3.扩充的目标设置激励
扩充的目标设置激励理论更能将目标与激励更好地统一起来。
扩充模式实际由三部分组成：“努力”、“绩效”与“满足感”。洛克认为，除了所提到的“目标难易程度”与“目标明确性”外，“接受目标程度”及“目标责任心”也会影响“指向目标的努力”。
这种模式较为复杂，表现为前两者的综合。在这种情况下，更加强调了员工对目标的认同度，表现在“接受目标程度”及“目标责任心”方面，为此可通过企业文化的倡导、目标管理等来实现；另外，图中所引入的绩效激励内容可参考后面的章节。
总之，只有借助一定的手段，实现了目标与激励的统一，才能更好地发挥出激励的效果。
A公司总裁为了培养员工的目标激励意识，组织了一次登山活动。他将一面红旗插在一个隐蔽的地方，对员工说：“我在这座山上插了一面红旗，最先找到它的人将得到它。”于是，大家兴高采烈地去寻找，可没有方向，越来越累，大家都垂头丧气地失去了兴趣。这时，总裁又把大家集合起来，说：“现在我把红旗插在了下一座山头的山顶上，从这里到那里共有3条路，所有人分成3组，各选一条路，哪组先到便得到这面红旗。”于是，3组分别选出1名队长，在队长的带领下，他们又一次出发了。他们先后到达了山顶，就在他们即将接近山顶时，都发现了一面红旗，结果每个队都得到了一面红旗。
最后，这位总裁告诉大家：“山上的红旗就是目标，要用明确的目标来指引行动，而不是漫无目的地乱跑。”
确定目标设置中影响激励的因素
前文我们了解了目标与激励之间的关系。那么，目标与激励之间是否有更深层次的关系呢？究竟是什么在影响着目标的激励效果呢？
下面将结合“目标设置模型”为您揭开这个秘密。
1.目标自身因素
目标自身因素这里主要指目标的挑战性，可以分解为以下三个方面：
（1）目标难易程度。一般来说，相对难的目标比相对容易的目标更具激励性，但是要考虑到实际情况，难度要适中。
（2）目标明确程度。目标应该是明确和具体的，它能引导员工“做正确的事，正确地做事”。
（3）员工胜任程度。这跟目标难易程度及个人能力密切相关。
员工胜任程度是指在一定条件下，员工工作达到目标所要求水平的程度。
为了克服目标自身因素的影响，在设置目标时尤其要注意：目标的难易程度要适当，尽量避免偏高或偏低的情况出现；目标要明确，且具有一定的针对性。
2.目标协调因素
即目标与绩效间的协调因素，主要有：
（1）员工的能力。员工个人的能力对于目标的实现至关重要，是影响目标激励效果的决定性因素。如果能力不及目标要求水平，则绩效会下降，员工士气受挫，起不到应有的激励作用。
（2）目标任务的严密性。在实际工作中，要将目标一步一步分解，并形成目标任务。任务安排是否严密，会影响员工的工作效率。
（3）目标的认同感。一旦员工对组织的目标产生了认同感，他就会努力地将其转化为个人目标，以此促发他的工作热情和斗志。
最佳的目标应该是“跳一跳，够得着”。所谓“跳一跳”，指的是目标的挑战性；所谓“够得着”，指的是目标的可行性。只有将两者恰当结合，才能对员工产生激励作用。
了解目标协调因素以后，可从以上三个方面采取措施。比如在员工能力方面，可以通过加强培训来达到目的；在目标任务的严密性方面，可以通过实施目标管理来实现；在目标的认同感方面，可以加大力度对企业文化进行宣传和倡导。
3.目标中介因素
即目标与绩效之间的中介因素，主要包括：
（1）员工努力的方向。这与前面所讲的认同感密切相关。员工对组织的目标产生了认同感，就更易确定与组织一致的方向。
（2）员工努力的程度。即员工在多大程度上为实现目标而努力工作。
（3）员工努力的持久度。即员工能够多长时间保持这种积极的工作状态。
总之，在目标设置中，应合理地考虑这些因素的影响，并把它融入到目标之中，将会起到更好的目标激励效果。
惠普电脑公司的总裁约翰·杨当初在建立自己的印刷厂时，自筹10万美元，购买设备、训练员工、选择厂址等，这些全靠和下属沟通，让他们和自己有一致的目标，事情就好办多了。他的看法是：“一个秘密的目标，无法激励员工并得到他们的帮助。将目标解释清楚，让员工明白，可以激发他们的热忱，使他们发挥出最大的力量。”
