JIT强调的是生产能力适应生产量的需要，因此按生产需要，某些设备出现停顿是允许的。传统的生产观念就认为设备是花了很多钱买来的，不可以停下来，停下来就是浪费，但JIT认为，如果不停下来更加浪费，因为设备不停下来就会拼命生产，生产出过多的东西就需要堆放，甚至还要搬运，从而造成一些不必要的浪费。
二、生产柔性化以快速适应市场变化
1.生产量的柔性
所谓柔性的生产方式有两层含义：一层意思是它的产量可多可少，另外一层意思是生产时间可长可短。对于批量小、品种多，同时交货期又很严格的产品，用柔性的生产方式比较好。
如果我们要建一家工厂，经过市场调研发现，我们的销售量预计为每个月500吨，这时候我们设计多大产能比较合适呢？如果我们设计了500吨的产能，工厂投产的时候销售量可能会变成300吨，这时候我们成本就会增加，工厂就会亏本。
另外一种可能是市场变化了。等我们建好工厂，市场需求量变成1000吨或者800吨了，这时候其他产能在1000吨的工厂规模大、成本低，我们这500吨的生产规模便不能跟人家竞争了，这时候就又会亏本。
所以，这是一个两难的问题。现在所有的产品都会面临这个问题。
市场是变化多端的，在设计产能力的时候，我们能不能设计这样一个工厂，它的产能力是500吨，但是它可以生产300吨，也可以生产800吨呢？
这个想法在传统的工厂里面是不可能实现的，但是在JIT生产条件下是可以实现的。在JIT生产条件下，我们就把这个工厂变成一个柔性化的工厂，它的生产产量可多可少，少的时候成本也会降下来，多的时候也能够供应市场的需要，这是我们允许销售量自由变化的幅度，也就是生产量的柔性。
2.生产时间的柔性
生产时间的柔性是指什么呢？例如现在每月生产500吨，我们要变成每月生产800吨，工厂需要多长时间来完成这个变化呢？
刚性生产的工厂可能需要半年甚至一年才能完成这个变化。现在生产量是500吨，市场的前景非常看好，我们就可以马上增加一个车间，再投一条生产线，整个车间的土建工程和设备的购买、安装等可能要半年。可等到半年后，这条新的生产线装起来了，市场又下滑了，这时候新生产线就在那里空置。这就是没有柔性的可悲之处。
柔性化生产的JIT生产方式往往能够在一个月，甚至一周之内就可以完成这个变化。例如我们现在生产量是500吨，市场的前景很好，我们想生产800吨，则可以迅速做出一些变动。比如增加人手、培养多能工、加快生产节拍、增加生产线等，这些变动就能实现生产800吨的目的。这就是生产时间的柔性。
3.设备、人员与组织的柔性弹性的作业人数也是柔性生产的一个要点。设备的摆放是“U”形的，人是站立的，如果想多生产一些产品，我们就多派一些工人；需要少生产一些产品，我们就减少一些工人。这时候又有多能工，生产量少的时候我们每个工人开一台设备，生产量大的时候我们可以一个工人开几台设备。
提高设备效率的方法是人与设备分离。现在在很多工厂都可以看到，一个待加工产品放进设备以后，如果加工过程有几分钟，工人就站在那里等，等到产品出来再把它拿走，这就是人与设备没有分离。传统的企业觉得这是很正常的，然而这些正常的现象、正常的浪费，在我们JIT生产里面就应该把它视为不正常，视为一种浪费。
我们一定要想办法将人的工作与设备的工作分开，要想办法做到员工把待加工产品放进设备、按开关之后，人就可以离开去做其他工作。
这样就不会出现设备在运转，人在旁边闲着的这种浪费。
一根粗铁丝顶替一个工人
以前我所在的车间，就做出过一次不错的改善。
有一台设备是这样操作的：一个工人在这边生产，放产品进去，另一个工人在另外一边把产品取出来码好。后来有员工想到在设备上多加了一根粗铁丝，生产出来的产品在重力作用下自然下滑，并整齐地摆在指定地方，这样就可以把对面等待产品的工人省掉了。
我们的设备最好能够设计成待加工产品放进去，工人就可以离开去做其他事情。这时候一个人就可以操作几台设备，而不是只操作一台设备，设备工作的时候人就不必在那里等待。这样我们就可以减少作业人数，实现生产的柔性化。
JIT生产方式要求企业的生产组织结构也是柔性的。如果有必要，不同部门之间可以相互调动员工，从而能够最大限度地发挥多功能员工的作用。例如，当生产一部的生产任务紧急时，生产二部的员工可以调入一部帮忙。通过这样的方式，企业就能够非常柔性化地安排生产计划，提高生产效率。
4.柔性化生产中的瓶颈管理
