陈大有的厉害之处就在这里，他没有将汉卡的稳定性问题简单地归之于检测问题，而是明确指出：问题的关键在于汉卡在倪光南等人手中开发出来时的确没有问题，但当大规模生产的时候，由于使用的原材料和设备都不一样，当然会导致兼容性等问题的出现。
当年，研发部门和销售部门仅一街之隔，但由于倪光南太过自负，当销售部门说某款汉卡出现问题时，研发人员总不屑于去现场检查。有一次，一块汉卡插在实验室的电脑上正常运转，但到了销售部门的电脑上就会死机。后来还是一位名叫毕显林的老技术员，他对这种现状甚感疑惑：“只有这里（实验室）是共产党的天下，街那边就是国民党的白区？”他亲自跑过去一看，原来是两台电脑的主板型号不同，一块是1.01版，一块是1.01A版。
陈大有发现的这个问题意义重大，虽然他当时没有提出工程化的概念，但事实上这就是工程化理念。所谓“工程化”，简单点说就是从实验室到大规模生产的过程。倪光南等人在实验室中研制出来的汉卡，没有经过大规模生产和检验，就缺乏工程化；而当这些汉卡通过大规模生产和检验，然后再经过实验室完善，继而再推向市场，就属于技术的工程化。
对于企业来说，只有那些在工程化思想指导下的产品研发，才具有实践意义，才能为企业带来赢利。
（2）控制汉卡新版本推出的速度，保证市场的稳定性。如果说在产品的稳定性和工程化问题上，由于问题显而易见，很多技术人员还能接受的话，那么让技术人员抑制创新的欲望，控制产品更新换代的速度，无疑是一件困难的事情。但从企业的角度而言，技术人员必须转变技术至上的思想，代之以市场导向的有限度创新。
柳传志复出后曾说过：技术如果不能变成商品、变成钱，就一点意思没有。他对技术商业化的认识是深刻的，但不可否认的是，早期他对待倪光南的态度是不正确的。为了树立倪光南这面旗帜，维护倪光南的地位，他在对倪光南的管理上犯了严重的错误。在某种程度上，倪光南之所以走到极端的道路上，和柳传志的纵容不无关系。
在汉卡版本推出太快问题上，联想内部几乎都看到了这一点。但柳传志并没有以一把手的身份予以约束，反而任凭销售部门和研发部门自行解决。
销售部门向研发部门抱怨：你的技术越来越新，但用户的牢骚也越来越多。
而研发部门振振有词：难道搞技术创新还有错？
最后还是在毕显林的过问下，采取了一种让人啼笑皆非的解决方法：销售部门以后只在春秋两季发布新产品，其他时间只销售老版本的汉卡；而研发部门开发出来的新产品，由他们自行销售。
这种颇为荒唐的解决方法，彰显了柳传志的不作为。好在那时候联想的企业规模还不是太大，市场竞争也没达到你死我活的地步，因此并没有动摇公司的根本。无论解决方法多么不科学，但对当时的联想来说，总算解决了版本推出太快的问题。经过这次冲突，那些负责销售新版本的技术人员也见识了市场的残酷，对市场人员的认识也有了改观，这应该是联想最为宝贵的财富。
吃工业设计的螃蟹
柳传志曾将技术创新分为三个层次：核心技术创新、功能技术创新和产品技术创新（见下图）。
技术创新的三个层次
核心技术创新
在柳传志看来，所谓“核心技术”是指功能技术中起核心、关键性作用的技术，比如说PC硬件技术中的CPU和软件技术中的操作系统。这类核心技术决定了产品的附加值，对产品价值来说具有决定性影响。当然，核心技术也离不开功能技术和产品技术的支持，否则就无法体现出来。核心技术的创新在技术创新中具有决定性意义，但这种创新必须综合考虑企业的市场开拓能力。比如说英特尔当年开发出新一代奔腾处理器，就必须说服微软研发和推出Windows操作系统，否则在DOS工作环境下，这种功能强大的处理器没有任何意义。
功能技术创新
所谓“功能技术”是指组成产品各个部分的功能设计技术，如PC中的机箱、主板、硬盘等，它研制的产品一般属于中间件，不会直接面对消费者。功能技术创新通常要适应核心技术创新的需要，比如说CPU和操作系统更新了，其他部件就需要相应的提升功能。否则的话，这些中间件只需要在稳定性上下工夫。
产品技术创新
按照柳传志的说法，所谓“产品技术”是指针对市场需求将成熟的功能技术进行集成，然后根据产品的定位形成产品的技术，比如说PC的设计、组装、测试和生产等。与核心技术和功能技术相比，产品技术离用户和消费者最近。虽然从附加值来说，产品技术的意义似乎不大，但从市场反应上来看，产品技术创新的效果更为直接，也更容易被消费者感受到。