设置激励目标
目标本身具有强大的感召力，同时目标的确定与设置也是一个激励的过程。如何设置激励目标，是管理工作中一项非常重要的工作。
1.收集相关信息
目标的设置绝非盲目的行为，在设置之前，必须收集相关信息，主要包括企业自身的资源实力、内在优势、核心专长以及外部环境和条件等信息。
2.制定企业总的战略目标
主要由企业的高层管理者来制定，这也是目标设置中最重要的一个环节。企业应根据自身实力和外部条件，设置一个符合企业长期发展需要又切合实际的目标，以此作为企业的全体员工在未来一段时间内努力的方向。
3.制定个人工作目标
员工应根据企业总的目标来制定自己具体的工作目标。作为管理者，扮演着一个模范教练或教师的角色，应教导员工如何制定目标，从而使个人目标与企业的目标保持一致。作为员工，能够参与到与他们有关的目标的制定中，会更有干劲，从而取得更好的工作成绩。
目标设置的激励作用表现在：
建立了活动的规范。
决定并影响组织结构。
帮助员工进行角色定位。
明确了绩效与评价的标准。
4.上下级进行沟通
上下级之间要就组织目标与个人目标是否统一进行沟通，要就实现目标所需的经验与条件进行沟通，要就实现目标后的奖惩事宜进行沟通，以达成协议，不合要求的要进一步修改，直至双方取得一致。
5.确定各级目标及评价标准
上下级目标达成一致，即可确定下来，但并不是说一成不变。相反，可随着实际情况的变化随时进行调整。与此同时，目标应该是可以用一系列相应的指标来衡量的，以此作为日后评价的标准。
管理者应该善于抓住对企业起最关键作用、直接影响企业利润、关系企业成败的重点问题确立目标，并贯彻到底去实现它。
目标很重要，设置目标的过程也非常关键，为了达到激励员工的目的，两者紧密相关，不可或缺。
清丽是一家化妆品公司。当张华接任公司总裁后，他发现公司仍然保持着传统的目标设置方法。管理者们只有一些模糊的目标，如“保持与客户的联系”及“定期检查绩效”等。而张华要的是对员工起到激励作用的目标。于是，他建立了一套有参与性的目标设置系统，即每一位员工自己找出10个以内的关键改变点，这些改变将使他的工作卓有成效。然后再根据自己承担的职责设立具体的、可量化的目标。结果，员工们的工作积极性非常高，达到目标更容易了。
保证激励目标的实用性
目标是价值的尺度，人们在追求目标实现自我价值的过程中，会获得一定的满足感和成就感，从而激励自己努力去实现目标。
为了使制定的目标更加切合实际，起到更好的激励作用，必须注意以下要点。
1.员工的广泛参与
激励目标的确定，员工的参与必不可少。组织目标必须通过全体员工的共同努力才能实现。所以，鼓励员工参与到目标的制定过程中，可以帮助他们加深对目标的理解，亲身体验到组织目标与个人目标的利害关系，增强主动性与紧迫感。
2.目标要具体而明确
（1）目标的表述应明确而清楚，切忌模糊不清。
（2）目标的具体性，即目标能精确观察和测量的程度。它包含以下几个条件：
(1)要有时限规定。
(2)要有具体的行动规划。
(3)要有有效的评估系统。
总之，明确、具体的目标要比笼统、空洞的目标带来更大的效益。
3.目标要灵活
为了使目标符合实际，保证其实用性，必须根据情况的变化对目标做出相应的调整，这便对目标设置的灵活性提出了更高的要求。
4.目标的难度应适宜
目标的难度应以中等为宜。目标太难，容易使员工失去信心；若过于简单，又激发不了员工的工作热情，所以目标设置的难度要适宜就显得尤为重要。
领导者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标，否则就没有资格当领导。
——松下幸之助
5.个人目标与组织目标要和谐
对于组织来讲，目标至关重要，它是组织奋斗的方向。个人目标作为组织目标实现的手段，必须与之相适应。
一般来说，组织目标应涵盖个人目标，组织目标的实现意味着个人目标随之实现，那么员工就会尽全力去实现组织目标。即使两者之间有不同之处，但未必就不可调和，只要个人目标不对组织目标构成危害，组织可承认其合理性，甚至在允许的条件下帮助员工实现。