企业在进行柔性化生产的时候，尤其要防止瓶颈。这是因为生产过程中一旦出现瓶颈，所有的工序都将被卡住。例如，为了防止花费大量时间检验来料影响后面工序的进行，工厂可以帮助供应商解决质量问题，保证原料是优良品。这样在检验来料时就可以放心采用比较简单的测量方式甚至不进行检验。另外，通过增减员工、招聘临时工和轮岗等多种方式，也可以使柔性生产成为可能。
瓶颈就是指约束生产能力的地方。瓶颈管理就是指在进行柔性生产的时候，要想办法找出生产过程的瓶颈在什么地方。
瓶颈管理是管理理念与管理工具的结合，它把企业实现自身目标的过程中存在的制约因素找出来，并通过逐个识别和消除这些瓶颈，明确企业的改进方向与改进策略，从而帮助企业更加有效实现目标。
消除瓶颈是追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。我们要让物流像一条渠道一样均衡地流动，而不是有的地方很窄，有的地方很宽。
瓶颈也控制了库存与产销率。当某一道工序或者某一个设备加工能力有限的时候，我们就需要第一个改进它，改进不了的就只能让其他工序与它配合。其他工序生产再多、库存再多也没用，只要这道工序生产少，最后还是要以这道工序来决定生产数量。
三、生产均衡化保证产品多样性
1.什么是生产均衡化
生产均衡化指各生产线每天均衡生产多种类型的产品，以满足市场的需要。
生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件。总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制订生产计划时就必须均衡考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。
在生产制造阶段，生产均衡化主要通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。其中，专用设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工具等方法，使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
2.为什么要进行生产均衡化为什么以往都是大批量生产，现在的生产要均衡化呢？这与我们生产的发展过程是相关的。整个生产过程分为三个阶段：
（1）手工生产阶段
手工生产阶段指需求量不大的阶段，可以用手工把产品一个一个地做好，卖给消费者。
（2）大规模生产阶段
大概在20世纪二三十年代的时候，福特汽车厂一个车型就生产了50万台，如果不断地卖，50万台都能卖得掉。那时候就比较适合大规模生产，追求的是怎样利用设备，怎样利用人工，然后用最快的时间、最少的成本生产出产品来满足市场的需求。当时市场的需求是无限的，生产多少都可以卖掉。
（3）均衡化生产阶段
现在所有情况都改变了。市场改变了，不再需要大规模地生产产品了，并且竞争也激烈了，生产的厂家很多，产品如果没有变化就得不到消费者的喜欢。这时候，我们就需要均衡化生产，不断满足市场变化的需求。
销售部与生产部的矛盾
某企业的一次会议上，销售部的刘经理报告了最近客户下单的情况，却引起了生产部李经理的不满，他大声呵斥销售部的刘经理：“你们销售部能不能不要总接这种根本就赚不到钱的单子？
你们最近接的单子品种多、数量少，我们的生产线根本就没法做！
请你们多接一些大单子好吗？”
原来，最近客户的下单情况有所改变，不仅品种由以往的十几种变为数十种，而且每种的数量也由以往的数万个降为数千个，同时客户要求的交货期也大大缩短了。
听了李经理的话，刘经理也是一肚子苦水：“我们也是没办法啊！几乎所有的客户下的订单都在变化，客户们都说市场竞争太激烈了，不敢积压太多的存货。像以前那种大单子现在已经很少很少了。我们能够接到这种品种多、数量少、交货期短的单子已经很不错了。就连这样的单子，也是我们跟客户打了包票才接到的！请李经理也理解理解我们啊！”
李经理一听火冒三丈，说道：“什么？你们销售部也不事先与我们商量一下，自己亲口答应别人，然后又要我当你的替死鬼，承担你的责任！你来管管生产线看看，我倒要看看你如何能保证一个月交货！”
像案例中的这种情景在很多企业都会出现，特别是在没有实施JIT的企业中。而且根据形势发展，以后即使是现在没有这种问题的企业也会不断产生这样的问题。市场变化了，消费者的口味变化了，消费者会由原来的单一的要求变成多元要求，订单的数量就必然减少，商家的竞争必将更激烈。
现在很多很时髦的东西，很快就不流行了，如果两个月才交货，流行期都已经过去了，产品就卖不出去了。
