找到了理想的渠道，营销就成功了一半。
在现实社会中，几乎所有商品都是经过营销渠道才能到达消费者手中的。营销渠道就像将水从源头送到终点的管道，在商品流通中起中介作用。当今社会，产业分工日益细化，企业和消费者之间的中介类型及传递过程也日益复杂。总的来说，营销渠道履行着交易、物流和检验、检测等职能。
日益专业化的渠道提高了产品交易率，不仅减少了商品到达消费者手中的中间环节，还保证了商品的安全。
渠道：商品所有权发生转移
菲利普·科特勒（PhilipKotler）是美国市场营销学方面的权威学者。他对营销渠道的定义是：某种货物或劳务从生产者移向消费者时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简而言之，营销渠道就是商品或服务从生产者转移到消费者的具体通道或路径。
既然营销渠道就是商品或服务从企业到用户之间的通道，那么，营销渠道的起点和终点就分别是生产者和消费者（或用户）。而商品流通中的各类中间商就是营销渠道的参与者，也可称之为中介。中介的主要作用就是传递商品价值，将其交到消费者的手里，同时实现价值回流。在这一过程中，商品实现了所有权的转移。
在商品所有权转移这一问题上，中西方的营销渠道存在着根本差异。中国特殊的国情和发展路径决定了中国的营销渠道不能算是真正意义上的渠道，而只是代销渠道或赊销渠道。进入渠道的产品也算不上真正的销售，因为商品的实际所有权并未转移。而在西方发达国家，产品进入渠道就意味着销售的实现，因为产品供应商和中间商之间通常都是现金结算的。
找对了渠道，营销就成功了一半
经销商都是非常精明的，他们选择产品，通常都会留意生产企业的实力，产品的需求潜力、赢利能力，以及生产企业的促销支持力度。所以，优秀的经销商在正常情况下是不可能将中小企业列为自己的首选的，原因就在于他们的产品品牌力与营销资源有限。
现在，一些有实力的零售商，因具备较强的品牌影响力和销售能力，通常会要求进驻的商品上交条码费、入场费、节庆费、赞助费等，还定期要求企业开展促销活动。对于销售情况较差的商品，他们还会实行末位淘汰制，以此来降低自己的经营成本和风险。零售商建立的这道入驻门槛，让很多中小企业只能望而却步。
即使是有影响力的大型企业，在与渠道商合作时也会产生不快。2004年，格力与国美之争在社会上引起了极大的震动。在这场风波中，国美指责格力违背了国美一向秉承的薄利多销的原则，损害了消费者的利益。而在坚持专业化生产和服务的原则下，一贯强硬的董明珠也毫不退让。
很多人曾产生这样的担忧：离开格力，国美将失去一个优质的合作伙伴；离开国美，格力也将没好日子过，甚至会被挤出一线品牌，逐渐从消费者的视野中淡出。但随着格力成功建立自主渠道，它在家电市场中的地位却日益稳固了。
格力与国美之争反映了这样一个无奈的现实——理想的渠道伙伴太难找，即使是全国甚至全球知名的大型企业也不例外。
碍于成本，大多中小企业不可能选择直销。而代理商出于自身利益考虑，也只对那些能提高自己利润和影响力的商品、品牌感兴趣。因此，相对于大企业，中小企业的产品很难成为代理商的主销商品。中小企业在市场覆盖率、存货水平、服务及信息提供、市场开发等方面的要求，代理商也多半不会遵从，对此，中小企业也颇感无奈。
因此，对于中小企业来说，寻找理想的渠道伙伴是非常困难的。换句话说，如果中小企业找到了理想的渠道，那么，营销也就成功了一半。
渠道建设，因企业而异
中小企业生产的产品通常是差异化不高或成本很低的产品。这类产品具有品种有限、批量小、更新快、贬值率高、生命周期短等特点。鉴于以上原因，中小企业的客户也表现出数量少、购买批量不大等特性。这就导致中小企业在渠道选择上遇到这样的难题：规模大、实力和分销能力俱强的经销商不愿经销其产品。即使接受，也只能成为其所售产品的配角。他们在激烈的渠道竞争中，也许会被大企业摧毁；建设新渠道，又难以承担那么大的投入。
