绩效是非常忠实的。只要绩效做不出来，什么管理都没有用。坦率地讲，我们一定有一套考核办法。用一句话概括就是，要公司去考核部门，不要去考核个人；而部门才去考核个人，这样就不会有个人英雄主义。如果我们考核个人，他就容易直接置同仁于死地，就会破坏别人，把别人的业绩抢过来。所以，我们的考核一定要对单位，不对个人。这个部门业绩是甲等，老板给多少奖金，里面怎么分不管，这样才会有团队精神。所以，我们整体的考核方式，不能以个人作为目标，否则不可能产生团队精神。部门单位做得好，发给奖金；部门单位做不好，你们个人再好也没有用。这样，每位员工就会顾虑到自己的所作所为，顾虑到自己所在的集体，而不是个人英雄主义。
观众：曾教授您好！我近期读了一些曾老师有关中国式管理的著作，感受很深。我有一些理解是否有偏差，请曾老师指导。
曾老师的人性管理学说，我个人理解主要是方法论的问题，如何运用这个方法把管理者和员工的人性改变一下，适合一下！那么，我要考虑到怎样处理这个方法论和发展论的矛盾。人的本性是有优势、有劣势的，本性有好的、有坏的，我们如何通过了解他的内心，保留他的优点、抑制他的缺点，也就是一个发展的问题。21世纪是中国式管理的世纪，它的生命力有多强？怎么样把方法论和发展论有机地结合，把这个矛盾有效地化解一下呢？谢谢！
曾仕强：非常好！
主持人：这个问题本身也有一定的见地。经过了自己的理解之后，然后又提出了新的问题。
曾仕强：第一，人性是无法改变的。自古以来，一切一切都在变，只有人性是没有变的。西方人也谈人性管理，可是他们搞不清楚什么是人性。孔老夫子搞得很清楚，他说“性相近，习相远”！我们认为，人的不同是习惯不同，不是人性不同。不要搞错了。西方人把习惯看成是人性，这是不对的。习惯跟人性有什么关系？有一次我跟外国朋友走动走动，就发现有一个标语叫做“不要随地吐痰”，又被翻成英文。无缘无故把这个翻译成英文干吗？我不理解。外国朋友看了以后就吓得不得了，他问：“连吐痰都不行，都要禁止吗？”外国人可以随时吐痰，因为他没有吐在地上的习惯。人家有痰还不能吐，那还得了？外国人习惯用卫生纸吐痰，禁止人家什么？
没有国际观念的人才会写这种话，让外国人完全困惑得不得了！我举这个例子就是说，每个地方的习惯不一样，不要去改变一个人的个性，我们要改变的是他的习惯。这是第一个要了解的！
第二，孔夫子从来没有讲过“性善”，也没有讲过“性恶”，从来没有。孔夫子告诉我们，人性是可塑的！因为人性是有弹性的，可以往这边拉一点，往那边拉一点，但是无法从根本上改变。有的人拉得过来，有的人拉不过来。拉不过来就是拉不过来，不必去硬拉。比如，每一个人出去学一种本领，有人学得很好，有人一辈子都学不好。再比如说唱歌，没有好的歌喉再怎么练也唱不好；嗓音好的，随便一唱就唱得很好。一定要有这样的观念才行。孔子有两个大弟子，一个叫孟子，一个叫荀子。孟子宣传“性善”，结果一直有肉吃；荀子讲真话，他主张“性恶”，结果被赶了出去！其实人性善与性恶的理论本质是一样的，就是可善可恶。我希望各位不要有缺点和优点的观念，那是错误的。一个人的优点正好就是他的缺点，一个人的缺点刚刚好就是他的优点。
主持人：您的意思是不是说优点也罢、缺点也罢，关键在于怎么合理地为人所用？
曾仕强：用得合理都是优点，用得不合理就是缺点。一个人身材比较瘦小，这个人多半比较听话，因为他打不过你；胳膊粗的人很壮实、比较气粗，他随时准备跟你打，他听你的才怪！所以，还有什么优缺点之分？