所以这是一个趋势，每一个企业现在或者将来都将面对多品种、少数量、紧交期的困境。
JIT不再是根据速度来生产，而是根据订单来生产，它更关心多长时间做一个产品比较好，而不是越多越好。例如市场需要100个产品，工作时间是480分钟，就应该每4.8分钟做出一个产品，如果市场需要增加到200个，就应该每2.4分钟生产一个产品；反之，如果需求量减少，一天只需要50个，那我们就应该9.6分钟生产一个产品。这就叫做及时生产。
这里有人会说，生产量减少的时候，员工做什么呢？这时候我们就可以利用前面说的柔性化，通过改变员工数量解决这个问题。
3.生产均衡化有哪些好处
1.使零部件的使用量安定化。
2.使生产负荷安定化。
3.使企业库存达到最少。
4.使企业应对市场变化的能力提高。
（1）使零部件的使用量安定化
前面我们已经说到，在传统的生产方式下，生产有时候过于繁忙，有时候又过于清闲。如果我们按传统生产方式，先生产1000个A产品，再生产600个B产品，再生产400个C产品，这时候会出现什么问题？
前10天A产品零部件的供应商会很忙，到了这个月后面那20天，A产品的供应商就没事可干了。
零部件的使用不是安定化的，而是不断变化的，有时候很多，有时候又很少，有时候不需要。如果我们进行均衡化生产，每天需要A、B、C产品的零部件都是一定量的，这样我们的供应厂商、我们的采购、我们的物流都能做到均匀地流动。这样一来，我们在组装线上面的零部件数量与种类都是一定的，仓库领取的类别与数量也是一定的，我们向供应商指定的交货类别与数量也是一定的，这样才能做到我们需要什么生产什么，需要什么采购什么，真正做到JIT。
（2）使生产负荷安定化
生产的均衡化可以使生产线中各道工序所承担的负荷安定化，从而避免负荷的大起大落。各个生产阶段所需求的产品与数量都是一定的，那就必然使供应商的生产负荷安定化，人力资源的运用、机械设备的运用也比较合理。
（3）使企业库存达到最少
生产的均衡化还可以使库存减少。如果我们先生产1000个A产品，生产出来以后，市场又不需要那么多，那我们可能就有几百个A产品放在仓库里面。如果我们进行均衡化生产，每天生产出A、B、C三种产品，我们就可以定期把这些产品运到市场去，这时候我们的库存就会达到最少，就能做到生产出多少产品，及时运走多少产品。这时候，我们的成品仓库就可能做到零库存。
用货柜做成品仓库
我记得我在一个做
OEM出口到欧美的工厂工作的时候，我们每天生产两个货柜的产品。这两个货柜的产品大概有50个品种。
我们就把这两个货柜当仓库，而没另建成品库。货柜摆在车间的门口，我们生产出产品就放到货柜里面去。到了晚上下班的时候，两货柜装满了，然后货柜车就被拖走了。第二天早上又有两个空货柜摆在车间的门口。
这时候，就完全把成品仓库给省掉了。这就是我们进行均衡化生产达到的效果，真正实现了零库存。
（4）使企业应对市场变化的能力提高
均衡化生产最重要的好处还是能够应对市场变化。在市场变化大的情况下，如果我们能够小批量生产，能够均匀生产，我们就可以随时调整生产计划，提高自己对市场需求变化幅度的适应性。
很多外资企业在中国的一些制造工厂都是这样做的，它们在美国那边接单，接了单以后马上传到国内，然后工厂根据订单安排生产，每周或者每天的生产计划都有变动，以生产多少、运走多少作为一个标准。
企业要做到均衡化生产，首先需要改变观念。我们不要认为大批量生产成本最低，那是传统的观念。大批量生产出很多产品，只是生产的成本低，并没有考虑仓储成本、物流成本，更重要的是万一市场变化了，我们的产品卖不掉就会给企业造成很大的损失。
4.生产均衡化在企业里的运用
（1）传统制造企业存在的问题
传统生产是这样的：这台设备每个小时可以生产100个，一天8小时就生产800个，而不管能不能卖掉这800个。甚至有些工厂还会出现这样的情况：如果设备一天能生产800个，而开设备的人能生产900个甚至1000个，还会获得奖励。生产多余的产品放在仓库里面会占仓库资源，如果卖不掉，那就变成废品了。
有一个我曾经工作过的工厂，仓库里面堆有价值将近300万元的成品。这些成品就是当时为了鼓励员工提高生产效率，做出来以后放在那里的，结果卖不掉，全部变成了废品。那一年，我们在库存盘点的时候一次就报废了300万元，因此那一年的利润也大大降低了。
还有另外一个工厂也是因为生产太多的产品，报废这些产品的时候把一年的利润都抵消掉了。本来那一年赚了1000万元，但是报废的、多生产出来的产品就价值1000万元，这时候等于整年都没有利润。