与此同时，C企业把关注点投向组织内部，围绕自身的既得利益做文章，忙于厘清各种层级关系，惩治“内部腐败”，制订了非常严苛的惩罚措施和各种“完善”到匪夷所思的规章制度，而不再关注企业业绩的提升。比如，下属不能请上司吃饭，严厉惩戒婚外情等。
在人力资源管理方面，C企业也产生了严重的激励匮乏问题，尤其是在分流中心，在货物搬运和装卸过程中，极易发生货损货差现象，而搬运与装卸过程主要由体力劳动构成，辅以少量的机械作业。整个工作环境粉尘大、噪声大，员工每天工作时间长达12小时以上，一般的体力劳动者很难坚持下去。
很多搬运作业需要直接面向客户，公司更是三令五申地要求搬运工人有好的服务态度，会开单作业，等等。而实际上，很少有搬运工人能够有好的服务态度——很难想象一个收入低下、整天累得汗流浃背的人能够一直满面笑容。
当然，站在公司的角度看，正因为人均产值太低，所以员工不可能有很好的待遇。这似乎陷入了一个死循环。
正如客户所说的一样，C企业之所以还能够继续惨淡经营，是因为它拥有比较全面的网络和价格优势，其他企业不去的或者暂时去不了的地方它去，但是这样的优势还能够维持多久呢？
规模很大，但营业额却很少，各项规章制度文件看上去也非常健全，但企业就是不赚钱，多郁闷！
很多企业追求管理规范化是没错的，但管理规范化成了僵化的代名词。失去了原有的活力，是不是会像人们所说的那样“一放就乱，一收就死”？其实，企业在不同的发展时期，有着不同的管理任务。管理规范化的前提是一定不要忘了效益，更不能因为规范化而损害效益，否则就是本末倒置。一个企业之所以存在，本质上是因为客户需求的存在，而不是因为管理需要的存在。
如果仅从绝对值来看，人越多，产值越高。这是必然的，也是应当的，但是从人均产值上来看，却未必如此。绝对值的数量指标意义在于“集中精力办大事”，但这是不是就是“规模效应”呢？比如，我们拿两个人的公司一年创造100万元的收益，与十个人公司一年创造400万元的收益作个比较。从绝对值上来看，400万元远大于100万元，400万元用来投资再发展的利用空间也会更大，企业获得增长的可能性也更大一些。但这不是“规模效应”。
规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本。在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。
我们从中国各行业众多企业历年的人均产值也能看出一些端倪，即企业规模越大，人均产值越高，产品的附加价值就越高。这才是我们所说的规模效应。但在C企业身上，我们却看到了相反的结果——无论是与跨行业企业相比，还是与同行业企业相比，C企业的人均产值已低得不能再低。
很多企业在规模小的时候经营得很健康，利润空间较大，但一旦大起来就会出现问题。除去战略性扩张进行人才储备因素之外，最为关键的是人均产值不能随着规模增加而增加。这种现象连锁门店企业表现得尤为明显。为了实现销售目标，它们多半会选择通过多开分店来实现整体销售目标，而不是通过提升单店的营业额来实现。
企业发现，常见的情况无非有两种。
第一种，有着清晰的战略意图，即短期赚不赚钱不重要，重要的是通过快速扩张，吸纳风投，注入资金，迅速确立市场领先地位，再考虑投资回报的问题。
第二种，是为了自身的经营需要，赚取更多的短期利润以实现成长的需要。典型的表现形式就是多开门店、多赚钱，片面追求做大、做多，忽略了系统性风险。如果由于解决不了现金流、人力资源成长问题，企业就会遭遇困境甚至倒闭。这就是饮鸩止渴的表现，一些房地产中介公司就是很好的佐证。
如果一个企业的人力资源不能发挥潜能，不能创造出更高的人均产值，那么人越多，对企业来说就越是负累。如果增加人手的目的是为了支撑日益扩大的内部组织需要，比如层级繁多的职位层级和官僚机构，那么就没有增加人力资源的必要性。
二、打造核心能力
1、“核”要稳固
企业扩大规模，很多人都在大谈特谈“可复制”的问题，这是做大过程中的典型表现，但复制的本质，不是形式上的一模一样。成功的复制不是把人员和投资额简单相加复制，而是把这些要素背后的成功因素提炼出来进行复制，而这个成功因素，就是企业的核心能力。当然，核心能力一定是独有的。
当然，核心能力不在于你拥有多少钱，拥有多少人，而在于你如何运用这些钱、这些人，如何进行合理的调配和组织，从而产生最大的绩效。这就是组织核心能力的存在形式。
核心能力关键就在于一个“核”字，如果一个企业高管宣称他的企业有很多核心能力，那一定很值得怀疑。也就是说，核心能力一定要聚焦，好比滚雪球，它需要一个中心点，然后根据这个点越滚越大，而其他的点都围绕着这个点。假设你拥有很多客户，而营销正是你的企业取得成功的关键因素，那么是否可以说，你的核心能力就是营销呢？
显然，营销是多数企业取得成功的关键，但这不是企业所独有的核心能力。因此，需要进一步深挖：体现你的营销能力的关键是电话营销、网络营销，还是建立分销渠道、营销团队？你的资源整合能力，是整合人脉资源，还是整合金融资本？
在过去的三十年时间里，中国市场上涌现出一大批企业，这些企业的成功既有客观的市场因素，也有主观努力的因素。但一定要记住，成功一定有方法，一定不是靠侥幸！
