亮用激将法导演的一出好戏。