一封加急电报从澳大利亚飞往中国成都的希望总部。刘永好下了决一死战的命令，为了“希望”饲料的生存和发展，丢卒保车，亏本应战，每吨下降120元！
较量还在明一招暗一招地进行着。
1990年初，洋饲料又把一种新品种——“151饲料精”推向了市场，一下子就吸引了用户，取得了较好的效果。面对这样的挑战，“希望”也不气馁，很快便以相似质量作用的产品——“希望精”，投入市场。
这是希望科研所经过多年研究才推出的一种超浓缩饲料，该产品以其独特的营养配方，突出的效益而深受农户们喜爱，一投放市场立即受到了欢迎，以后一直长销不衰。
当然，刚投放市场时，也照例还得与老对手拼一回招术的。
这回刘永好没有再使用降价这个老方法，而是巧妙地采取赠送的办法来打开销路。即每买两吨“希望牌”饲料赠送两包“希望精”。这样的赠送果然就吸引了不少顾主，从而使得“希望精”的年产值达到2000多万元，盈利200多万元，除去赠送的70万元，还盈利130多万元。
这一回“希望精”战洋饲料“151饲料精”又大获胜果。此后洋饲料也不得不学“希望”的样，开始赠送了。
“希望”与洋饲料的大规模竞争，不光对这两家饲料大厂起到了很好的促进技术与价格改进的作用，还启动了整个饲料市场向“质量、品种、效益”往良性循环的方向演进。在这两家大饲料厂的推动下，其他原先档次与质量不过关的众多小饲料厂家，也纷纷改进生产工艺和配方质量，使销售额成倍增长，中国的民族饲料工业在这一场竞争中得到了洗礼与壮大。希望牌饲料终于创出了名牌，站稳了脚跟，拓展出自己在西南三省的饲料主导地位。
在竞争中大获全胜的成都希望饲料厂的产销量自1990年的6万吨一直往上剧增，到了1993年达到了15万吨，一下子跃居四川省乃至整个西南地区第一位。
1990年10月，中央电视台在周末黄金时间播放了名为希望之路的专题报道。
1991年4月，新华社内参编发了题为《四兄弟创造“希望”，敢竞争超过“正大”》的长篇通讯；同时，香港《资本家》杂志、英国BBC电台以及《世界日报》、《星岛日报》、《天天日报》、《南华早报》、《联合报》等都以惊诧的笔调报道了希望集团这颗在中国大陆突然亮起的希望之星。
经过了多年的拼搏与竞争，“希望”终于在竞争中打下了坚实的根据地，把民族饲料工业的牌子打出来了，当之无愧地被称作“中华饲料王”。
三、走“杂交”之路是合作战略的大旋风
“杂交”是刘永好在政协会上依据生物学的杂交法，提出的关于“国有、私营，优势互补，共同发展”的企业改革构想，即公私企业杂交组合。这是一种创造性的形象化的企业改革方法。四兄弟中最善于把握国家政策的刘永好预感：新一轮的发展机会，已向希望集团走来。
1992年11月25日，希望集团总裁刘永好与上海佳与实业公司经理顾金奎，在上海的一家大酒店正式签约，在上海嘉定马陆合资建立上海希望饲料公司。
希望集团要在全国掀起一股“杂交旋风”，然而，这股“旋风”最好从哪刮起呢？
自从1992年邓小平同志南巡讲话发表后，有美国的学者预言，同珠江三角洲比，中国的长江三角洲对全国经济的辐射和带动作用要大得多。在90年代中后期，以上海为中心的长江流域，将是世界经济增长率最高的地区。邓小平也说：“上海人素质好，条件优越。我的一个大失误就是搞4个经济特区时没有加上上海。要不然，现在长江流域就大不一样了。”
其实，政治敏锐的刘永好的眼睛很早就注视着长江流域，他预感到这条“东方之龙”不久会有腾空之日，并开始把目光投向处于“龙头”位置的华东地区。当中国第三代领导集体做出开发浦东的决策之际，希望集团就顺应这个政策“大气环流”的变化，及时调兵遣将，把上海这个东方大都会作为突破口，打入华东地区。
上海这座有着一千多万人口的超巨型都市，光是这里居民的衣食住行，就是一个绝大的市场，何况这里还担负着巨大的畜禽生产进出口业务，是通往更为宏大的国际市场的桥梁。