主持人：关键就是知人善用。要把他的特点充分地发挥出来，让特点变成优点，而不要变成缺点。
观众：曾教授，您好！假设有这么一种情况，主管的部属总是打小报告给主管的上级，甚至用匿名信。他的小报告中有些事情是无中生有、甚至是小题大做，这种情况如何处理？
曾仕强：很好！
第一，这种情况你防止不了，因为他躲在暗处。
第二，你不用害怕，因为害怕丝毫不能解决问题。
第三，你应该像我一样，觉得这是个好事情。没有人打小报告，上面不会注意我，我做了好事他也不知道。真金不怕火炼，我就恨不得你打我小报告，而且恨不得你给我扭曲。你把我描得越黑，上面越会派人来考察我，最后他发现我是被冤枉的，真相大白。这样，我们不用自己去表彰自己，都会给上级留下很深刻的印象。
为什么怕他打小报告？报告的情况是真的我才怕。如果不是真的有什么好怕呢？所以，人的观念一改变，什么事情都会改变。
主持人：过去有句话叫“三人成虎”。如果他总打小报告，上司会不会有些将信将疑？无风不起浪嘛！
曾仕强：如果老板是很容易相信这种小报告的人，你就明白了。因为你给他卖命是没有用的，就要提醒自己说，马马虎虎、应付他就可以了。你如果更因此而被注意，索性就同这些人周旋——不做事，磨炼自己的功夫。这些是老板造成的，不是你造成的。
主持人：一般的人如果碰到部属打自己的小报告，是会有所行动的。要不要行动？怎么行动？
曾仕强：行动是跟自己过不去。
主持人：不行动，根本不理会这些？
曾仕强：你越不理会上面越觉得奇怪。这个人怎么会不理会？你越紧张上边越觉得一定是真的，要不然怎么那么紧张？他不用派人来查了，因为你本身的表现就说明问题。我在前面已经举过例子了，考试时老师没有那么精明，谁作弊都知道，都是学生们自己告诉老师的。一打小报告你就紧张，可见是真的。那还用查吗？不用查了。被别人打小报告却无动于衷，这就很奇怪了；继续打，他还无动于衷，那就更奇怪了。上司一定派三人小组去调查，一查是个好干部，最后真相大白了。
主持人：不知道这位朋友有没有这个定力？
观众：我还有一个问题想请教一下曾老师。在企业运转当中，有这样一个很现实的问题，就是这个企业不大可能永远是一团和气，肯定会有人跳出来，以身试法。可能是某一个规章制度触及到他的利益了，或者是这个制度约束他更多一些。他可能会以身试法，故意地去违反制度。对于这种恶意地违反规定，或者是对企业造成一些比较严重的损失的人，管理人员可能会站出来唱红脸。就这个问题请教一下曾老师，这个红脸怎么唱才能既保证公司的利益，又能够给这个员工一个教训，确实保证这个员工不再犯；同时，还不至于使他太丢面子，以至于给企业造成一些负面的，比如报复这样的事情呢？
主持人：这个问题难度也挺大。
曾仕强：我不认为一团和气是好事情，那是和稀泥。我当主管，如果一个部门完全没有杂音，一团和气，我就开始怀疑了。一定是分赃很均匀才会这样。所以，我希望各位听懂我的话，我说“和气”，要马上想到“不和气”；我说到“要”，马上要想到“不要”。这才是懂《易经》的人。有阴必有阳！长期一团和气，百分之百这家公司一定会垮！我们要保留5%的不同声音，才会进步。所以，我始终不认为，不同的意见是挑战，在我看来，不同的意见是好事情。古代还有人专门请人来骂自己，还要花钱请人来骂，才会长进嘛！
主持人：就像前面讲的案例，不能让青蛙在温水里。经常会出乱子的员工可能就是感觉到水温已经很热，他跳出来是为了让你保持警觉的，但是这个人是要处理的。
