10.营造一个追求卓越、激励斗志、灵活变通而且相互信任的企业内部环境，在这种情况下，任何进步都将得到奖励，任何成果都值得鼓励和庆祝。
11.永远对客户表现出极大的热情。通用电气要求每个领导都做到四个“E”，即富有激情地变革和应付快速的变革；营造“激励”他人的氛围；在艰难的条件下果断地做出决策；以及坚决地“执行”既定的各项原则等。
实施执行力文化变革
在旧文化的基础上打造一个全新的执行力文化难度很大，但如果成功，又可以使企业获得新的、持续的竞争力。所以，这是企业发展的必由之路。
企业文化变革是指由企业文化特质改变引起的企业文化整体结构的变化，它是企业文化运动的必然趋势和企业生存发展的根本性变化，其根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性变化。
实施文化变革，需要注意以下内容。
1.在组织变革之后进行
文化变革伴随组织变革而来。由于文化变革必然会引起组织内部权力的重新配置和职能的调整，所以，一些既得利益者往往会阻挠文化变革。如果能先对组织进行调整，就可以扫清很多障碍。可以说，没有新组织的建立就很难有新文化的建立。事实上，有效执行导致组织发生变革，组织变革又导致文化变革，文化变革又逐渐使执行成为组织文化中的核心观念。正是文化与组织之间的相互作用，才使执行力文化在企业里建立起来。
2.及时肯定变革成果
在打造执行力文化的过程中，要适时进行评价。评价是衡量成果的有效手段，如果能及时肯定变革取得的成绩，使员工清楚地看到因变革带来的绩效的提高，就能鼓舞员工将变革推向深入，使新文化战胜旧文化。
3.大力倡导新的执行力文化
文化有很强的惯性，要在旧文化里注入新元素，一定会有障碍和阻力。现存的价值趋向、管理作风和组织结构都可能需要重新打造，而员工对于变革的不确定性会产生担忧和恐惧，不自觉地抵制新鲜事物，所以一定要大力倡导执行力文化的优越性，由企业最高领导层带头，用自己的言行来传达执行力文化，并通过广泛的沟通和交流取得员工的理解和支持。
4.变动人事
如果身居高位，且具有很大影响力的领导坚决抵制新文化，那么文化变革必然困难重重。所以，有时候，改变企业文化的唯一办法就是吐故纳新、变动人事。这意味着既要根据执行力文化的要求招聘新员工，又要对接受并热爱执行力文化的老员工委以重任，甚至在必要的时候将顽固分子清除出去。
5.慎选领导人
当新的执行力文化在企业里小有成就时，需要注意企业的晋升机制能否配合新文化，如果不能选择坚决拥护执行力文化的人作为接班人，旧的文化和做法就可能会卷土重来，所以一定要警惕从内心不赞成新文化的人晋升。
文化变革要花大量的时间和精力，并且道路曲折，但为了使企业获得长久的动力，还是要坚持把它做好。另外，在文化变革中需要做的工作很多，本文中只对重要的方面做了简要的提示，职业经理人还需在实践中总结更多的经验。
IBM公司在20世纪80年代后期，经营状况每况愈下，到90年代初，因机构臃肿和孤立封闭的企业文化而步履艰难，亏损高达160亿美元。这时，郭士纳接手了IBM公司，他认为IBM面临着两大敌人：一是竞争对手，二是自己的传统文化。对于前者，郭士纳力排众议，采取了精简机构的措施，将员工由40万人减至24万人，工厂由40家减为30家。一年后，IBM就实现了扭亏为盈。之后，郭士纳着手进行文化变革。
郭士纳倡导的新的企业文化主要有以下要点：1.以绩效为导向的评价；2.以顾客为导向的经营；3.团队合作；4.快速行动；5.力争取胜等。
为了让这些观念深入人心，郭士纳与员工频繁沟通，在写给员工和管理人员的几百封信中，他不断强化企业的危机意识，并指出只有新战略和新文化才能避免危机。很多员工也通过电子邮件和他交换意见。郭士纳还招贤纳士，重用人才，为消除IBM的封闭性，他提出取消终身制，唯才是举，大胆招聘新经理，注意挑选精明强干、思想活跃的人担任要职。经过多年努力，IBM走上了复兴之路，而郭士纳的最大功绩就是成功地领导了IBM文化的变革。
让执行力文化在企业内部落地生根