据刘永好细致收集来的情报表明，上海市郊的畜禽生产年需饲料达300万吨，但由于历史原因，当地的民族饲料：正业萎靡不振，一直不能开发出高档饲料。而这些年里，泰国的正大集团在中国的最大合资公司——上海大江有限公司在上海饲料市场上一直独占鳌头，本地饲料根本不能与之抗衡。这新的局势就使得上海及附近地区饲料市场的价格和品质档次之间形成了显著的不平衡。
刘永好看出了上海这块宝地有可趁之机，也看出了自己打入上海的有利条件，于是，借着邓小平同志的南巡东风，他就大胆地闯向上海去了！
这一切都是在不动声色的状态下悄悄地进行着。刘永好去上海，与人谈判联系，上海的报纸一无所知，谁也不知道四川的饲料大王到了上海市，而且即将在这个大都会投下一颗不大不小的炸弹。
1992年11月25日，希望集团总裁刘永好与上海佳与实业公司经理顾金奎，在上海的一家大酒店正式签约，在上海嘉定马陆合资建立上海：希望饲料公司。
根据这份合同，希望集团一期投资3000万元，占80％的股份，并以技术、商标和管理经验等作价入股，马陆镇在投资环境方面给予配合，占20％的股份，年设计能力10万吨，年产值1．5亿元，为目前上海地区6000多家私营企业中最大的国内私营企业之一。
希望饲料突然进入上海的消息如同一颗重磅炸弹，在上海饲料工业界引起了有力的冲击波，一下子就打破了外资产品独占上海高档饲料市场的局面。
接着“希望”以其特有的办事效率和风格，在短短的时间里，创造出一连串的奇迹，令一向精明的上海人也为之惊叹，为之敬慕不已。
“希望”仅用于80天时间便完成了立项征地、申办执照、基建改造、设备安装、电力增容、生产准备等工作。1993年3月20日正式进入试产试销，很快就进入正常生产，达到年产量20万吨的生产能力。
在强手如林的上海滩，有年产值8亿元的大江饲料公司，还有数家资力、技术雄厚的外商公司，包括由美国、日本、泰国、加拿大等国的饲料公司分别投资几百万元合办的饲料公司，另外还有几百家大大小小的国内饲料厂家。
没有金刚钻，哪敢揽瓷器活，“希望”一打出牌子，就把名声打响了。在很短的时间里，不光在上海地区，就是浙江的嘉兴、安徽、江西的用户也奔走相告，“听说上海有希望，何不到那去看看。”
接着刘永好又乘胜进军，在上海的热点浦东投资1000万元，与浦东最大的国有饲料厂———川沙饲料厂合资，建立了上海第二个希望饲料公司。这个公司是目前浦东投资规模最大的私营企业。
刘永好这个私营企业的老板在上海滩一掷几千万元，这在当地私营企业圈里是无人可与之匹敌的。这一件事大大地刺激了上海滩上的各路英雄好汉。上海的那些私营企业家，原来有的自我感觉很好，以为自己手里有了一些钱，开了爿店就算得上上海第一，或可以夸口中国无双，可是看到从四川来的年轻气盛的饲料王刘永好的壮举，就不由得汗颜羞愧了。他们看到了外界向上海进攻的信号与行动，便开始扩大生产规模，寻求市场空档，调整产业结构，由此也使得上海的私营企业发展有了一个新的高潮。
四、以点在面，构筑全面扩张格局
希望集团在上海的大动作，很快就以其影响力震动了一些国有饲料厂家。他们看到私营的希望集团那种现代企业的风范与创业精神，看到了国有企业与民营企业联手经营的光明前景，于是就向希望集团伸出手来了。
进军上海之后，希望集团又开始逐鹿中原，决定在湖南、江西、湖北、安徽、广西、云南等省建立分公司。然后向北方挺进，在北京、山东、东北等地都成立了分支机构。
1993年5月中旬，集团总裁刘永好、董事长刘永行准备去江西南昌县签约投资办厂。
1993年5月14日，在长沙机场上，希望集团总裁刘永好及其一行人才下飞机，即有一个两鬓斑白的老同志向他迎了过来，伸出手来问候道：“你就是刘永好先生吧？”
刘永好朝老人笑着：“是的，请问您是……”
