3. 指示必须因人因事，采用不同语气
指示的对象不同，事情的性质不同，当时当地的环境不同，就要区别情况，采用不同的语气，才能收到良好效果。
（1）商量。“这份报告要得很急，你能抓紧时间，在今天下班前完成吗？”这种指示，带有商量的口吻，有一定回旋余地，对方会觉得领导者亲切和蔼，如无特殊困难，一般会尽力完成。这也是较为常用的一种方法。
（2）请求。“马上就要进行财务大检查了，请你们在今明两天把各种材料准备好。”这种指示的语气比较缓和，并扼要解释了为什么要这样做，下属容易接受。在多数情况下，对多数人，都可采用这种语气。
（3）教训。“怎么这项工作到现在还没有完成？必须在这周内结束！”这种指示，态度生硬，刺激性强，可以使下属深感失职，下次再也不敢拖拉了。不过，领导者的这种指责必须有理有据，一般情况下，不要过多地采用这种口吻训斥下级。
（4）建议。“这份材料要得很急，请你最好在这周内拿出来，如果你一个人干不完，可请其他人帮助查找资料和誊清，你看怎样？”这种指示，语气和缓，征求了对方意见，为对方着想，提出了具体建议，下属很容易接受。
（5）要求。“马上把这项工作完成。”这种指示不容商量，必须执行。在紧急情况下，或是下属工作有拖拉的毛病时，用这种语气下达指示，效果较好。
4. 指示必须和检查督促相结合
领导者并不是作完指示就没事了，还要认真检查、督促指示的贯彻落实。可以通过调查、询问、听汇报、测验等方法，了解指示的贯彻执行情况。
5. 指示必须通过正确的途径下达
指示是领导者履行管理职能的一种方式，必须遵循责权统一的原则，通过正确的途径下达，不要搅乱管理层次。在一般情况下，领导者不能越级下达指示。否则，就会侵犯下属权限，影响下属的积极性，损害下属的威信，最终还是对管理工作不利。依据同样的原则，除非迫不得已，上级不应直接取消下属主管人员的指示。
提高管理机构的效率
一个部门和单位工作的效率如何，关键在管理机构。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的管理机构，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。
怎样才能使管理机构和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点。
1. 意见要尽量表达得清晰明白
为了使管理机构中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达时要力求不用烦琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚，这既可以避免别人对你的意见产生误解，又有助于他人了解你整个意见的中心意思。
2. 凡是需要管理机构集体讨论和解决的问题，在讨论前要做好周详的准备
要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案。也可以把几种意见和方案同时拿出来交给管理机构的成员，给他们一段思考和研究的时间。然后，初步了解一下他们对这些方案有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。
3. 要及时作出全面评价
及时作出全面评价，对于管理机构中的主要领导者来说是十分重要的。在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要领导者在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。
4. 要注意创造轻松、和谐的气氛
管理班子讨论和研究的问题往往是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。领导者应当创造一种愉快的气氛，从而使大家能够平心静气地、轻松地讨论问题。
5. 要善于抓住问题的关键
要保证管理机构研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争论。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每个细节上都一致。
培养管理机构的素质
组建管理机构时领导者要从专业、年龄、智能、知识等方面来综合考虑其结构。
组织发展到一定的规模后，便需要有一个由多人组成的管理机构来承担整个组织的管理任务，即通常所说的管理班子。作为领导者，可能必须由你来进行“组阁”，那么你首先应当明白管理机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上的设计，那么由你“组阁”的管理机构同样也需要总体设计。当你为自己选拔助手时，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，使自己周围形成一个“全才型”的管理群体，重视其整体的功效。
同样是碳原子，由于结构组合不同，形成了性质迥然不同的物质。一个管理机构也是如此。同是那些人，按照不同的方式组合，其效能也不大一样。如果领导者能将具有不同特长的人合理地搭配起来，便能做出单个人在孤立的情况下做不到的事情。我国最早的一部神话书《山海经》里有一个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。俗话说：“人心齐，泰山移”，还有句话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。前者说的是全力组合，后者说的是智力组合。可见，人们对群体组合的好处早就有了认识。
管理机构的整体素质是指管理机构的成员在性格、志趣、气质和风度等方面的综合表现。作为组织的领导者必须先有自知之明，有冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的魄力，办事公正、赏罚分明，并有豁达大度的宽容精神，等等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求在组织的管理机构中配备具有这样或那样素质的成员进行相互补充，在管理作风、性格气质等方面进行巧妙的搭配。