辛辛苦苦建立起来的执行力文化，到底能不能保持长久的生命力，能不能深植于企业生产经营活动中，是每个领导都非常关心的问题。要想让执行力文化在企业内部落地生根，需要做好以下工作。
1.提高到战略的高度
执行力文化的形成和最终扎根于企业是一件长期而艰巨的任务。要想最终获得成功必须把打造执行力文化提高到战略高度，由企业的最高领导作为第一倡导者和实践者，总揽全局，一丝不苟地把执行力文化贯彻到中层、基层，并使所有的员工都重视执行力文化的建设，这是使执行力文化落地生根的首要条件。
2.健全保障机制
要想让执行力文化在企业内落地生根，离不开制度、准则和行为规范的保障。企业文化毕竟是无形的思想理念，不能单纯停留在口号上，必须寓无形于有形，把它渗透到企业的每一项规章制度、政策及工作规范、标准、行为准则当中，使员工的每一项工作，参与的每一项活动都打上执行力文化的烙印。
具体的保障机制包括以下几个方面：
（1）健全奖惩制度。关于这一点在前面已有论述。总之，对实践执行力文化的先进分子要及时进行表彰和奖励，对违背的人或事要进行批评和惩罚，这是使执行力文化在企业落地的关键一步。
（2）健全企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选模范等制度。用一切形式对员工宣传和灌输执行力文化，并鼓励员工将执行力文化融入自觉的行为习惯中。
（3）建立培训制度。无论对老员工还是新员工都要强化文化熏陶和教育。可以采用举办文化讲座、编写文化教材等方式对员工进行执行力文化的培训。
（4）把企业执行力文化与岗位责任制度结合起来，使执行力文化与员工的日常工作紧密联系，通过具体的行为规范、工作准则把执行力文化贯彻到每个岗位、每个员工的实际行动中去。
3.加强对员工的宣传和教育
执行力文化要在企业落地生根还需要通过各种渠道不断进行宣传和教育。企业内刊、公司网页、BBS、研讨会、广播、电视都是执行力文化宣传的好工具。企业文化教育按对象可以划分为对领导的教育培训、对专业技术人员和管理人员的教育培训和对一线员工的教育培训，这种有针对性的培训设计，符合执行力文化对不同层次员工的要求。另外，还可以适时举办员工文化演讲，使员工结合工作实际和切身体会，谈谈对执行力文化的感受和执行力文化发挥的作用，形成一种自我教育的方式。总之，要让员工深刻理解企业的执行力文化是什么，怎么做才能提高执行力，以创造强势的文化氛围，使执行力文化深入人心。
需要指出的是，塑造企业文化本来就是一件难事，要让文化深植于企业，更是艰难。它需要领导和员工的共同努力，需要完善的制度保障，需要持之以恒的宣传和教育，才能逐渐使员工把个人目标纳入组织目标，把个人价值观转化成企业价值观。
发挥领导在打造执行力文化中的关键作用
在一个企业中，领导不仅是经营管理的掌舵者、领航人，而且还在打造企业文化的过程中发挥着举足轻重的作用。具体来说，领导应该在执行力文化建设中发挥以下关键作用。
1.设计方案
文化建设本来就是一个系统工程，如制定文化战略，确立文化建设的目标，组织员工对文化进行讨论，设计实施各种文化活动，进行培训，通过机构、制度的设定对文化进行整合，等等。在这一系列工作中，领导必须发挥总设计师的作用。事实证明，在企业文化取得成功的企业中，领导多是企业文化建设的领头人和企业文化建设规划的负责人。
张瑞敏在谈到自己在海尔中的角色时说，第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
2.积极倡导
设计企业文化方案，仅是文化建设的一个开端，领导还必须发挥倡导者作用，指明企业文化的发展方向。通常再优秀的企业文化不经过一而再、再而三地倡导，都难以成为全体成员共享的文化，而只能游离于企业文化价值规范体系之外。所以领导要精通、忠诚于执行力文化，时刻不忘执行力文化，利用一切机会，采取适宜的方式积极倡导执行力文化。
3.以身作则
企业领导在执行力文化的建设过程中要积极宣传，身体力行，让员工看到企业提倡什么，反对什么，以及以什么样的准则和规范从事工作。否则，文化难以转变成员工的行为，久而久之，只能流于形式、陷入空谈，即使是精心设计的文化方案也不能发挥应有的作用。