随行的人马上向他介绍说，这位是湖南汨罗市粮食局局长李积德同志，今天特地来迎接刘永好一行的。
刘永好望着这几位特地从汨罗赶来截他的同志，心里很受感动，可是到了汨罗市，进那个饲料厂一看，问了一些情况，刘永好的眉头不由得皱起了一个结。
汨罗市饲料厂本来算得上是一家大型现代化饲料企业，投资400万元，引进了微机控制的两万吨级饲料生产线，1990年投产，可是生产出来的产品却是质次价高，卖不出去。同时这个厂管理混乱，资金短缺，质量不稳定，使得这个厂很快地就未老先衰了。在这3年里，累计生产饲料8541吨，亏损180万元，而且每月还需付8万元贷款利息以及几万元其他开支。
眼下这个厂的80多个工人每人头上摊派了销售任务，完不成任务就领不到工资。到后来工资只能发50％。久而久之，职工的人心散了，调走的，停薪留职的，辞职的都有，眼看着就要破产倒闭了。
这么大一家饲料厂被弄到这种局面，使得上面的“婆婆”——市粮食局也心急如焚，虽说一次次地调整领导班子，一次次地“输血”，但这个厂已是积重难返，3年里的4任厂长也是回天乏力，而那80多个工人就更无能为力了，只能靠救济过日子。就这样，把一个好端端的现代化企业给糟踏了。
刘永好看到这一切，心里很痛苦。他是干这一行的，一眼便看出了这里的问题是什么。国家几百万的资金，就这样眼睁睁地付之东流了。谁也没有责任，谁也没有得到应有的惩罚。可恶的大锅饭已经成了一台老朽的机器，虽早已锈迹斑斑，但还在转动，拖拉着一些破车发出吱吱咯咯的噪响。
刘永好沉默了好大一会儿，然后狠狠地拍了一下桌子，“这个厂子，我们包下了！”
第2天，双方就签署了协议：汨罗市粮食局将所属国有企业饲料一厂、饲料二厂的现有资产折合股份31.5％；希望集团用资金、商标、技术和管理等入股，占股份的68.5％，共投资1333万元，将两个厂扩建成年产10万吨，产值1.5亿的大型厂。
在汨罗签下的协议墨汁未干，当夜刘永好就被拉到邵东。在邵东，刘永好考察了请求兼并的邵阳浓缩饲料厂。
这是一个具有全套进口设备，占地90亩，投资上千万元的大型饲料厂。但是建厂投产后，因管理不善，逐年亏损，负债已高达上千万元。刘永好经过认真考察后，与之签约，将该厂兼并后，投资2000万元，使之一举成为年产10万吨的现代化饲料厂。
第4天，刘永好从南昌直达武汉。在这里，又有三家饲料厂主动要求与希望合作，最后也签订了协议。
这就是在希望集团创业史上具有重大意义的“中南七日行”。在这短短的7天当中，希望集团总裁刘永好大胆决策，一举将5家严重亏损或将倒闭的国有饲料厂兼并到希望集团的双冀下，以“国有民营，优势互补，共同发展”的新思路、新决策，大大拓展了希望集团的阵营和实力，在全国造成了轰动。
刘永好的这一惊人之举，得到了中央有关领导的充分肯定，认为这是一项具有开创意义的改革实践，是促使国有企业转换经营机制和私营企业健康发展的新的重要途径。它使两种经济管理体制的优势交融，从而产生明显的经济效益。
在此其间，作为第八届全国政协新增补的委员，刘永好在北京出席了会议，会议期间他就此举侃侃而谈。对此事刘永好有理论上的阐述，他认为：各种经济成分互有短长，在公有制为主体的前提下，借助民营企业的人才、技术、资金优势，形成新利益共同体——合资股份制企业，可有1+1>2的效果，这也许是中国民族经济发展的最好出路之一。
只是在短短几个月的时间里，希望集团从上海到江西，到湖南再到湖北，连连夺关收将，将几家大规模的国有饲料厂收于翼下，并使其起死回生，焕发青春朝气，此举的成功令全国震惊。
希望集团首创的这种合资模式，使企业的国有资产在静态中保值，流动资金在动态中增值，并且是近乎奇迹般的增值。据对南昌、上海、蚌埠等几家希望公司的统计，合资的国有企业每个月获利都比合资前一年的利润还要多。