将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业所面临的竞争是激烈和残酷的，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
韦尔奇认为，公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家们说，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更为有利。
六、六个标准差（6δ）质量行动
1个希格玛=690000失误/百万次
2个希格玛=380000失误/百万次
3个希格玛=66800失误/百万次
4个希格玛=6210失误/百万次
5个希格玛=230失误/百万次
6个希格玛=3.4失误/百万次
7个希格玛=0失误/百万次
6δ质量行动毫无疑问是韦尔奇曾经发动的企业创造性行动中最为重要的一项。从1996年开始，这一行动就对公司产生了巨大的影响，这种影响一直延续至今。
1999年4月，杰克·韦尔奇指出，在计划实施的头两年，通用电气已经投资5亿美元用于培训人力资源。公司还选拔了最优秀的人才，上千名员工专职投入6δ计划的工作中去。
几乎通用电气的每一位专业工人都成为绿腰带——接受了3周的培训并完成了一个6δ项目。另外5000位专职黑腰带和黑腰带师正进行着和监管着通用电气的6δ项目。其中相当数量的黑腰带师和黑腰带们已经被提升到通用电气的重要领导岗位。
在财务方面，6δ带来的回报超乎预期。1998年通过6δ计划所节省的费用合计超过7．5亿美元，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。
1998年标着着通用电气第一种按照6δ计划设计的产品的问世。这些产品是由客户们设计的，兼收并蓄了客户提出的确保产品达到高质量水准的所有关键性品质。
第一件这样的产品是“光速”（Light Speed），一种大大改观医疗诊断方法的CT扫描仪：原来做一次胸部透视需要3分钟，“光速”使这缩短到17秒钟。原来为病人做一次全身透视需要10分钟或者更长的时间，现在只需不到32秒钟，可以切实为拯救生命节省时间。韦尔奇呼吁，通用电气正期盼着有一天它的全部产品都按6δ方法进行设计。开发“光速”系统仅花费了约0．6亿美元，而其目标是总价值17亿美元的全球CT市场。它是全球第一台可以使医生一次同时得到一位病人不同部位多张透视图片的扫描仪。有了这项新的先进技术，医生可以获得更多的有助于诊断的信息；其速度的提高可以为生命垂危的病人节省下宝贵的治疗时间。通用电气高兴地发现，全新的“光速”系统一经推出，订单则如雪片般飞来，其景象远非以前的新产品推介活动所能比拟的。
下面是6δ作用于通用电气的其他事例：通用电气的照明事业部有一个传送账单的系统与其客户——沃尔玛（Wal—Mart）的订货系统不能很好的衔接。这造成了混乱，付款被延误，时间被浪费。通用电气的黑腰带工作小组接手了这一问题，预算费用3万美元。4个月之后，失误率降低了98％，效率大幅提高。
通用电气资本抵押公司（Capital Mortgage Corporation）的员工每年要处理300000个客户来电。一旦无人接听时，则留下电话记录，以待日后回复。尽管通用电气的员工已经竭力回复所有的电话，但有时因为时间的延误，客户已经转而与其他公司取得了业务联系。通用电气的黑腰带师工作小组着手研究这一问题，结果发现该公司所属42个分支机构中有一个机构总能在第一时间接听并当场回复所有的客户来电。原因何在？工作组找到了答案，并将其经验在其他41个分支机构推广。由于这些及时处理的电话，通用电气很快吸引了上百万美元的业务。
坐落于俄亥俄州的飞机发动机事业部是通用电气各事业部中尤为积极地信奉6δ的机构。1997年和1998年，它投资于该计划的经费达0．83亿美元，1997年净回报为0．36亿美元，1998年激增至2．75亿美元。
GEAE（通用电气飞机引擎事业部）的官员指出，通用电气的发动机在计划实施之前其实已经达到6δ标准。但是为了达到这一水准，GEAE的员工花费了大量的时间反复地进行返修和检验。6δ行动消除了这些浪费，使产品做到了一次达标。
绿腰带们要接受为期10天的培训，学习用必需的统计学技巧来评估生产工序——从分发发动机用户手册到在金属上钻孔的各个环节。每个绿腰带必须完成一个项目，才能结束培训。1997年，GEAE完成了2279个项目，1998年这个统计数字激增至6000个。例如：
1．通过部署所谓的平行工作组，使CFM56型发动机的运输准备时间从两天降低至10个小时左右。
2．设计传输桥装置，使发动机可以在工作车间之间移动，从而创造了一种更为顺畅的工作流程，使CFM56型发动机的组装时间从5．8天降至不到3天。
3．通过一个黑腰带项目，改进了用于组装发动机核心部分的机器人的硬件和程序，将组装每台发动机的失误次数从16次降低到两次以下。
