我们不能因为过去的成功而亦步亦趋、捆住手脚，也不能因为害怕创新的风险就拒绝改变。在做绩效考核时，我们除了要问自己这样做有什么理论根据外，更要问这样做是否能解决问题并能达成目标。因为昨天已经成为过去，我们必须领导变革，才能走向明天。
三、找对考核导向
常言道：“门往哪里开，人就会往哪里走！”未来在哪里、方向在哪里、重点在哪里，都可以用绩效考核导向来解决！我们来看看《新西部》2004年第03期上的一个故事——《黑熊和棕熊的故事》。
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是，它买了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进的计算技术支持的系统耗资不少，但的确能准确记录每只蜜蜂每天的工作量。在季度中期，它公布了每只蜜蜂的任务量，并设立了奖项，奖励“访问量”最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们，它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂们比赛“访问量”。
棕熊则认为，蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是，它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛，看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂，并且如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。
三个月过去了，两只熊公布比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解，自己花钱费神设立的绩效评估系统怎么会不管用？这时，蜂王告诉它，蜜蜂的“访问量”每月都增加一成以上，而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生气，连问有没有谁偷吃了蜂蜜。
蜂王说：“没有谁偷吃蜂蜜，问题出在没有足够的花蜜来酿蜜。为尽可能提高‘访问量’，蜜蜂们都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的‘访问量’就越少。您有没有注意到，在给工作量最多的蜜蜂发奖的时候，其他蜜蜂立即一齐发出不满的嗡嗡声？蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。您要是早说您是与棕熊比赛，而不是在让我们比谁‘访问’的花多，蜜蜂们的工作就大不一样了。”
实际上，很多绩效不良的企业都存在上述问题。第一，考核导向存在严重问题，把考核任务等同于绩效结果。通俗来说，就是奖励苦劳而非功劳。第二，缺乏整体奖励机制。如果只注重奖励个人而忽视团队，必然导致相互封锁信息、整体绩效低下。
这就给许多绩效管理者提出问题：绩效考核是专注于活动，还是专注于最终成果？是激励个人业绩，还是激励整体业绩？
实际上我们不难看出，绩效考核枝节越多，越容易走入歧途，越容易把手段当成目的。换句话说，你的考核与绩效结果挂钩得越直接就越有效，与团队精神结合得越好越能促进整体绩效！
任何绩效考核的背后，都有理念支持。反过来说，你有什么样的考核导向，就应当制订什么样的考核模式。如果考核导向不明朗，那只会给企业制造混乱而已。
四、解决“为谁干”的问题
孙悟空为什么能够把神仙打得落花流水，却奈何不了一些下界的妖怪？因为神仙们都是为玉皇大帝打工，交差就好；妖怪都是在为自己创业，必须拼了老命。这就是激励和分配问题。
很明显，为别人干和为自己干的干劲有着天壤之别。所以，最好的考核激励，就是让员工为自己干！某位培训师就说过一句非常有道理的话：“革命最大的成功在哪儿？是让人民群众当家做主，是在为自己干！改革开放就是解决为谁干的问题。”
很多年前，我的香港老板对我说过一句话：“公司要实现无为而治，人人都成为老板！”当时我虽然嘴上没说，但心里是不同意的：“什么‘无为而治，人人都成为老板’啊，你就忽悠吧！”可后来的经历让我真切地感觉到，他是对的。他的理念绝非是不切实际的理想：无为而治本质上不是说你什么都不做，而是不妄为、不乱为。“无为”只是手段，“而治”才是目的。可我们许多人却总是停留在“无为”上，不懂得为什么要通过“无为”而达到“无不为”！其实，这才是高境界，才是我们根本的管理追求。
所以，最好的管理不是你管理我、我管理你，而是自己管理自己。因为一个人从来都不是通过他人的硬性管理而实现有效工作的。那么，谁才是最好的自我管理者？当然是老板。
如何成为老板？答案很明确：企业实现内部的交易结构。通俗来讲，就是每个部门、甚至每个人(工作单元)自负盈亏。如此一来，就不会出现相互推诿的情况，真正做到对结果负责。
