第二天一早，周智就收到了一封标题为“蓝色小组百天融合计划”的邮件。发件人是组织发展经理麦可可，抄送给了李腾飞和Simon。他点开附件，看了详细计划。
与此同时，麦可可正在打电话给李睿，就LSI这个工具在这个项目中的使用进行咨询。
“我应该建议他选几个人做他评？”麦可可问。
“一般我们建议4~5名同事，包括上级、下属和平级。”李睿答。
“管理风格的改善需要多久？”
“我们认为管理风格的改善是一个持续的过程。当然前100天的改善是至关重要的，这也就是为什么我们在高管落地100天推荐用这个工具的原因。”
测评×档案之十一：LSI三种风格的管理学含义
LSI是用于测量领导风格的一种系统测评工具。它是一个领导力评价和发展的工具，而非业绩评价的工具。不同维度的领导风格组合代表了对不同关键因素的关注。管理风格有三种：建设型、被动/防御型、进攻/防御型。
一、建设型（蓝色）领导风格（成就导向、自我实现、人本激励、人际归属）
建设型风格是一种在人员与任务之间保持良性平衡的领导风格，不断追求更高水平的需求的满足。
与这种定位相关的风格着眼于通过人员的发展来实现目标。
建设型风格能够帮助领导个人及其所在的团队和组织在绩效、发展和质量上获得突出高效。
二、被动/防御型（绿色）领导风格（渴求赞同、传统保守、依赖他人、躲避问题）
被动/防御型风格，非常注重他人的感受而相对忽视任务，这种风格可能源自于内心的不安全感，同时也会不断加深这种不安全感。
具有这种风格的领导者服从于团队，但在工作过程中，他们的风格可能会给自己带来过大的压力，也可能会使得整个团队停滞不前。
这种风格表面上能够为领导者暂时带来一些安全感，但这种表面上的安全却使得领导者在其他方面付出代价，如学习、适应的机会，甚至影响到最终的成败。
三、进攻/防御型（红色）领导风格（反对心态、权力导向、竞争心态、完美主义）
进攻/防御型强调任务高于个人，由于内心潜在的不安全感，他们不断推动周边的事务以缓解内心的不安全感。
在极端的情况下，这类风格可能会使人们着眼于自身的需求，而忽视了团队的需求。
进攻/防御型风格尽管有时候能够带来短期的效果，但可能为整个组织造成压力，导致人们根据地位而具体判断来制定决策，并使得冲突取代了合作。
理想的“蓝色领导风格”能够正向激励员工，而防御性的“红色与绿色领导风格”却带给员工非常负面的鼓励。
理想的领导风格能够激励员工：设定具有挑战性的目标；鼓励创新；互相支持，相互鼓励；亲密合作，齐心协力。
防御型的领导风格却鼓励员工：依附权势，保守顺从，互相斗争而非合作。
领导团队一旦形成“蓝色领导文化”，会持续影响员工，整个组织内也会形成建设性的文化氛围。
测评×档案之十二：Human Synergistics LSI架构
学习完LSI的概念、内涵和发展方向，周智开始了空降到YM集团后的第一个100天。
30天发掘差距——生长出蓝色领导风格
在YM集团工作了一个月后，周智如约进行了LSI测试。他邀请了李腾飞、Simon、丁伟、赵厂长和直接下属刘恒给他做LSI的他评。
×博士给周智解读报告：“周总，在解读报告之前，我想先和你沟通下，首先这个测评的结果对你而言，可能会带来一点震撼，因为别人眼中的我们和我们自己眼中的自己不尽相同。我们希望你能够首先不带批判地相信并接受评鉴结果，然后我们帮你理解各项得分，最后我们选择一个方面开展行动计划。你看如何？”
周智回答：“很高兴接受你们的测评，我也希望结果可以帮我更快融入组织。”