曾仕强：管理人员必须有雅量——你有意见尽管说，我不在乎。
而且要成立一个小组去研究他的意见能不能融进来，可以的话，我们进行企业制度的调整——企业制度必须不断地调整，不然就僵化了、老化了、过时了。
主持人：不管是一个多么无理的人，都要分析他是否有合理的成分。如果这个员工确实是一个无理的人，而你又真的想处理他，还不希望给公司造成后患，怎么办呢？
曾仕强：以我的经验看，基本上我还没有发现有人是成心和企业作对的。换句话说，你看他这样，他才这样；你不看他这样，他就不这样。有人骂你，你就觉得他很凶，你如果对他说，你讲得有道理，他的态度马上就缓和下来。两个人不争执就吵不起来，他凶，你比他更凶，结果就吵起来了。员工对我凶，我还是很客气，他就慢慢地缓和下来，我更客气一些，他再缓和一些，一切问题就很好谈了。你凶，我比你更凶，大家就一起凶了。对方的情况往往都是我们造成的。
主持人：曾教授永远不会直接出拳的，他总是用这种大极拳的方式把对方的力量消化掉。
观众：曾教授，您好！请教您一个理论问题。在您的学说里反复提到，企业存在的目的不是为了赚钱。我赞成您的观点。在19世纪，共产主义思想的鼻祖马克思在《资本论》里对当时资本主义的“一切钻到钱眼里”的社会现象，做了严肃、尖锐的批驳，并指出，资本家为了百分之百的利润，能杀人；为了百分之三百的利润，可以自杀。但是，让我困惑的是，现在在我们中国的管理类教科书里面，或者在绝大多数企业管理的宗旨里，把企业或企业的根本目的定位在争取利润的最大化上。请您解释一下这种矛盾。
曾仕强：现在新出版的美国著作，没有人再讲科学管理，都叫做管理科学。现在的管理科学被叫做managescience，因为美国人已经知道科学是管理不了什么东西的。
资本主义已经走不下去了！我们也不可能走资本主义的道路。因为那是死路一条。
主持人：企业要追求利润的最大化吗？
曾仕强：钱是很重要的，但是，它永远不是唯一重要的东西。一个企业有几个功能，企业的英文叫做enterprise，enterprise含有冒险的意思，开创、冒险，是有风险性的。一家高科技企业要保证赚钱，那是不可能的事情；一家高科技公司先亏六七百万，那是很正常的事情。如果你要求它只能赚钱，就没有办法做了；只做那些可以赚钱的东西，这个企业永远兴旺不起来。
有些中国人说：“你跟我一起投资，我保准你赚钱。”这些话都是骗人的。任何企业都有它的风险性，今天之所以不亏本，是因为有政府在支持你，不要搞错了。企业真正处在自由竞争的环境中，没有几家起得来，这才是真相。不要错误地以为你已经处于竞争状态，你是优胜者。我看到的太多了！银行一发现企业的资金周转不灵，马上抽紧银根，所有股东连夜向企业催债，企业就走投无路了。enterprise就是相当的风险性，如果企业好搞，所有人都去搞企业了，谁还愿意教书？
主持人：如果企业以追求利润最大化作为自己的目标会导致一些问题的话……
曾仕强：问题很多。
主持人：以什么作为企业的目标才是正确的呢？
曾仕强：我们的企业为什么会存在？以发达国家为例。日本没有一家公司不去追究、不去宣传公司为什么会存在的问题，但是没有一家说是为了赚钱而存在。松下电器认为，他们是为了给社会提供一个很健全、很安全的电气产品而存在的。所宣传的是服务，而不是赚钱。美国也没有一家公司说它是为赚钱而存在的。