对中国企业来说，产品技术创新的意义更为显著，因为PC的核心技术基本上被国际巨头控制，功能技术的作用相对较小。在中国市场，国际厂商很少单独为中国消费者设计款式，在这方面中国PC厂商无疑具有较大的优势。在与国际巨头竞争过程中，联想充分发挥了这个优势。
多少年来，IBM PC一直是电脑的代名词，是计算机产业的标杆。为什么会这样？是因为PC的特殊性，消费者更关注PC的技术含量，对其外表没有太多的诉求。然而，这样的观念适合于20世纪的消费观念，但当时间来到20世纪末、21世纪初的时候，似乎已经跟不上新的消费观念。在新的消费观念下，IBM PC一贯黑色、四方的式样，终于受到了消费者的抵制。
“让电脑像流行时装一样漂亮！”
1996年，刚刚加入联想的姚映佳迫不及待地对同事说。但听到的人无不嗤之以鼻，早就习惯笨重电脑的人们，对工业设计还没有任何概念。即便在国际PC领域，也很少有厂商专门成立工业设计部门将精力花在PC的外形、包装和材料上。
面对别人的不屑，年轻的姚映佳强势地表示：电脑将日益成为一个消费品，所以应当具有一切消费品的特征，既实用又美观。这是句更为直白的话，虽然没有赢得大部分人的首肯，但却让杨元庆将他视为知己。在此之前，杨元庆已经提出了电脑将成为消费品的观念，而联想也正在想方设法降低电脑的制造成本，希望以更低的价格赢得对国际厂商的优势。
1996年，在联想历史上有着极为特殊的意义，正是这一年，联想击败国际厂商，成为中国市场的霸主。在这个过程中，新引入的工业设计理念，成了联想击败国际厂商的最后一根稻草。当年，联想“1+1”和E系列电脑以极低的价格冲击着中国的PC市场，就在此时，以刘军为首的研发团队，在姚映佳的帮助下，设计了“天蝎”系列PC。“天蝎”颇为时尚可爱的外观，为PC赋予了极强的亲和力，很快就成为消费者追捧的对象。“天蝎”是新一代电脑的典范，也是第一款体现联想工业设计理念的电脑品牌。据说，“天蝎”之前，联想还没有一款真正实现赢利的电脑，“天蝎”成为第一款为公司带来赢利的家用电脑。
经过“天蝎”的考验，姚映佳终于赢得了技术人员的信任，在刘军授意下他组建了联想历史上第一支工业设计团队。继“天蝎”之后，联想再次启动了“天禧”系列电脑的设计。为了将“天禧”打造成经典，联想投入了1200万元的资金，前后投入200人，耗时6个月才完成了电脑设计。设计的最后阶段，属于姚映佳时刻。为了设计出独一无二的造型，姚映佳率领新成立的10人团队，在宾馆里封闭了两个多月，才为“天禧”设计了一个完美的方案。
多年以后，姚映佳还对当年的设计过程记忆犹新。在他的回忆中，设计遇到困难时，烦躁的他会到海边散心，希望从大自然寻找灵感。大自然果然没有让他失望，最终他在蓝色的大海、灰白的岩石、蓝色的浪花和亮丽的贝壳中寻找到了灵感，随即选择了天空的蔚蓝、海底的墨绿和珊瑚的绛红三色作为“天禧”的主色调。
“天禧”的外观设计赢得了广泛赞誉，还因此获得了英特尔公司的“创新电脑设计大奖”和COMDEX电脑展会大奖。后者在业界素有“IT产业的奥斯卡”之称，这是中国企业第一次在这项评比中获得该奖项。
在PC产业，联想是第一家正式引入工业设计理念的企业。凭借这种前瞻性的设计，联想成功地引导了PC消费市场，让消费者将对PC技术的沉迷，转向了对时尚、美丽的关注。通过这种消费导向，联想在1996年的关键战役中，赢得了比较优势，也最终成为中国PC市场的王者。
资本运作：
复制联想
无论联想有多少缺点，我们依然得承认它是最优秀的中国企业之一。中国出现更多像联想这样的企业，是所有国人的期望。柳传志作为联想的精神领袖，也是联想优秀管理基因的集大成者，我们希望通过复制联想基因，以资本运作的方式在非IT领域培养更多像联想一样成功的中国企业。
复制联想基因
与通常的资本运作不同，柳传志并不是单纯想通过资本运作赚钱，虽然这是联想控股的初衷，但他更期待的是将联想优秀的管理模式推广到其他行业的企业中去，培养出各行各业的“联想”。如果说别的投资家是为了赚钱，那么柳传志则是为了培养像杨元庆、郭为一样的人才以及由他们掌控的企业。
联想基因
联想是一家有着优秀管理思想的企业，柳传志总结的定战略、建班子、带队伍，就是联想的管理三要素，也是联想最核心的基因。这种基因是联想成功的关键，也是联想基业长青的基础。在谈到联想为什么能够成功时，杨元庆的答案是联想有优秀的基础管理。