想一想，你完成不了工作任务或不被认可，我就不会付你工资，你就拿不到收入！这样才真正实现了自己对自己的投入产出负责，这就是最好的绩效管理，这就是在为自己干。
为谁干，不是一定要把股权和股份都分出去，而是实现一种内部的交易结构，实现自动更新和淘汰。为谁干，就是让人看到希望，能在你这里获得好处。如果你既不能让员工看到希望，又不能让员工获得好处，必定让员工觉得一切都是在为老板一个人干，那员工怎么可能倾尽全力呢？
所以，绩效的关键不是分多分少的问题，而是取决于“舍不舍得”和“能不能够”。好的企业，既充分满足老板的“自私”，又能让员工在交易过程中充分“受益”，这样就能充分调动每个人的积极性，确保心往一处想，力往一处使。
舍才能得，这不仅是大胸怀，也是大哲学。
五、建立合作互惠的关系
在任何一个组织当中，首先要解决吃饭问题，然后才能谈成就感和使命感。
为什么很多企业老板觉得自己在前面跑，而员工在后面跟不上趟呢？比如，你讲你的宏伟蓝图和战略目标，员工却在一旁听得打瞌睡。员工为什么会打瞌睡？因为你说的内容提不起他的兴趣，与他没什么关系，他也就不可能产生任何触动。
表面上看，这种情况出现的根本原因是利益不一致。多少企业老板富了他一人，却苦了一大片。没有共同富裕的愿景，就不可能驱动人真正去帮助你一起实现宏伟蓝图，因为利益一致才能目标一致，才会有分享，才会有团队合作。否则，必然会出现“老板在前面跑，员工在后面走”的情形，甚至存在利益冲突，那么就很难做到“上下同欲”。
惩罚或奖励机制决定了多数人对待问题的态度。比如，人们对待坏事的第一反应就是“不是我干的”，赶紧撇清关系、划清界限。同样，人们总是倾向于做对自己有利的事。这并不是爱逃避责任，而是一种源于自我保护的应激心理机制。如何兑现奖惩，则决定了这种心理的强弱。
员工往往想的是你给我多少钱，我干多少事；老板想的是你干多少事，我给你多少钱。双方越是纠缠于这样的事，往往就越做不成事。现实中很多企业就是这种状态：对于员工来说，工作只是做一天和尚撞一天钟，没有任何成就感而言；而对于老板来说，关心的是赚钱，却并不考虑未来的方向，甚至不去想是否为客户创造了价值！这样，就会导致企业忽视外部最重要的对象——客户。所以不论是老板还是员工，都必须放下一时的眼前得失，把关注点集中到客户身上才会获得双赢！
因此，涉及利益重新分配问题时，必须兼顾到各方利益。“以其不自私，故而成其私”，使自己利益最大化的前提是能够为别人带来价值，并充分建立合作与互惠的基础。这方面有一个老掉牙的故事，却说明了一个不老的真理：相同的资源却有两种截然不同的结果，合作的背后意味着多赢局面的出现。
下面我们来看看《中国青年科技》2003年第09期上的一篇文章——《天堂与分粥》。
有人想知道天堂与地狱的区别，上帝便安排他到天堂和地狱去看一看。当他来到地狱时，看到一张大圆桌上摆满了丰盛的食物，许多人在桌边吃饭，奇怪的是这些人却都饿得面黄肌瘦、痛苦不堪。原来，他们使用的筷子非常长，根本无法将夹起的食物放进自己的嘴里。
而后他又去了天堂，看到了同样的圆桌、美味和长筷，所不同的是所有的人都红光满面、健康快乐。原来，他们用长筷夹起的食物并没有放到自己嘴里，而是喂给对面的人，而对面的人同样也将自己长筷上的食物回馈到赠与者口中。这样，虽然同样有长筷的制约，他们却靠着信任与合作使自己得到了与地狱完全不同的生活。
从获得人才到赢得人心
人心是最难让人捉摸的东西，但确实是最重要的东西。如果不能赢得人心，即使拥有了再雄厚的资本、再先进的技术，也不可能从根本上“赢”。
一、用好期望
无论是愿景激励还是金钱激励，其本质都是为了满足人们的期望。金钱只是一个工具，并不是目的本身，而期望正是催动人们不断进步、努力向上的原动力。
对于经营者来说，如何管理好组织的期望和员工的期望，是一项非常重要的工作。我们可以从同一件事（新录用员工的薪资谈判）的两种不同做法中看出端倪。
第一种做法：企业给新录用人员描绘出了很大的发展前景，并且能提供超值的回报，许诺给员工丰厚的福利、发展空间等。员工进入企业以后，发现远没有描绘的那么好，甚至工资还经常受到这样那样的扣减。结果员工对企业非常失望，工作效率低下，以至最终一走了之。
第二种做法：企业告诉新录用人员虽然企业发展空间很大，但是不要有太高的期望，因为每个企业都存在这样那样的问题，而企业就是需要能够解决问题的人。同时告诉他，只有通过试用期的工作表现，企业才能决定是否给其更好的待遇。但经过试用期工作表现评价，最后发工资的时候，员工得到的薪资比原先录用时约定的高5%。他感到被认可，工作也因此变得越发卖力。
通过以上案例，我们能够明显地看出来，第一种做法显然违背了期望原理，作出了过度承诺。第二种做法之所以能够超出员工的期望，是因为在强调工作能够得到合理回报的同时，帮助员工建立合理的期望值，即自身付出与所获回报是对等的。
与组织期望所对应的是员工的承诺，员工应当付出劳动，并达到绩效成果。而与员工期望相对应的是组织的承诺，不论这种承诺是什么形式的，都一定要真实可靠。唯有如此，企业才能步入良性发展轨道。
同时，需要注意的是，承诺不是胡乱承诺或者过度承诺，过度承诺的后果往往就会走向事物的反面。