榜样的力量是巨大的，领导只有在员工心目中树立起高大的形象，为广大员工衷心敬爱、拥戴、崇拜，他们所提倡的文化才会被广大员工接受、认同。因此，领导要做到表里如一、言行一致，为员工做表率，严于律己，以身作则，接受员工的监督。
4.指导和激励
在全新执行力文化的建设中，员工难免会遇到困难、困惑和挫折，或对新文化不适应，对旧习惯难以摆脱。这些都需要领导给予及时的指导，深入基层，关心员工，为基层文化建设服务。
而且，员工只有不断得到激励，才会发挥出参与企业文化建设的主动性、积极性和创造性。所以，领导必须挖掘员工蕴藏的巨大潜力，并给予适时的激励，化消极因素为积极因素。事实上，不善于激励的领导不是好的执行领导。
5.推动文化转型和变革
由于领导在企业中的地位，使他更容易发现现有文化存在的弊端，发现企业现有的文化冲突。因此，领导是调整旧文化、引入新文化，推进文化转型和变革的关键人物，尤其在打造执行力文化的过程中，领导首先应将自己转变、锻炼成一名执行型领导，再积极推动整个文化的转型和变革。
塑造企业文化的途径有很多，但最根本的还是企业的领导有没有决心和勇气把自己塑造成企业文化的典范，能不能首先自己认同并传播企业文化，这是决定企业文化成败的关键。
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理比较松懈。柳传志下定决心要改变这种状况，就颁布了一个小规定，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站1分钟。罚款还好说，但是罚站就挺丢面子了。因为，不管谁迟到了，都要站1分钟，而且所有人都要把会停下来，像默哀一样，非常难受。这个制度实行得很严格，连高层领导副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志自己也被罚站过3次。正是企业领导人以身作则、下决心要把事情干好的气魄，加强了联想的管理，并在企业内形成了一种严谨的工作作风。
避免执行力文化建设的误区
在打造执行力文化的过程中，会遇到许多困难，也可能会步入误区。下面介绍一些企业常进入的误区，希望能起到警示的作用。
1.形式主义
很多领导都认为自己的企业缺乏执行力，因此打造一个全新的执行力文化迫在眉睫。于是口号、媒体宣传、企业形象设计都围绕执行力大张旗鼓地开展起来。实际上，几个响亮的口号，几则轰动的新闻报道是不能在企业里建立起真正的执行力文化的。相反，这些做法有违执行力崇尚“行动”的思想。所以，要避免执行力文化建设中的形式主义，把执行力真正落到实处：用执行力文化去改造员工思想；把执行转化成员工的自觉行为，这才是真正的执行力文化。
2.用执行力文化来“治”企业
企业文化本身是无形的，它的价值在于引导和激励；企业制度是有形的，能起到约束行为，保证正常经营秩序的作用。要想把企业转变成一个执行力组织，光靠文化是不行的，因为文化说到底是人性的发挥，人性只能引导，不能管理；要“治”企业，必须用严格的制度。所以，领导不要误以为只靠文化的宣传和熏陶就能建立一个执行力组织，那是远远不够的。
3.忽视员工的作用
组织变革不能忽视员工的作用，文化变革也是一样。执行力文化的建设不能靠自上而下的灌输，领导必须加强与员工的交流和沟通，鼓励员工参与并反馈意见，根据员工的建议制定方案和措施，反映员工的要求和愿望，并将代表大多数人的观点通过一定程序成为执行标准，使执行力文化成为员工共享的信念和期望的模式。如果员工自己成为执行力文化的建设者和创造者，那么打造全新执行力文化就容易多了。
4.以为执行力文化建设一劳永逸
建设一个新文化并非易事，能打造全新的执行力文化更值得庆贺，但需要注意的是，企业不能就此高枕无忧，认为可以一劳永逸。对于新建立的文化一定要不断巩固、加强，防止旧文化回潮。另外，企业是发展的，个性是发展的，文化也是发展的，执行力文化也必须与时俱进，根据企业的实际情况和时代的要求，以新的理念和内涵去充实文化，这是企业文化建设的关键。
打造全新的执行力文化，要避免走入误区。希望上面介绍的四种误区能引起您的警惕。