比如说，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断；有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到。在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人慢条斯理，有条不紊。在气质上，有人足智多谋，果敢善断；有人勇往直前，能冲敢闯。由这样一群人组成的管理机构，才是一个管理能力强、工作效率高、团结协作好的理想集体。
巧妙平衡组织内的工作
平衡是有效开展组织工作的一种手段。工作中，既要防止“左”和右两个极端，又要防止折中主义，做到具体问题具体分析。
平衡，是一种工作方法，也是一种工作艺术，是领导者调适能力的具体体现。一个成功的领导者要善于抓住事物的本质，通盘考虑，找准工作的平衡点，把多种因素调整到最佳状态，最大限度地整合资源，为同一目标积聚力量，实现工作效率和社会贡献的最大化。
1. 班子结构的平衡
班子结构是班子的生命，班子结构的平衡是班子稳固、充满活力的根本所在。在智能结构上，既要有创新型的思想家、条理型的组织家，也要有经验型的实干家；在专业结构上，既要有管理型的人才，也要有专业型的人才；在性格结构上，既要有活泼开拓型的，也要有冷静稳重型的；在年龄结构上，要有一定的梯次，保持纺锤形的动态平衡。
2. 用人策略的平衡
要善于用人所长，避其所短，制定人才互补机制，真正做到“把好钢用在刀刃上”，形成能量聚合，产生整体合力。要坚持任人唯贤，唯才是举，通过民主渠道，听取集体的意见，这样既会使大家心服口服，防止班子内部产生非议，又能把能人遴选到其适合的岗位上来。
3. 人际交往的平衡
人际交往是人之常情。但对于领导者来说，基于身份和地位的特殊性，则必须慎之又慎。要摆正与亲戚、朋友、老乡、战友、同学和下属之间的关系，与他们等距离交往，保持一种同等的、平衡的亲和力，不因“裙带关系”就亲近谁，不因“对己有用”就偏爱谁。与自己交往过密的，要有意拉开距离；与自己接触比较少的，要创造机会主动接近。
4. 个人情绪的平衡
人总是生活在矛盾之中，每天的是非得失总在影响着每个人的情绪。领导者同样也摆脱不了喜怒哀乐的影响，而且还会在不知不觉间影响下属和他人。领导者必须科学调控自己的心态，有意识地平衡自己的情绪，不喜怒无常让人捉摸不透，不冷若冰霜拒人于千里之外，要保持一颗健康向上、充满乐观的平常心。
不要排斥与下属的合作
领导者不是高高在上的偶像，要从领导者的宝座上走下来，深入到员工中去，与员工携手合作，并肩战斗，共同解决问题。
与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合常常令人身心疲惫。有的领导者甚至深有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的成本始终是最高的。然而，不愿意甚至拒绝与下属合作，无形中就把自己与下属割裂对立起来，不利于工作的深入开展。领导者要把与下属的合作作为管理事务的一项重要内容，并身体力行地去执行。
一般来说，员工不外乎有以下四种类型：
一是分析型。这种员工是完美主义者，做事力求正确，但完美倾向也会导致其墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却能见其忠诚。
二是温和型。他们喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。一般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色确定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
三是推动型。他们注重结果，最务实，并常常引以为豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
四是表现型。这种员工好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是失去了别人刺激的结果。表现型的员工容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制订计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
对于领导者来说，要针对不同类型的员工采取不同的管理方法，才能与员工合作得协调默契，形成强大的合力。
应主动征询员工的意见
领导者要想成为下属的合作伙伴，就要主动接触下属，常问下属需要自己提供哪些帮助，而不是高高在上充当指挥官。
卓有成效的领导者总想了解别人需要什么。除了积极地理解上级的意图之外，他们还会千方百计地促进下属取得成绩。为下属服务，这是他们信奉的一条重要的工作原则。
沃尔玛的公仆式管理一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条原则：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导者处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导者为员工服务”。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业领导者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业领导者与员工只有互相吸引才能产生更大的能量。
很多企业看不到这一点。不少企业领导者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神、工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。
这类企业的领导者应该向沃尔玛公司的领导者认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度之前，首先会征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司让员工参与政策的制定，会容易赢得员工的认可。
在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们信奉的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无须称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者制定这样的制度的目的就是使公司和员工能像盟友一样竭诚合作。