书城管理领导的方与圆:洞察人性管理的奥秘
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第38章 怎样实施人性管理(2)

绩效是非常忠实的。只要绩效做不出来,什么管理都没有用。坦率地讲,我们一定有一套考核办法。用一句话概括就是,要公司去考核部门,不要去考核个人;而部门才去考核个人,这样就不会有个人英雄主义。如果我们考核个人,他就容易直接置同仁于死地,就会破坏别人,把别人的业绩抢过来。所以,我们的考核一定要对单位,不对个人。这个部门业绩是甲等,老板给多少奖金,里面怎么分不管,这样才会有团队精神。所以,我们整体的考核方式,不能以个人作为目标,否则不可能产生团队精神。部门单位做得好,发给奖金;部门单位做不好,你们个人再好也没有用。这样,每位员工就会顾虑到自己的所作所为,顾虑到自己所在的集体,而不是个人英雄主义。

观众:曾教授您好!我近期读了一些曾老师有关中国式管理的著作,感受很深。我有一些理解是否有偏差,请曾老师指导。

曾老师的人性管理学说,我个人理解主要是方法论的问题,如何运用这个方法把管理者和员工的人性改变一下,适合一下!那么,我要考虑到怎样处理这个方法论和发展论的矛盾。人的本性是有优势、有劣势的,本性有好的、有坏的,我们如何通过了解他的内心,保留他的优点、抑制他的缺点,也就是一个发展的问题。21世纪是中国式管理的世纪,它的生命力有多强?怎么样把方法论和发展论有机地结合,把这个矛盾有效地化解一下呢?谢谢!

曾仕强:非常好!

主持人:这个问题本身也有一定的见地。经过了自己的理解之后,然后又提出了新的问题。

曾仕强:第一,人性是无法改变的。自古以来,一切一切都在变,只有人性是没有变的。西方人也谈人性管理,可是他们搞不清楚什么是人性。孔老夫子搞得很清楚,他说“性相近,习相远”!我们认为,人的不同是习惯不同,不是人性不同。不要搞错了。西方人把习惯看成是人性,这是不对的。习惯跟人性有什么关系?有一次我跟外国朋友走动走动,就发现有一个标语叫做“不要随地吐痰”,又被翻成英文。无缘无故把这个翻译成英文干吗?我不理解。外国朋友看了以后就吓得不得了,他问:“连吐痰都不行,都要禁止吗?”外国人可以随时吐痰,因为他没有吐在地上的习惯。人家有痰还不能吐,那还得了?外国人习惯用卫生纸吐痰,禁止人家什么?

没有国际观念的人才会写这种话,让外国人完全困惑得不得了!我举这个例子就是说,每个地方的习惯不一样,不要去改变一个人的个性,我们要改变的是他的习惯。这是第一个要了解的!

第二,孔夫子从来没有讲过“性善”,也没有讲过“性恶”,从来没有。孔夫子告诉我们,人性是可塑的!因为人性是有弹性的,可以往这边拉一点,往那边拉一点,但是无法从根本上改变。有的人拉得过来,有的人拉不过来。拉不过来就是拉不过来,不必去硬拉。比如,每一个人出去学一种本领,有人学得很好,有人一辈子都学不好。再比如说唱歌,没有好的歌喉再怎么练也唱不好;嗓音好的,随便一唱就唱得很好。一定要有这样的观念才行。孔子有两个大弟子,一个叫孟子,一个叫荀子。孟子宣传“性善”,结果一直有肉吃;荀子讲真话,他主张“性恶”,结果被赶了出去!其实人性善与性恶的理论本质是一样的,就是可善可恶。我希望各位不要有缺点和优点的观念,那是错误的。一个人的优点正好就是他的缺点,一个人的缺点刚刚好就是他的优点。

主持人:您的意思是不是说优点也罢、缺点也罢,关键在于怎么合理地为人所用?