企业是为了服务大众而存在的，这不是讲好听的话。因为只有这样，你才会得到社会的永恒认可。企业必须要尽到社会责任，只要没有尽到社会责任，就不可能存在。
主持人：这些话是说给社会听的？
曾仕强：不是。
主持人：那就是给企业的员工听的？
曾仕强：这些话既不是说给社会听的，也不是说给企业的员工听的，它们一定要被内化成为企业真正的理念，你的努力才会成功，否则不可能成功。这绝不是说好听的！我要说明一点：凡是贴在墙壁上的都没有用，凡是喊口号都没有用。一定要牢记在心里，的的确确为服务社会，才能成为一个成功的企业。
主持人：所以，每一个企业的成功之处，在于找到了服务社会的不同途径。
曾仕强：换言之，只有你找到了为社会提供服务的途径，才能养活自己。
观众：我向曾教授请教。现在中国企业的形式基本是两大类，第一类是国有的，第二类是民营的。您认为在两类企业里面，国有企业老板的管理模式比较好，或者说做到了人性化管理，还是民营企业老板的管理模式比较好？如果说是国有的比较好，那么国有企业又是改制、又是破产，企业员工的利益得不到保障；如果说民营企业做到了人性管理，您说企业存在周期只有2~7年，而且符合这种周期的多数是民营企业。您怎样看待国有企业和民营企业的问题？
曾仕强：我不认为国有企业都是不好的。我坦率地讲，民营企业在很多行业根本没有办法去做，民营企业有本事搞个钢厂试试！资金需要非常庞大，民营企业有多大的本事去搞呢？只有国有企业才能搞得下来。你说自己有本事，好，搞个石油厂、炼油厂！恐怕连油都找不到！该国有搞的行业要让国有去搞，该民营的行业让民营去办。而且，我主张凡是资金需要很庞大、冒险性很大、跟资源有密切关系的行业，要先让国有企业去办，搞好了，再开放一部分给民营企业。国家要带头，老百姓做不了的事情由国家来做，老百姓做得了的，国家不要做。
主持人：就现在国有企业和民营企业比较起来，哪一类企业实行人性化管理的成分更多一些呢？
曾仕强：中国并不完全到处都一样。国家太大，一定要一步一步走才稳健。所以，有些省有公文才办事，有些省只要没有规定“不许做”，就敢做，这是不一样的。
主持人：就民营企业的情况来说，如果民营企业能够运用人性化管理的方式，它能够逃脱2~7年的周期厄运吗？
曾仕强：其实，我看出来各地经济发展不一样。浙江一带就比较平静，贫富悬殊不大，温州几乎每个人都有一个企业；可是，广东的贫富悬殊很大；山西就更大了，有钱的很有钱，没有钱的穷得要命。这是完全不一样的经济。同样在浙江，杭州人与上海人以及温州人相比就完全不一样。杭州人的企业发展因为有西湖在那里，比较富裕，步调就比较慢，比较不积极；温州人因为当年那里很穷，所以每一个人都动脑筋发展企业，温州人5分钟就买一栋房子，先生去上班，太太就组成一个炒房团全世界去炒。所以，企业的生命周期不能一概而论。
主持人：不管任何一种管理方式，不同的人来运用，熟练程度不同，制约因素也有很多。所以，不是说只要实行人性化管理，就能全面解决问题。
曾仕强：我把全国的企业基本考察下来，比较尊重人性的领导者，他的企业发展得比较顺利一点，因为事在人为嘛！如果采取比较强制性的方式，底下人做事就只是应付。
主持人：所以，人性管理的理念在于，不仅仅号称实施了人性管理，还要真正得到人性管理的精髓并熟练地去运用，并且能够权衡不同情况去不同地对待。
非常感谢曾教授给我们讲了这么长时间，也感谢各位的提问和双方的交流，让我们对人性化管理有了更深入和更全面的了解。谢谢大家！