6.目标应符合法律规范
激励目标的确定必须是在有关政策、法规允许的范围内。作为道德评价的行为，激励包括对善行的赞赏，也包括对恶行的惩罚。就激励目标中和惩罚密切联系的内容而言，它应当同国家的政策法规相衔接。
总之，目标的实用性除了要注意目标本身的明确性、具体性、灵活性及适宜性之外，还应注重员工的参与以及外部环境条件的影响等因素。
通过实施目标管理来激励员工
目标管理最初只用于激励管理人员，即上级的管理人员激励下级管理人员，后来发展到对全体员工的激励。
目标管理（MBO，ManagementbyObjectives）即上级通过目标对下级进行管理。组织最高领导层根据形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实，要求下属各部门管理人员及每位员工根据上级的目标制定自己的子目标，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。
实施目标管理大致可分为四个环节，即制定企业总目标、分解总目标、实现目标、检查和评价成果。
那么，如何通过目标管理达到激励员工的目的呢？下面是一些具体的建议。
1.实现个人目标与企业目标的有机统一
管理者应帮助下级制定个人目标，并使他们理解个人目标与企业目标之间的关系。必要时，可将个人目标与企业目标之间的直接关系用准确、精练的文字表述出来。这样，员工会看到自己的努力工作会有助于企业目标的实现。同时，组织的成长又会给员工丰厚的回报，帮助员工实现自己的目标。
2.使目标充满乐趣
对于有趣的事物，人们大多会表现出极大的热情和充沛的精力，目标亦是如此。作为管理者，要善于通过图表、游戏和竞争的方式使目标充满个性，并且富有乐趣，以此激发员工更大的工作热情，从而给企业带来更大的效益。
3.强调员工的自我控制
目标管理的主旨在于，用员工的“自我控制”来代替“他人控制”。实践证明，这种自我控制可以成为更强劲的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行。
4.有计划地去实现目标
企业要想实现目标，必须有步骤，这些步骤就是预先安排好的计划。也就是说，目标必须与具体的行动方案相结合，如果无法按计划去实施这些行动方案，就要寻求补救方法，以期在规定的时限内能够达到预定的目标。
5.合理配置资源实现目标
管理者有责任合理使用资源去实现企业目标，所有资源运用都是为了目标服务；有资源而不用，便会造成闲置浪费，很难保证目标的实现。
6.要督促大家共同努力
目标的实现，需要大家的共同努力。目标确定之后，针对这个目标，每个员工都应发挥自己的专长，只有汇集了各种不同的知识和力量，才能取得目标实现后的伟大成就。
实施目标管理，对管理人员而言，可实现自我控制；对员工而言，能使他们发现工作的兴趣和价值，从而在工作中满足自我实现的需要。
1954年，彼得·F德鲁克在泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）的基础上，第一次在《管理的实践》一书中提出了“目标管理和自我控制”的主张。
目标管理在美国应用得非常广泛，特别适用于对管理人员的管理，因此又被称为“管理中的管理”。
松下幸之助可称之为目标管理的典范。早在1932年，他就描绘了一个250年达成目标使命的期限。他把250年分成10个时间段，第1时间段的25年再分成3期：
1.第1期的10年致力于建设。
2.第2期的10年继续建设，并努力活动，称为“活动时代”。
3.第3期的5年，一边继续干活，一边以这些建设和活动成果贡献于社会，称为“贡献时代”。
第1时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样需要建设、活动、贡献，如此一代一代传下去。
这种规划让每个员工有光辉灿烂的梦想，从而提高了他们的工作热情和积极性，促进了企业的高速发展。