GEAE的官员们坚持认为对客户构成影响的因素才是应该列入统计评估，加以改进的因素。因此，对于客户认为重要的环节，即质量关键（CIQ）的环节，都要运用一种客户“仪表板”的体系来评估GEAE的表现。
1999年春，GEAE已经设计出42个大型商业客户仪表板；每个仪表板上都标有不同的刻度，由那些遍布全球的大型商用航空公司用户对GEAE的各个方面的表现做出评价。评价的结果保存在计算机的一个数据库内，并根据客户提供的情况每个月更新一次数据。有些客户拥有多个仪表板，使投入使用的仪表板装置的数量达到了70个。仪表板装置的价值在于它使GEAE密切地关注到用户对其发动机性能的评价，以及其发动机对航空公司的运营中财务状况方面的影响，打破了原有的靠道听途说偶然事件来了解情况。
随着发动机的性能一年比一年可靠，客户的期望值也随之提高。例如，一种特殊的飞行中停机率，15年前也许是最受欢迎的评估方法，而今天甚至是难以令人接受的。
每一个刻度表都通过微软计算机软件系统与一项具体的6δ项目联结起来，因此GEAE的经理们和他们的客户们只需轻击几下鼠标，就可以很直观地看到一项具体项目对其经营的作用。通过仪表板装置跟踪的信息资料包括：
●平均飞行时间。这一点很关键，因为当一部飞机发动机不能正常运转而需大修时，其修理费用常常超过200000美元。一家航空公司所使用的发动机飞行时间越长，其维修费用也就可以大幅削减。通用电气的发动机飞行时间从20世纪80年代中期开始已经延长了一倍，这正是通用电气其CFM56发动机的巨大优势所在。
●发动机燃油温度。当一部发动机年久老化后，它在运行时会产生更高的温度，这最终会加速其进行大修的时间。GEAE投入更大的精力来提高发动机的耐高温能力——延长了其飞行运营时间，从而为航空公司节约了费用。
他向他的高层主管们提出的挑战是，使公司“表里如一”——开始规范各经营环节，使之符合客户要求，向零差异性服务努力。韦尔奇派通用电气负责6δ质量的副总裁皮特C．范阿贝莱（Piet C．Van Abeelen）来解决这个问题。范阿贝莱为所有事业部的CEO及其职工们设计了一个一天半的培训计划。在他发表演讲时，他指出：“要学习的课程是降低服务水平差异性的解决办法，这与我们以往的信念和经验有所不同。主管们必须领会这个变化，鼓励大家寻找解决办法。培训的目的在于向我们的主管人员们传授这个新的精神使他们掌握一套新的领导技巧和见解，使他们将6δ运用于解决经营环节中的问题。这些经营环节中的问题都是从‘表里如一’的角度提出的，迫使我们去理解经营中的差异性对客户的影响，以及我们需要做些什么来改变工作的方式。为了进一步将上述见解融入我们的行动中去，CEO们要领导进行客户印象计划。每个事业部都由6δ质量领导小组指挥，按同样的程序实施这一客户计划。”
当通用电气开始推广6δ行动之初，几乎所有的生产工序和设计工序都只有3δ～4δ的水平。1998年，已达到了4．5δ～5．5δ。在交易环节和新产品、服务方面的情况也大致如此。1999年4月，皮特·范阿贝莱总结：“现在我们已经达到了这样一个境界——6δ不仅仅被视为一项数字指标，而被看成是‘我们工作的方式’。”
榜样影响力：
通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。1991年销售额为602．36亿美元，利润额为26．36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。上任伊始，韦尔奇就给自己和GE规定了四个雄心勃勃的战略目标：
1.GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二。
2．GE应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面。
3．公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重。
4．要实现高于美国国民生产总值（GNP）增长率的发展速度。
20年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE的13个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二地位。到1990年，高技术和服务业利润占GE总利润的比例已从50％提高到80％。销售额从1982年的217．89亿美元，上升到1991年的602．36亿美元，翻了一番多，大大超过美国GNP的增长率。无怪乎美国《幸福》杂志一篇论及80年代美国企业领袖何处觅的文章说：四位佼佼者中首推杰克·韦尔奇。《幸福》杂志还将韦尔奇誉为“带领GE进入21世纪的总裁”、“美国80年代企业领袖的楷模”。
“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。