×博士说：“这个工具主要用来提高自我认知。数据反映的是各个指标的自我评估和他人评估。有些指标差距非常大，有些差距较小，是哪些行为造成了差异。它为我们提供一个新的视角，我们怎样发展自己。在自我认知和他人认知不一样的地方，怎样把潜在的优势发挥更好。根据LSI的结果，制订个人、团队发展计划，改善个人、团队领导风格。人们心目中理想的领导人蓝色是比较高的，其次红色，绿色相对较低。”
周智问：“蓝色是最理想的领导风格，那风格有优劣之分吗？”
×博士说：“性格无对错，但风格有好坏。蓝色建设型的领导风格是每个人都应该有的，也是全世界的趋势。成功企业，都以蓝色建设型为最佳，红色次之，绿色风格是最有风险的。建设型的领导风格，追求卓越、乐于助人、善于与人合作。”
周智问：“那我的风格是？”
×博士：“在别人眼中，你的风格是进攻/防御型为主，建设性为辅。从反馈结果看，YM集团的高管团队和你的下属都认为你雷厉风行，目标导向，且在人和任务之间能取得较好的平衡。他们认为你对整个组织的成就和绩效，有很强的使命感和责任感。你希望建设性解决纠纷，真诚关心他人。但你自己认为你的企图心或者成就动机过强，蓝色建设型风格非常不明显。”
3—6点钟维度：绿色7—10点钟维度：红色11—2点钟维度：蓝色。
430天LSI测评结果
周智笑道：“呵呵，这个，大家对我的期望很高啊。不过我觉得自己做得还不够，有待加强。”
×博士说：“所有的风格里面，我们会首先关注蓝色的相似度。这部分是和整个公司正向绩效、个人正向成就相关的。其他的，在你的主维度里面，渴求赞同和竞争心态，不管是自我评估还是他人评估，你都是很高的。一方面，你很渴求大家对你的认同；另一方面，你迫使自己要赶快出业绩。出业绩的时候，你在说话的时候可能会让大家觉得不舒服。你会很努力地去迎合不同人的诉求，同时周围的人觉得你会和这些人比赛。”
周智说：“说到这点我特别有感触，事实上这也是我特别头疼的。想和大家，尤其高管团队维持好关系，他们好像是挺认同我的，但做起事来又好像还隔着很多东西，不顺畅。”
×博士说：“这很自然。认同是表象的。你要放弃一些行为，你想和每个人搞好关系作用不大。你需要识别出关键的人，尽量和这些关键的人建立更深入的关系，走入他们的内心世界，让他们觉得你是一个可信任的人。加强深度的交流和沟通，而不是广泛的。”
周智感叹道：“听×博士一席话，胜读十年书啊！”
×博士说：“呵呵，是工具好。这就是我们做LSI的价值所在。快速得到组织中关键他人的客观反馈，帮助我们及时调频，识别组织的文化密码和管理语言，调整沟通和交流方式以发挥更大效能。LSI各个维度是有好坏的。成功的组织中，有可能是蓝色或红色风格为主导的。”
周智：“我觉得自己还有很多地方需要改进。你说了蓝色领导力最好，这我也认同。但是我不确定领导风格能不能改善，很多东西习惯了比较难改。”
×博士：“风格是可以改善的。我们不必刻意降低红色，只需要展现出更多的蓝色风格。”
70天保持同步
李腾飞：“步子迈得更大更有魄力了，成效显著。”
Simon：“和第一次的显著蓝色相比，好像周总变红了。周总成功推行了一系列革新。和上次评价相比，表面上看是红色型多了一些，但是我理解多数情况下周总在那一刻所选择采取的行动，不是为了实现控制感的权力导向，而是成就他人和组织。”
下属刘恒：“周总比以前更严格要求我们了。不过我很理解，以前对周总的一些要求和做法不理解，觉得浪费时间和精力到一些不直接产生结果的事情上，现在开始看到成效了。”