联想大旗交到杨元庆手中后，他在管理三要素的基础上进行了发挥和再创造，提出联想成功的管理框架，主要包括7个方面：
（1）经营和市场意识。企业经营不是某个人或者某个部门的事情，而是所有人、所有部门的事情。在实际运作中，市场类的部门往往具有较强的经营意识，强调成本控制、客户服务和经营利润等要素，其他部门则会缺乏经营意识，对市场变动也缺乏敏感性。联想在这方面就做得很好，无论是市场部门，还是研发和生产制造部门，都具有很强的经营和市场意识。当年，联想内部准备投资开发集成电路产品，但柳传志认为以联想的实力和当时的市场状况，一方面很难研制出先进的产品，另一方面在市场开拓上也存在难度，因此否决了这一计划。这正是经营和市场意识的反映。
（2）规章制度。联想一直非常重视规章制度，联想有名的“入模子”培训，主要就是培养新员工的制度意识。早在联想创业初期就曾规定：所有开会迟到的人都必须罚站一分钟。当年，张祖祥因为特殊原因迟到了，也被柳传志按规定罚站了一分钟。正是因为公司高管以身作则，联想人才能坚持遵守规章制度，保证了企业管理的制度化和规范化。
（3）组织流程。流程是大企业运作的根基，没有流程，企业运作就会成为一盘散沙。从1998年到2008年，华为为了打造更为先进的研发流程，以5亿元的代价请IBM为自己打造集成产品开发（IPD）流程体系。也正是这一流程体系，让华为实现了管理的飞跃，成为一家国际一流的电信设备商。流程的重要性不言而喻，组织流程更是流程体系的重中之重。同样是在1998年，联想耗资2000万元启动了ERP工程。通过这一计划，联想对公司的组织流程进行了梳理，搭建了更为合理的组织架构。在收购IBM PC业务时，联想方面表示，联想和IBM有着共同的管理语言。联想之所以敢于这么说，就是因为通过ERP工程的实施，联想在组织架构和管理流程等方面，和IBM有了很多相似的地方。
（4）绩效考核。经过多年的消化吸收，源于西方的绩效管理在中国已经落地生根。像联想这样的中国企业，已经能够熟练地运用各种目标分解和绩效考核工具。为了保证业绩目标的实现，联想通过每月一次的总裁办公会和每半月一次的高层例会，对战略目标的实施和执行予以监督和纠偏。同时，联想每年还会对所有管理人员进行360度民主评议，通过民主评议找到管理者的优缺点。这种评议既可以作为绩效考核的重要内容，又可以作为内部培训的参考依据。
（5）人力资源管理。人力资源管理是联想管理的重中之重，在联想的管理三要素中，建班子、带队伍两条都和人力资源管理相关。
（6）信息化管理。信息化是现代企业管理的重要内容，联想作为一家高科技企业，对信息化的要求更高。前文提到的ERP工程，和CRM、SCM一样，都是联想在信息化管理上的努力。通过加强信息化管理，联想压缩了管理成本，也提高了运营效率。
（7）企业文化管理。前文有关于联想企业文化的详细介绍，这里就不再展开论述了。
总之，柳传志提出的管理三要素和杨元庆总结的联想管理框架，都是联想的优秀基因，也是联想之所以成功的原因所在。学习联想，就是要学习这些管理要素；复制联想，也就是复制这些优秀的管理基因。
基因可以复制
成功的企业家都是乐于分享经验的。日本的松下幸之助和稻盛和夫在功成名就后，一个创立了松下政经塾，一个创办了盛和塾，其目的都是传授经验、培养人才；而IBM的郭士纳和通用的韦尔奇，在退出一线后都做起了投资，其目的一方面当然是想继续发挥余热，另一方面同样是培养人才；柳传志也走上了这些大师级人物的道路，将联想大旗交给杨元庆和郭为后，以联想控股为平台，走上了投资之路。
早在2001年的时候，柳传志在接受ChinaByte（比特网）采访时曾谈过自己做投资的原因和目的。他表示，之所以想做风险投资，主要是因为中关村有很多研究所，还有很多大学里的师生出来创业，希望能把他们的科研成果变成产品。这些刚开始创业的人，缺少启动资金，或者启动后没有后续资金。同时，他们也缺乏管理经验，柳传志觉得自己能够给他们一些推动。柳传志还说，他认为可以通过中介投资公司，把联想的一些经验和教训教给这些企业。
那么，成功到底可不可以复制呢？
这应该是一个老生常谈的问题，但始终没有定论。如果说不能复制，那么管理经验就成了妄言，管理咨询公司也就失去了意义。事实上，像麦肯锡、IBM这样的管理咨询公司和IT服务公司，对很多企业的发展起到了推动作用。就像前文提到的华为的IPD项目和联想的ERP项目，都可以说是在复制跨国企业的成功基因。