在目标管理制度下，由于目标的设定，已经对组织各个岗位的任务方向与进度都已明确的界定，领导的首要任务就是赋予下属充分职权，以供其自我控制，为完成自己的“目标”而努力，切忌处处加以干涉或给予不必要的指示。
大家非常喜爱赵本山和宋丹丹的小品《钟点工》。在小品中，宋丹丹笑着说把大象放进冰箱分三步：第一步把冰箱门打开，第二步把大象放进去，第三步把冰箱门关上。
这是一个典型的执行力问题，目标非常明确：把大象放进冰箱。工作流程相当清晰，开门、放象、关门。思路清晰，干净利索，直达目标。但为什么在具体的操作中那么多“本山”茫然呢？
问题出在“大象”上，没有人把大象放进过冰箱，这件事对执行者是陌生的，所以执行者会有疑问：大象太大，个人推不动；冰箱太小，根本放不进；等等。这些都是对工作目标认识不清，顾虑重重，以至于找不到方向和出路。在面对看似难以完成的工作目标时，执行者还需要领导者教会自己应该怎么做，做到什么程度和标准吗？
首先，应集中精力主攻与公司的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的、有意思的但与公司的神圣使命相差甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。
其次，分清主次。由于时间有限，所以最好选几个与公司宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓不那么紧要的目标并及时更新。
第三，定期审视、评估已确立的目标，有助于证实这些目标是否仍和公司的远大规划保持一致。
目标设定的原则
目标是行动的纲领，是行动的指南。就目标的类型来说，有大目标，有小目标；有长远目标，有短期目标；有总目标，也有分目标。为此，部门制定目标并细化目标是中层领导做好执行工作的关键一步。
领导要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以执行的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。这是在具体执行的过程中，领导的首要职责。要达到目标，你必须明确重点，帮助员工把握要点。如果偏离方向，及时予以纠正。
确立目标时，切记以少而精为上策。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，越往后人的情绪越低，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4路程时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家心里便泛起一阵小小的快乐。这个组的成员情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但没有叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且可以把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，领导者必须学习并掌握以下5种原则。
1具体性
这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。很多人之所以实现不了自己孜孜以求的人生境界和理想，关键原因是，他们的目标不够具体，无法衡量。比如，你的目标是“我要成为一个优秀的人”，就不是一个具体的目标，但“我要成为获得今年公司最佳员工奖的员工”就算得上是一个具体的目标。
2可衡量性
这是指目标必须要用指标进行量化表达。比如上面这个“我要获得今年公司最佳员工奖”的目标，它就对应着许多需要量化的指标，如出勤率、业务量以及利润贡献等。再比如说，有人目标是我要好好孝顺父母。这个可以衡量吗？不能。因为没有办法计算。怎样才算“好好孝顺父母”没有标准。没有标准就没有足够的动力，很容易自己给自己台阶下。如果把这个目标分解成：要每天陪父母吃一顿饭，每个月给父母3000元零花钱，每个季度带父母去国内旅游一次（最好把去的城市，乘哪种交通工具去等都写上），每年带父母去海外旅游一次……当你把这些都罗列出来，这个目标就是可衡量的。
3可达到的
这里有两层意思：一是目标应该在能力范围内，二是目标应该有一定的高度。一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时也应该注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。这就涉及下面一个原则。
4能带给你足够动力的
如果你的目标难以激发你的想象，无法给你带来足够的动力，甚至没法驱动你的任何热情和行动，那么你目标的实现将会变得遥遥无期。比如有人设定的目标是：今年要买三双拖鞋和几双袜子，这样的目标能带给人足够的动力吗？肯定不会。如果给自己设定的目标是30岁时要拥有一辆宝马，成为行业冠军或当选全国优秀企业家，就会使你一想到自己的目标就兴奋得睡不着觉，就热血沸腾！只有这样的目标才能带给你足够的动力去拼搏去努力。记住，只有不可思议的目标，才能创造不可思议的结果。人因梦想而伟大，你的成就不会超越你的梦想。
5基于时间的
你的目标要在哪年哪月哪日完成，一定要写清楚，否则，就可能永远也没有完成的那一天。一个没有期限的目标就等于是幻想。比如有人说：总有一天我要成功。这算是目标吗？总有一天，是哪一天？是一个月的第35天？是100年以后的哪一天？没有期限的目标等于白写。有期限才有压力，有压力才能激发潜能，没有压力怎么激发潜能？
有人说，不能写期限，因为万一到时没有做到，怎么办？尽量做到，万一没做到还可以顺延啊，再给个期限，总比没有期限好。当然，设定期限时也要慎重考虑评估，最好一次完成。如果你设定了一个根本就不能完成的期限，心想反正完不成再延后就行了，延后了又不能完成，再延后……这样，就同没有期限一个样。成功学大师安东尼·罗宾讲过：“没有不合理的目标，只有不合理的期限。”
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。确定了目标，努力的方向也就明确了，接下来要做的便是坚定不移地干到底，再艰巨的任务也能完成。
目标管理的方法
任何科学的执行，都是讲究方法的执行。因此，我们不仅要有好的执行态度，还要掌握好的执行方法，这样，执行才能到位。
在目标管理的原则上，除非下属要求领导指导或协调，否则，工作上的细节，应由下属亲自处理，领导避免作不必要干涉。
目标管理的准备工作：
1要了解整体目标、上级目标、个人目标
了解组织的总体目标，才能明白行进方向；透过目标体系图，也才明白自己目标在总体目标中的位置，有助于目标达成的努力。
了解组织的目标与方针，对于部门目标达到的影响，才容易有所遵循，对个人的目标如何达到、如何控制有更彻底的认识与执行意愿。
2自我管理
自我管理指整体目标经明白提示，部门的目标及方针被充分了解，同时也以明确的形态设定，以具体、定量的方式来表示最后结果。不得已时，以日程目标代替，但仍需能测定达到度。如此，才能自己检查达到过程，才能作自我统御。
3自由裁量
自由裁量指目标应达到的成果，可由达到目标的执行人自由裁量决定，为目标管理制度的重点之一。让执行人在充分了解组织目标、上级目标之后，拥有自由决定其工作方式的权利。
虽强调自由裁量、容忍错误，并非执行人就可以为所欲为，仍应通过组织的管理手段，定期报告工作进度。
4权限委让
组织内对权限的委让，视各组织的个别规定而有所不同，尤其牵涉部门间的协调事项，变化复杂。中层领导如何授权下属，有赖于自己的判断能力，及双方事先议妥的委让条件。
总之，权限的委让，虽以规定、不成文的习惯为依据，但一般仍以下属的能力高低为决定的准则，再加中层领导的判断能力。
5自己统御执行过程
目标管理法的目标内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，并且可以清晰阐述目标的概况。这些目标内容是一个相对中性的指标，有时指标制定的高低，也会影响目标完成情况的好坏。比如，成本指标制定得太高，虽然在实际工作中节约了大量的成本，但由于计划的失准确性，给公司预算及资金调配工作带来了不利，间接地影响了部门目标和企业目标的实现。
目标管理法要求有充分的沟通。公司要把企业的总目标、季度目标、月度目标向员工宣讲。每个部门也要将部门目标告诉员工。部门经理坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何、为什么，本月想做什么、怎么做，这就给了员工参与整个部门的决策，或者说有关自身工作安排的一个机会。这样比一味地压任务更有利于提高员工的工作积极性。
目标管理法虽好，但在实际操作过程中也要特别注重细节，否则，也可能成为一种流于形式的名词，无法起到有效管理的目的。