随着企业的发展，中小企业的初建渠道已经难以满足销量扩张和服务客户的需要。这就要求企业不断调整或更换原有渠道，但由此导致的渠道冲突，以及对花费大量人力、财力打造的旧渠道的舍弃，都构成了高额的机会成本。
营销渠道之于企业，好比血管之于人类。渠道畅通与否会对企业的成败产生极大的影响。因此，渠道建设可谓是企业最大的营销课题。但由于缺乏理论梳理，企业会在渠道建设实践中出现很多误区。归纳起来，大致有以下9种：
自建渠道优于代理商
很多企业因不甘与人共享利润，便绕过经销商，试图以自己的力量来建立销售网络，如广设分公司、办事处或专卖店等，从而将自己的产品直接卖给终端用户或消费者。他们认为这样的做法好处多多，既便于控制、指挥，又安全、灵活，还能节约成本。可事实是，大多数企业都无法获得这些好处。
第一，由于路途遥远、信息阻隔等原因，公司总部并不能完全掌握分销渠道的所有情况；
第二，这些分销渠道是基于区域市场建立的，只对总部负责，相互之间缺少协调，经常是各自为政、互为壁垒，所谓便于控制、指挥更无从谈起。
第三，各分销渠道常常出现损公肥私、死账、呆账、工作人员携款潜逃等现象，安全无从谈起；
第四，有些分销渠道摊子铺得太大，信息传递慢、决策迟缓，一旦有情况往往很难快速做出反应，灵活性不足；
第五，在分销渠道实际运作中，常会出现人员开支、市场推广、广告等方面的费用浪费等情况，节约成本也谈不上。
当然，我们不否认有些企业通过自建渠道取得了巨大成功，如三株公司、TCL集团。然而，更多的企业却因为自建渠道的失败最终以破产告终。
作为一家著名的乳品品牌制造商，R的产品在各类食品超市中的销量一直居于前三甲。2005年，他们选择了几座城市开始建立自己的乳品专卖店，同时通过加盟连锁的方式渗透到了各类社区。然而，该企业自建渠道的过程并不顺利。自建的专卖店很少有人光临，经营十分惨淡。经过了一年多的努力维持，创建的十几家专卖店的效益始终不见起色。最后，迫于资金和股东压力，该企业最终放弃了建设自有渠道，并转让了专卖店。该企业因此损失惨重，元气大伤。
从这个案例可知，自建渠道并不一定比代理商模式好。总之，在自建渠道问题上，企业一定要三思而后行。
经销商越多越好
很多企业都持有这种观点：经销商越多，产品销量也就会越大。倘若企业真的按照这种观点打造渠道网络的话，很可能会遇到下面这些问题：市场小，竞争者多，而且还都是“自家人”，因此难免出现“同室操戈”现象；没有统一的渠道政策；没有统一、规范的服务标准。
通常，只有那些需要广泛分销的产品，如日用品，才有必要拥有众多经销商。
在选择经销商时，宝洁公司就有自己的特定标准，即在同一个市场区域内，安排两个经销商。因为这样既保留了竞争，促使经销商在服务终端客户时努力表现得更好，又不至于竞争过于激烈，使市场出现混乱。
长渠道，才是好渠道
渠道长虽有好处，但也有很多弊端：第一，渠道过长时，企业对业务人员、经销商的管理就变得十分困难；第二，渠道长还会延长交货时间；第三，渠道越长，产品损耗也会越大；第四，渠道长会导致信息传递不畅，使企业很难快速、有效地掌握终端市场信息；第五，渠道越长，企业利润就会越稀薄。
长渠道只适用于消费者高度分散的产品。以日用消费品为例，由于其消费对象分布广泛，导致产品的购买频率较高，销售环节也较多，如使用长渠道，就能最大限度地覆盖消费群体。
其实，现今营销渠道日趋扁平化，通过平行渠道直接将产品出售给终端消费者的行为将日趋普遍。
好渠道就得覆盖面广
在国内市场上，宝洁曾率先建立起第一个完整意义上的分销市场体系，内容囊括怎样进行产品分销、怎样上架、怎样助销以及怎样进行终端宣传，等等。
很多中小企业老板也往往将宝洁视为榜样。他们会骄傲地说：“即使是在偏僻的乡村小店，也有我们的产品，我们的产品销售网络覆盖超广。”这些人其实只看到宝洁渠道覆盖面广的一面，却未看到其对这些分销网络拥有卓越的控制能力的一面。
事实上，单纯认为产品渠道覆盖面越大越好不过是充面子而已。倘若不加考虑地一味图大，就有可能把企业拖垮。
