第一培训区为维持区，培训目标是保持并提升一线员工的工作技能；
第二培训区是环保区，培训目标是减少生产中的浪费，循环使用资源，减少废物排放；
第三培训区是质量检验区，培训目标是培训员工检验产品品质的技能；
第四培训区是改善生产效率区，培训目标是通过拍摄视频，找出改善效率的方法，使企业保持竞争力；
第五培训区是质量控制区，培训目标是训练员工对整个质量控制过程进行监控的技能。
日本企业的员工培训地点基本上都是在工作现场，这就有效地确保了每名参训的员工都能掌握正确的做事方法。日本的培训重于实践，而我们的培训重于理论；日本的培训重在绩效，而我们的培训重在分数。
企业文化和企业发展不匹配
当企业的生产经营出现问题或发生事故时，老板及部门的管理人员很少会及时出现在现场；即使出现，也总是姗姗来迟。当然，在问题很严重的时候，他们会聚在会议室里讨论、分析问题出现的原因，商讨解决的办法。
通常，会议会要求出事部门的员工进行自查。但基层管理者倾向于隐瞒问题，只要问题不被上级发现，任务就算完成了。因此，不能指望这些基层管理者自己主动暴露问题。
企业对待问题的行为模式是企业文化的行为层表现。不难看出，上述企业的企业文化在行为层上的表现是低下的，企业文化的建设只停留在形式上，这无异于无本之木。
企业文化无核心价值观
很多企业认为，企业理念就得又大又全，于是便将自认为重要的理念一一囊括进去。我们经常看到很多企业虽罗列出很多理念，却流于表面，而未进行深入的阐释，更没有切实的行动去执行和弘扬这些理念，因而显得非常空洞。
过于庞杂又缺少核心价值观的理念，很难让人知晓其到底倡导什么。因此，企业的价值观不在多而在精。说到“Think”，你就知道说的是IBM；说到“特立独行”，你便想到索尼；提起“真诚到永远”，你就会想到海尔；谈到“以人为本”，你就联想到诺基亚。这些企业的文化主张简单清晰，并始终围绕这个主张来建设自己的企业文化。
一家企业若崇尚的理念过多，不仅会失去真正的价值主张，还会失去价值主张应有的核心及主导作用，致使企业没有真正的核心价值主张，而难以拥有鲜明的特色。
企业文化虚浮
近几年，中国的许多老板抱负不凡，急切地想成长为世界级企业的领头人。于是，建设企业文化便成了他们常常挂在嘴边的内容。他们认为，只要是对企业有用的理论和方法，都可以为我所用。
塑造和提高企业形象可以说是中国企业建设企业文化的最早尝试。一开始，企业将推广企业形象视为企业文化建设的唯一活动，于是开始统一工作服、设计企业标志。
事实上，对企业形象的推广只是企业文化的外在表现，而只有外在表现而无内在价值与理念的企业文化既无意义，也很难持续，因此也就不会形成文化推动力，促进企业的发展。
有些企业，尤其是国有企业通常将企业文化工作交由政工部门或工会来负责。可见，他们把建设企业文化等同于做员工的思想工作，等同于活跃和丰富员工的业余文化生活。
这个想法本身确实没错，企业在工作、生活方面关心员工，可以团结员工，增强企业的凝聚力和向心力，然而这只是企业文化的一种具体表现形式。
有些中小型企业，尤其是民营企业，将老板本人和企业画等号，企业的行为模式、形象特征都深深地烙上该老板的烙印，企业文化也就成了老板文化。而员工也理所当然地将企业文化建设视为老板自己的事，跟自己没什么关系。
还有一些企业将西方的企业文化不加甄别，完全拿来为己所用。不可否认，企业的确可以从中受益，使企业的形象、面貌焕然一新。然而，需要注意的是，借鉴西方企业文化时，不能忽视其产生的基础，即西方价值伦理和法律法规。而我国的企业文化多是基于人际关系道德的，它与西方强调规则和法理的观念是很难融合的，因此，西方的企业文化并不能从根本上帮助中国企业建设企业文化。
既然向西方学习行不通，很多企业便纷纷转向中国传统文化，试图将儒家、墨家、法家等思想融入到现代企业经营中去。这些思想也的确在对员工心理的把握、激励员工上发挥了很大的作用。
但传统文化既有精华，也有糟粕。对企业来说，很难辨别其中哪些是积极因素，哪些是消极因素。若企业只是一味地被动全盘接受传统文化，则可能对企业的发展创新形成阻碍，不利于企业的发展。
还有一些企业将成功企业的企业文化建设视为标杆，一味模仿，这就背离了企业文化建设的客观规律。因为每个企业的生存环境、组织结构、产业环境等都是不同的，势必形成各不相同的、具有自身特点的企业文化。