曾仕强:用得合理都是优点,用得不合理就是缺点。一个人身材比较瘦小,这个人多半比较听话,因为他打不过你;胳膊粗的人很壮实、比较气粗,他随时准备跟你打,他听你的才怪!所以,还有什么优缺点之分?

主持人:关键就是知人善用。要把他的特点充分地发挥出来,让特点变成优点,而不要变成缺点。

观众:曾教授,您好!假设有这么一种情况,主管的部属总是打小报告给主管的上级,甚至用匿名信。他的小报告中有些事情是无中生有、甚至是小题大做,这种情况如何处理?

曾仕强:很好!

第一,这种情况你防止不了,因为他躲在暗处。

第二,你不用害怕,因为害怕丝毫不能解决问题。

第三,你应该像我一样,觉得这是个好事情。没有人打小报告,上面不会注意我,我做了好事他也不知道。真金不怕火炼,我就恨不得你打我小报告,而且恨不得你给我扭曲。你把我描得越黑,上面越会派人来考察我,最后他发现我是被冤枉的,真相大白。这样,我们不用自己去表彰自己,都会给上级留下很深刻的印象。

为什么怕他打小报告?报告的情况是真的我才怕。如果不是真的有什么好怕呢?所以,人的观念一改变,什么事情都会改变。

主持人:过去有句话叫“三人成虎”。如果他总打小报告,上司会不会有些将信将疑?无风不起浪嘛!

曾仕强:如果老板是很容易相信这种小报告的人,你就明白了。因为你给他卖命是没有用的,就要提醒自己说,马马虎虎、应付他就可以了。你如果更因此而被注意,索性就同这些人周旋——不做事,磨炼自己的功夫。这些是老板造成的,不是你造成的。

主持人:一般的人如果碰到部属打自己的小报告,是会有所行动的。要不要行动?怎么行动?

曾仕强:行动是跟自己过不去。

主持人:不行动,根本不理会这些?

曾仕强:你越不理会上面越觉得奇怪。这个人怎么会不理会?你越紧张上边越觉得一定是真的,要不然怎么那么紧张?他不用派人来查了,因为你本身的表现就说明问题。我在前面已经举过例子了,考试时老师没有那么精明,谁作弊都知道,都是学生们自己告诉老师的。一打小报告你就紧张,可见是真的。那还用查吗?不用查了。被别人打小报告却无动于衷,这就很奇怪了;继续打,他还无动于衷,那就更奇怪了。上司一定派三人小组去调查,一查是个好干部,最后真相大白了。

主持人:不知道这位朋友有没有这个定力?

观众:我还有一个问题想请教一下曾老师。在企业运转当中,有这样一个很现实的问题,就是这个企业不大可能永远是一团和气,肯定会有人跳出来,以身试法。可能是某一个规章制度触及到他的利益了,或者是这个制度约束他更多一些。他可能会以身试法,故意地去违反制度。对于这种恶意地违反规定,或者是对企业造成一些比较严重的损失的人,管理人员可能会站出来唱红脸。就这个问题请教一下曾老师,这个红脸怎么唱才能既保证公司的利益,又能够给这个员工一个教训,确实保证这个员工不再犯;同时,还不至于使他太丢面子,以至于给企业造成一些负面的,比如报复这样的事情呢?

主持人:这个问题难度也挺大。

曾仕强:我不认为一团和气是好事情,那是和稀泥。我当主管,如果一个部门完全没有杂音,一团和气,我就开始怀疑了。一定是分赃很均匀才会这样。所以,我希望各位听懂我的话,我说“和气”,要马上想到“不和气”;我说到“要”,马上要想到“不要”。这才是懂《易经》的人。有阴必有阳!长期一团和气,百分之百这家公司一定会垮!我们要保留5%的不同声音,才会进步。所以,我始终不认为,不同的意见是挑战,在我看来,不同的意见是好事情。古代还有人专门请人来骂自己,还要花钱请人来骂,才会长进嘛!