丁伟：“我理解周总的一番苦心了。感谢他为团队作出的贡献。沟通方式其实可以再简洁直接一点。”
×博士打电话给周智，就他上任70天时重测的LSI结果进行电话解读：“从这次的结果来看，在别人眼中，你的风格是建设性为主，进攻/防御型为辅，而你自己也这么认为。这次的反馈结果说明YM集团的高管团队和你的下属都认为你致力于发展团队，成就他人成功，且坚固目标导向。同时你自己也这样认为。这说明你自我认知中的管理风格，和别人感知的你的风格已经基本保持了一致。我做了这么多年的测评，这么快就有这么好的同步效应还很少见，说明你真的非常用心地在发掘并调整自己的风格，而且成效显著。”（见图4—5）
3—6点钟维度：绿色7—10点钟维度：红色11—2点钟维度：蓝色。
周智说：“谢谢×博士，我所做的都是应该的，还要感谢你专业且有洞察力的解读以及团队对我的包容。”
100天融合提升
李腾飞：“周总有很强的使命感，心中有远大蓝图。步子可以迈得更大一些，我们都很期待。”
Simon：“周总成就动机很高，有很高的人格魅力，是团队学习的标杆。周总的管理理念超前，有时推进起来会有阻力。团队不是刻意为难，很多时候是理解不了，希望周总留意这点。”
下属刘恒：“周总是一个很好的领导。雷厉风行，竭尽所能为YM集团考虑。他也很关心下属和团队士气。自从他来了之后大家工作士气明显高涨。他要求非常严格，对我们期望很高，做他的下属压力很大。”
丁伟：“我觉得近阶段周总在他分管的领域做得非常出色。他更喜欢面对面的沟通方式。有时周总好像是在征询意见，但好像他已经想好答案了。近期周总大刀阔斧的改革，一些谣言也因此产生。希望他留意一下。”
周智上任满100天了。×博士打电话给周智，就他第三次测的LSI结果进行电话解读：“从这次的结果来看，在别人眼中，你的风格是建设性为主，被动/防御型为辅；而你认为自己是进攻/防御型为主，建设性为辅。但这个结果不是说明我们倒退了。接近上任100天时大家对你业绩方面的期待，可能会让你更看重事而非人际关系，同时你的绿色区域增加，说明你自己面临着不小的挑战和压力。你在YM集团的第一个挑战高峰到来了，这可能会给你带来瓶颈感。不过你不用担心，大家对你的风格还是很认可的。所以，有问题可以直接沟通，你的蓝色建设性领导力风格的发挥，会自然使绿色和红色减少，减少这种瓶颈感。”
3—6点钟维度：绿色7—10点钟维度：红色11—2点钟维度：蓝色。
周智说：“×博士，你的分析很到位。上任100天了，可以说是大家期待我出业绩的时候了，我这几天的确非常焦虑。你提醒得很好，我会关注我个人风格中的建设性部分，我会注意不把大家对我的期望转化个人压力和焦虑，而是转化为对组织未来发展的期待。”
运用测评提升高管空降存活率
高管空降存活三大法则是：企业高管能力要求相匹配，适应企业文化和组织氛围，上任后能够在100天以后“活”下来。
如何筛选出与企业高管能力要求相匹配的测评指标。结合企业战略、组织文化、治理结构等，通过战略推导、文化演绎、业务分析等模式归纳和提炼出用人标准。
如何精准评价。运用切合高管未来不确定挑战情境的评鉴中心测评工具，筛选出匹配的高管人选。
提升空降高管匹配度。管理风格是可以改变的。一个人在不同组织内、不同上下级关系中会显示不同的管理风格。新任高管的100天很重要，需要高管自身具备上任策略。董事会和高管团队也对空降高管充满各种期待。应用LSI工具“看到”新组织的关键人对高管的各种期待，新任高管借助LSI快速“看见”他人对自己的期待，调整自身管理风格，融合组织，向着蓝色建设性领导力风格挺进。