如果是一手交钱一手交货的交易，那肯定是渠道覆盖面越大越好，然而，我们的渠道铺货通常都是赊销的，这非常占用企业资金，而且会给企业带来极大的风险。
在这点上，企业应仔细思考下列问题：
第一，企业的资源和能力是否足以支撑自己去关注每一个结点的运作？因为建设和维护营销网络的费用是非常高的。
第二，企业是自建营销网络，还是借助经销商的营销网络？二者会带来不同的结果，相较前者，后者的可靠性较差。
第三，企业的渠道管理水平，如经销商管理、物流管理、资金管理、信息流管理等，与营销渠道是否匹配？
第四，片面追求覆盖面极易出现疏漏或薄弱环节，而让竞争者有机可乘。这种情况下，自己能否有效反击竞争对手的攻击？
当然，产品覆盖面广并非坏事，不过企业还得精耕细作，不断整合，加强自身对渠道的控制能力。
经销商的实力越强越好
都说“大树下面好乘凉”，然而，凡事都有利弊，经销商的实力与其发言权是成正比的，实力越强，发言权自然越大，其与企业讨价还价的能力也会越强。实力雄厚的经销商提出的经销条件往往会比较苛刻，有些甚至叫人难以接受。其原因在于：他们也许在销售同类产品，并将此作为筹码来讨价还价。通常，实力雄厚的经销商不会花过多精力去推一个非著名的品牌。所以，在这样的经销商面前，企业也许会丧失自身对销售的控制权。
虽然借助经销商的知名度，企业能迅速打开市场，然而，由于实力不对等，易受到对方控制。所以，企业一旦选择了实力强大的经销商，就很可能会丧失渠道的控制权。
因此，企业要慎重选择经销商。这里还需说明一点：经销商的好坏不在于规模，而在于其经销模式。
对经销商的监督不足
很多企业会有这样的想法：只要选好经销商，产品便会自动销售，自己也无须再在销售问题上过多操心了。这种想法真的很致命，原因在于：一、选择分销商不过是渠道建设的一个环节，并非营销活动的全部；二、产品畅销是企业和经销商共同协作和努力的结果。
企业和经销商大多只是单纯的交易关系。有些经销商在利益的驱使下，很可能会“变节”——同时经销竞争对手的产品，主要精力不放在经销上，甚至弃企业而去，这会给企业带来重大损失。在这种单纯的交易关系下，倘若企业不对经销商给予适度的监督和控制，就难逃蒙受损失的结局了。
选好经销商不过是建立渠道的第一步，后续还有大量工作，如促销、售后服务、培训人员、提供技术指导等。更致命的是，企业过度依赖经销商会降低自身的销售能力，丧失对市场变化的敏锐度。
在竞争日益加剧的情况下，新型渠道关系已经出现，企业和经销商常会建立战略伙伴关系，双方在软硬件上相互支持和配合，一起进行市场开拓，这种方式对企业来说才是最好的。
畏惧渠道冲突
渠道冲突有良恶之分。恶性冲突会损害渠道，如低价倾销、假冒伪劣、恶性窜货、以货款相要挟等；而良性冲突能加速改善渠道的运作效率，如同一企业的产品分别由两家经销商销售，因经销能力高低有别，出现了一冷一热的情况，这样就能促使落后的一方采取积极措施缩小差距。
当可口可乐公司在日本安装第一批自动售货机时，其原有的零售商纷纷表示反对。因为他们担心自动售货机这一销售渠道会直接与他们的零售业务产生冲突。对此，可口可乐公司向零售商展示了自动售货机的新作用，说明其存在场合会提供给购买者不同的价值，并且不会与原有的零售模式形成冲突。事实也证明，两种销售模式各行其道，自动售货机并没有对原有的零售模式产生负面影响。
面对恶性渠道冲突，企业要做的是积极化解它。例如，当某区域因市场渠道过宽，经销商过多而出现恶性竞争时，企业就可适当减少经销商的数量，以化解冲突。
渠道政策越优惠越好
抱有这种观点的企业认为，倘若不在政策上给予经销商优惠，他们在推销自己的产品时就不会卖力，所以，渠道政策越优惠，他们就会越卖力。这种想法恐怕是一相情愿了。如果企业真以这种想法作为准则来制定渠道政策的话，那么等待他们的也许是一种令其非常难堪的结果：付出多，收获少。
尽管利益是经销商关注的焦点，但“利”给多了，经销商也未必会卖力地推销该企业的产品。原因在于：