2、要进行业务外包
一个人再有能力，不可能所有的事情都做得了；一个企业再厉害，也不可能把整个行业全都做了。
这个时代，你不是把业务外包给别人，就是在做外包业务。例如，很多供应链和IT企业就在专门做外包。外包思维来源于德鲁克的一句启示：“在一家公司里，完成大部分工作的，不是组织内的员工，而是外部单位的雇员。”
未来的公司可能不再是庞然大物或一定要做全产业链的。无论是前向一体化，还是后向一体化，都需要集中的能力，而这种能力对中小企业提出了严峻的挑战。把专业的事交给专业的人来做，这样才能发挥集中优势，真正打造出核心能力。
华录百纳公司有员工42人，每人一年创造83万元利润。公司跟编剧、导演、演员按项目合作，拍摄电视剧卖给电视台，收视率通常很高（如《媳妇的美好时代》），每集售价远高于行业平均水平。
你的企业有核心能力吗？你能找到你企业的核心能力吗？这是每个企业经营者所要思考的问题。
从劳动生产率到有效产出
一项统计表明：20世纪，发达国家人员的劳动生产率提高了50倍，而这又主要体现在体力劳动者身上。而在21世纪，随着低廉劳动力时代的终结和中产阶级的日渐崛起，劳动生产率的提升主要集中在脑力劳动者身上。
一、劳动生产率
中国的人均产值低，最明显的表现形式就是劳动生产率低。
从根本上来说，与以前任何一个世纪相比，20世纪世界各国的经济得到了前所未有的发展，这正是得益于整体劳动生产率的提升。也正因为劳动生产率提升了，人们的收入增加了，购买力增强了，可供交易的产品和服务多样化了，才促使商业经济繁荣起来；也正是劳动生产率得到了根本的提升，才促使了无数企业从弱小走向强大，成为富有竞争力的国际化企业。
那么，什么是劳动生产率呢？用简单的公式可以解释：
全员劳动生产率＝工业增加值/全部从业人员平均人数。
工业增加值=工业总产值+本年应交增值税—工业中间投入（指生产经营中材料等的中间投入）
换句话说，劳动生产率是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果和与其相适应的劳动消耗量的比值。劳动生产率水平可以用同一劳动在单位时间内生产某种产品的数量来表示，单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高；也可以用生产单位产品所耗费的劳动时间来表示，生产单位产品所需要的劳动时间越少，劳动生产率就越高。
因此，对于企业来说，必须提升劳动生产率，否则是没有任何发展前途和动力的。但劳动生产率高就一定行吗？
一项调查数据表明：中国现阶段的市场，不是产能不足，而是产能过剩。通俗来说，也就是几乎所有的产品都供过于求了。那么，是不是需要再加大生产呢？
从传统观点来看，劳动生产率关注的是产量和产品，而不是把产品当作可供交换的商品。这样的思维方式，直接导致了生产者对营销和终端消费者的忽视，很容易导致企业把劳动生产率等同于效率，又把效率等同于产能，结果在提升效率的同时，出现了新的结构性矛盾——库存积压。因此，企业除了提升效率本身之外，还需要大幅度提升效益。
二、用买方思维定义产出
卖方市场的时代早已经过去了，但我们很多人还是以卖方时代的思维来看问题，还纳闷自己的产品那么好，质量那么过硬，为什么就没有人买呢？这就属于典型的“厂长思维”。“厂长思维”的重大特点就是以自我、产品为关注中心，而不是以客户为关注中心，没有以买方市场思维来考虑问题。
企业生产能力强大，并不代表是有效产出。什么是有效产出？只有卖出去的产品才能算是有效产出，否则就是库存，库存就是成本！在高德拉特TOC制约理论里，有以下两个公式，形象地说明了这一点。
有效产出（T）=营业额—存货（或变动成本）
净利润（NP）=有效产出（T）—营运费用（OE）
基于此，一个企业要想提升有效产出，必须时刻关注两大问题。
第一，有多大的销量。营销是任何一个企业最基本的职能之一，不关注营销，只能沦为别人的代工厂，成为高端产业链上的“打工仔”。
第二，利润率有没有增长。注意，是利润率，而不是利润量。企业最容易被迷惑的地方就是利润量增加了而利润率却降低了。这时候就要考虑市场同质化产品是否增加了，客户的边际收益是否降低了。
所以，提升有效的人均产出，才是解决可持续发展问题的关键。否则，人越多，成本越高，负债越多，企业发展的步伐就会越缓慢，步履就会越沉重，最终走向得不偿失的境地。
想要准确测算投入产出比，除了要进行总体上的预算外，还要从两个方面进行深入思考。
1、什么样的领域与职位投入产出比高
我们要首先确定业务关键领域。通俗地来说，业务关键领域就是创造核心价值的部门与关键岗位。这个我们可以凭借经验来界定，也可以通过科学的方法找到理论依据。比如，通过企业价值链的分析方法，找到价值创造的关键活动和提供辅助活动的岗位设置，然后结合企业自身的定位与战略重点仔细进行组织结构设计，进行岗位设置。
2、什么样的人投入产出比高
这个问题涉及两方面：一是人员甄选招聘时，要通过科学规范的招聘程序和方法，找到企业所需要的人；二是用人，即怎样让人进行有效的组织和分工协作。通过对现有人员的评估，弄清楚什么样的人是成本，什么样的人是资本，并且不断地进行优化和调整，关注关键的价值领域，给予重要的投入。