主持人:就像前面讲的案例,不能让青蛙在温水里。经常会出乱子的员工可能就是感觉到水温已经很热,他跳出来是为了让你保持警觉的,但是这个人是要处理的。

曾仕强:管理人员必须有雅量——你有意见尽管说,我不在乎。

而且要成立一个小组去研究他的意见能不能融进来,可以的话,我们进行企业制度的调整——企业制度必须不断地调整,不然就僵化了、老化了、过时了。

主持人:不管是一个多么无理的人,都要分析他是否有合理的成分。如果这个员工确实是一个无理的人,而你又真的想处理他,还不希望给公司造成后患,怎么办呢?

曾仕强:以我的经验看,基本上我还没有发现有人是成心和企业作对的。换句话说,你看他这样,他才这样;你不看他这样,他就不这样。有人骂你,你就觉得他很凶,你如果对他说,你讲得有道理,他的态度马上就缓和下来。两个人不争执就吵不起来,他凶,你比他更凶,结果就吵起来了。员工对我凶,我还是很客气,他就慢慢地缓和下来,我更客气一些,他再缓和一些,一切问题就很好谈了。你凶,我比你更凶,大家就一起凶了。对方的情况往往都是我们造成的。

主持人:曾教授永远不会直接出拳的,他总是用这种大极拳的方式把对方的力量消化掉。

观众:曾教授,您好!请教您一个理论问题。在您的学说里反复提到,企业存在的目的不是为了赚钱。我赞成您的观点。在19世纪,共产主义思想的鼻祖马克思在《资本论》里对当时资本主义的“一切钻到钱眼里”的社会现象,做了严肃、尖锐的批驳,并指出,资本家为了百分之百的利润,能杀人;为了百分之三百的利润,可以自杀。但是,让我困惑的是,现在在我们中国的管理类教科书里面,或者在绝大多数企业管理的宗旨里,把企业或企业的根本目的定位在争取利润的最大化上。请您解释一下这种矛盾。

曾仕强:现在新出版的美国著作,没有人再讲科学管理,都叫做管理科学。现在的管理科学被叫做managescience,因为美国人已经知道科学是管理不了什么东西的。

资本主义已经走不下去了!我们也不可能走资本主义的道路。因为那是死路一条。

主持人:企业要追求利润的最大化吗?

曾仕强:钱是很重要的,但是,它永远不是唯一重要的东西。一个企业有几个功能,企业的英文叫做enterprise,enterprise含有冒险的意思,开创、冒险,是有风险性的。一家高科技企业要保证赚钱,那是不可能的事情;一家高科技公司先亏六七百万,那是很正常的事情。如果你要求它只能赚钱,就没有办法做了;只做那些可以赚钱的东西,这个企业永远兴旺不起来。

有些中国人说:“你跟我一起投资,我保准你赚钱。”这些话都是骗人的。任何企业都有它的风险性,今天之所以不亏本,是因为有政府在支持你,不要搞错了。企业真正处在自由竞争的环境中,没有几家起得来,这才是真相。不要错误地以为你已经处于竞争状态,你是优胜者。我看到的太多了!银行一发现企业的资金周转不灵,马上抽紧银根,所有股东连夜向企业催债,企业就走投无路了。enterprise就是相当的风险性,如果企业好搞,所有人都去搞企业了,谁还愿意教书?

主持人:如果企业以追求利润最大化作为自己的目标会导致一些问题的话……

曾仕强:问题很多。

主持人:以什么作为企业的目标才是正确的呢?

曾仕强:我们的企业为什么会存在?以发达国家为例。日本没有一家公司不去追究、不去宣传公司为什么会存在的问题,但是没有一家说是为了赚钱而存在。松下电器认为,他们是为了给社会提供一个很健全、很安全的电气产品而存在的。所宣传的是服务,而不是赚钱。美国也没有一家公司说它是为赚钱而存在的。

企业是为了服务大众而存在的,这不是讲好听的话。因为只有这样,你才会得到社会的永恒认可。企业必须要尽到社会责任,只要没有尽到社会责任,就不可能存在。

主持人:这些话是说给社会听的?