有些企业认为企业文化是大企业需要考虑的事情，自己企业小，既没有这个能力去建设，也用不着。抱持这种思想的企业，往往会放弃对梦想的追逐，也没有向前发展的强大动力，也就难以发展壮大。事实上，每一家企业，不管大小，都应该有自身的企业文化和企业精神，它们是企业不可或缺的特质。
还有些企业甚至将企业文化视为控制企业员工思想的抓手，一味强调员工的精神因素，却忽略了对员工基本需求的满足，使得企业文化缺乏人文关怀。事实上，企业文化是与企业管理体制、激励机制、经营策略一起对企业共同起作用的。
在企业文化上，虽然很多企业存在着这样或那样的误区，但归根结底还是源于一种共通的迷茫：企业文化，因其重要而无法忽视，因其强硬而难以征服，因其虚幻而很难理解。由于没有生根成长的土壤，企业文化总是虚浮的，因此也就没有系统的战略，更遑论系统地去执行。这种迷茫一点点消耗着企业的热情，导致企业文化始终是支离破碎的，或者刚有一些萌芽又被现实扼杀掉。
企业文化构建分为基础层和群体层两个层面，前者指打造企业和员工个体的关系，其中包含个体的三重激励；后者主要是指塑造企业人格。
个体的三重激励
企业文化的构建首先要解决人的问题。从个体来说，首先要解决的是老板自身的问题；从团队来说，就是要解决全体员工，至少是核心员工的价值观问题。
我们曾服务过一家生产新型建筑材料的公司。这家公司不仅拥有很多技术专利，还代理国外新型防水、防火建筑材料。随着房地产市场的蓬勃兴起和国家对基础建设投入的不断扩大，该公司的发展速度也在持续加快。于是，公司的员工也在激增，从过去的40多人猛增到300多人，尤其是销售部，一下子成为公司最大的部门。
不过，该公司的老总最近有点儿烦闷，因为公司的销售额已经连续3个月没有大的提升，而他们的竞争对手的业务却依然红红火火。
这家公司采取了很多改善措施，如跟员工沟通想法、请“励志大师”给员工讲课、组织文化活动等，可员工看似忙忙碌碌，却不见什么效果，有力也不往一处使。问题究竟出在哪里呢？
经过入驻调研，我们发现该企业存在以下突出的问题：
一是制度多。该公司的各种规章制度合起来有一大摞，却都只收藏于各部门领导的办公桌内，并未得到切实执行。而且，很多员工反映，制定的制度并未征求员工意见，很多制度都不合理。此外，这些制度也不够人性化，过于死板。
二是考核多。不管什么岗位，都要考核。对于那些分工较细、工作内容量化度高的岗位来说，考核还相对容易些，而那些工作烦杂、处于中间服务环节的复合型岗位，考核起来就非常困难。该公司的一位员工，平时工作非常认真，可是某个月由于特殊原因迟到了三次，结果就考核不合格。可见，这样的考核制度有失公平。
三是检查多。该公司既非国有企业，又非政府机关，但其检查项目一点儿也不比它们少。为了应付各种检查，很多员工花费了大量的时间和精力，挤占了本该用于本职工作的时间。
四是会议多。有些会议连主题都不明确，而相关人员的材料也准备不足，致使会议开了不少，可问题就是得不到解决。
在对该公司做了大量调研工作后，我们最后得出结论：该公司在制度制定、绩效考核、激励机制、向心力等方面都存在严重的问题。
制度应灵活变通，因为制度并不仅仅是为了规范行为，更重要的是能激励人。绩效考核也是如此，订立绩效制度的目的不仅在于发挥其激励和约束作用，更在于持续检验企业的整体绩效。
然而，很多企业都误解了企业制度和绩效考核的最终目的，导致制度和绩效工具变成了制约员工的枷锁。在这种情况下，企业如何能腾飞起来呢？
更进一步来看，该企业在设计激励机制上也存在问题。
首先是薪酬计算体系复杂，没有逻辑一致的指标和系数，颇具随意性。
其次是考核有失公正，只看销售业绩，不考虑其他因素。既不控制成本，也没很好地发挥平衡计分卡的实际效用。这种考核导向将引起“吃老本”的问题，即用老产品排斥新产品。
最后是奖惩混乱。企业没有具体的奖惩制度，一切都凭老板意思决定，这就容易使员工产生严重的负面情绪。
更进一步看，该公司在人心凝聚上也可以说没有任何建树。要知道，人心如果不齐，不管做什么事都很难做成。
根据这些结论，并结合该公司的具体情况，我们为其提供了以下解决方案：
首先，在制度层面上捋顺流程、精简制度，实行人性化管理。