曾仕强:不是。

主持人:那就是给企业的员工听的?

曾仕强:这些话既不是说给社会听的,也不是说给企业的员工听的,它们一定要被内化成为企业真正的理念,你的努力才会成功,否则不可能成功。这绝不是说好听的!我要说明一点:凡是贴在墙壁上的都没有用,凡是喊口号都没有用。一定要牢记在心里,的的确确为服务社会,才能成为一个成功的企业。

主持人:所以,每一个企业的成功之处,在于找到了服务社会的不同途径。

曾仕强:换言之,只有你找到了为社会提供服务的途径,才能养活自己。

观众:我向曾教授请教。现在中国企业的形式基本是两大类,第一类是国有的,第二类是民营的。您认为在两类企业里面,国有企业老板的管理模式比较好,或者说做到了人性化管理,还是民营企业老板的管理模式比较好?如果说是国有的比较好,那么国有企业又是改制、又是破产,企业员工的利益得不到保障;如果说民营企业做到了人性管理,您说企业存在周期只有2~7年,而且符合这种周期的多数是民营企业。您怎样看待国有企业和民营企业的问题?

曾仕强:我不认为国有企业都是不好的。我坦率地讲,民营企业在很多行业根本没有办法去做,民营企业有本事搞个钢厂试试!资金需要非常庞大,民营企业有多大的本事去搞呢?只有国有企业才能搞得下来。你说自己有本事,好,搞个石油厂、炼油厂!恐怕连油都找不到!该国有搞的行业要让国有去搞,该民营的行业让民营去办。而且,我主张凡是资金需要很庞大、冒险性很大、跟资源有密切关系的行业,要先让国有企业去办,搞好了,再开放一部分给民营企业。国家要带头,老百姓做不了的事情由国家来做,老百姓做得了的,国家不要做。

主持人:就现在国有企业和民营企业比较起来,哪一类企业实行人性化管理的成分更多一些呢?

曾仕强:中国并不完全到处都一样。国家太大,一定要一步一步走才稳健。所以,有些省有公文才办事,有些省只要没有规定“不许做”,就敢做,这是不一样的。

主持人:就民营企业的情况来说,如果民营企业能够运用人性化管理的方式,它能够逃脱2~7年的周期厄运吗?

曾仕强:其实,我看出来各地经济发展不一样。浙江一带就比较平静,贫富悬殊不大,温州几乎每个人都有一个企业;可是,广东的贫富悬殊很大;山西就更大了,有钱的很有钱,没有钱的穷得要命。这是完全不一样的经济。同样在浙江,杭州人与上海人以及温州人相比就完全不一样。杭州人的企业发展因为有西湖在那里,比较富裕,步调就比较慢,比较不积极;温州人因为当年那里很穷,所以每一个人都动脑筋发展企业,温州人5分钟就买一栋房子,先生去上班,太太就组成一个炒房团全世界去炒。所以,企业的生命周期不能一概而论。

主持人:不管任何一种管理方式,不同的人来运用,熟练程度不同,制约因素也有很多。所以,不是说只要实行人性化管理,就能全面解决问题。

曾仕强:我把全国的企业基本考察下来,比较尊重人性的领导者,他的企业发展得比较顺利一点,因为事在人为嘛!如果采取比较强制性的方式,底下人做事就只是应付。

主持人:所以,人性管理的理念在于,不仅仅号称实施了人性管理,还要真正得到人性管理的精髓并熟练地去运用,并且能够权衡不同情况去不同地对待。

非常感谢曾教授给我们讲了这么长时间,也感谢各位的提问和双方的交流,让我们对人性化管理有了更深入和更全面的了解。谢谢大家!