捋顺流程：流程分为业务流、管理服务流、信息流、权力流、财务资金流等。流程是水，制度是渠，流程顺畅就表明不需要更多的制度，多了也就变成了枷锁。
精简制度：以结果为导向，只保留关键制度，剔除不必要的制度。
人性管理：制定适度的弹性工作制。以吃饭时间为例，中午一般都是12：00—13：00吃饭，但企业可以根据员工自身的工作情况，改为12：00—14：00之间任选一个小时吃饭等。
其次，在利益层面上调整导向、考核关键，做到公平、均衡。
调整导向：企业各项考核要兼顾稳定和增长。实现预期销售目标给予固定奖励；对于新增销售额实施重点考核，并提高奖励系数，从1到10依次递增。此外，还要增加有关新产品、新客户开发方面的奖励。
对企业内部管理和服务部门的考核应将相关上下游服务满意度作为考核标准，进行定期考核。考核达标则给予奖励，不达标则予以警告，并要求其整改，严重不达标的部门则被撤销，工作内容外包。
考核关键：保留关键考核指标，即结果性指标，如当期实际销售收入；剔除非必要考核指标，即过程性指标，如订单成功率、拜访成功率等。
公平、均衡：将销售收入与营销成本挂钩，并按照从10到1的系数递减，指标公开，结果公开，始终做到透明公平。
第三，在价值观层面上做到上下一心，调整组织构架，做到责、权、利对等。
人心虽难统一，却最好聚拢。要做到这点，首先是要制定清晰的发展战略、目标，提出企业的发展愿景，并让员工参与进来，让他们同企业一起成长，并从中认识到自己对企业的价值。为每个岗位设立成长路径，如设立员工成长基金，以鼓励员工不断深造。
其次是设置合理的企业组织架构，将过去金字塔形的组织架构替换为以总经理为核心，研发、生产、销售、外贸等部门环绕在侧的扁平化的组织结构。
最后是依据每个岗位的工作性质、所承担的风险、权力大小等因素，对岗位职责进行合理设定，以保证责、权、利对等。
制度的确可以调节员工的行为，不过这种调节只能针对显性部分，并不能真正激发起员工的积极性，要做到这一点，激励的内容和指向应针对人性冰山下那潜隐的部分。
若想让员工和企业的价值观保持一致，就要让员工感受到自我价值的实现。员工自我价值的实现，最直接的表现是获得薪酬，最深层的实现是被组织认同。当员工的欲望与企业的发展愿景得以结合时，员工的价值观和企业的愿景就实现了统一。
塑造企业人格，打造成熟的企业文化
企业人格在很大程度上决定了企业文化，企业文化又反过来塑造了企业人格，而企业人格在塑造时关注的是企业群体。
成熟的企业文化，不仅是老板个人意志、品质、人格的最真实、最集中的体现，也是企业本质的体现。企业文化不是简单的文字艺术或文字游戏，它是企业的精神支柱、向心力和凝聚力的体现。
在企业人格的自我成长与管理上，企业文化可谓是动力与机制，而创造学习型组织则是其活力之源。正如个体人格一样，企业人格也是由本我、自我和超我三部分构成的。
企业“本我”是企业的潜意识，指企业在整体、部门及成员利益和成员人格基础上形成的群体心理、情绪、习俗、风尚或潜规则。企业“本我”遵循“快乐原则”，在外界监督缺失的情况下，它可能会做出无视一切道德、法律和价值准则的冲动行为。
企业“自我”指企业各项规章制度和外在形象的集合，是面对现实的社会性的企业。企业“自我”奉行的是现实原则和规范原则，在满足企业“本我”需要的同时，避免做出违反社会规范、道德准则和法律的行为。
企业“超我”指企业文化的核心价值观，是道德化的企业。企业“超我”是在效仿社会典范，在文化传统、价值观念、社会理想的浸染中逐渐形成的，是企业实施高尚行为的动力。
作为人格化的资本，企业“本我”竭尽所能地追逐利润以及扩张资本权力，因此，企业“本我”是自私的，追逐利益、崇尚权力。企业“自我”按照道德准则来多方限制企业“本我”，对企业行为进行引导，以获得更多的社会赞许和尊敬。企业“超我”超越了企业“本我”和企业“自我”的限制，追寻一种更有意义的存在方式。企业“自我”则在企业“本我”和企业“超我”之间活动，在现实条件的基础上来满足企业“本我”的欲望，同时又要顾及企业“超我”的价值观和使命感。
由此可见，企业人格要不断协调本我、自我、超我之间的关系，一旦协调失败，企业便会陷入人格偏执，致使企业出现焦虑、痛苦，甚至毁灭。