用权慎重，执行讲究实效
企业领导人是企业的领导者，是企业战略的决策者，大权在握，命运所系。权力运用得当，执行高效，运转顺畅，企业兴旺发达；权力运用失当，执行无力，运转不灵，企业命运堪忧。
提升企业执行力的方法，就是如何提升领导者的执行力；提升领导者的执行力的方法，就是要“有策略”地执行。
现代管理思想认为，权力运用水平的高低取决于是否坚持了正确的权力运用原则。企业领导使用手中的权力应遵循以下几项原则：
1谨慎用权
领导者虽然也是大权在握，但用权一定既要谨慎，更要讲究策略。权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀，更不可滥用职权。用权时，要做到三戒：一戒以权谋私，二戒以权徇私，三戒义气用权。
2遵纪守法
熟知相关法律、法规是领导用权的前提。没有法纪的保证，领导者很难正常开展领导活动。法律面前，人人平等，领导本身也要遵纪守法，丝毫不能例外，这也是做好一个领导的关键。如果领导自身都置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，除了失去自己的尊严和威信外，最终也会失去自己的领导力。
3讲求实效
领导用权，当然要令其产生应有的效用。但能否取得好的效用，掌握好权力发挥效用的最好时机是非常必要的。一般来说，强制性权力发挥效能的最好时机，往往是在行使之前，而不一定在实际行使之时。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属事先知道领导的意图，使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，从而更大地促进人们自觉行动和预防越轨行为，这比发生问题时再行使惩治权效用更好。同时，领导还要善用影响力来推动工作。
4以发问代替命令
只会发号施令的领导，不但不能得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心，自以为很权威，实则不然。如果换以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令更为有效。这种方式可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，并能使下级在平等友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，从而乐于去尽全力地完成任务。
5果断坚决
在原则问题上或遇有紧急情况时，领导用权必须果断坚决。下属一旦违反纪律，应不顾亲疏，不徇私情，坚决予以惩处。
如果犹疑不决，顾此失彼，就会在转瞬之间造成重大灾难或全局性的损失和失败。另外，惩罚违犯者要把握恰当的时机，最好时机一般是：事实真相弄清，领导激愤消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新之时。“冷”处理很有必要，但绝不是一拖再拖，到头来只能不了了之。
6恰当运用奖励机制
领导应恰当运用奖励权以激励下级或群众的进取心和创造精神。适当的奖励可以使下级认识到，如果能够服从上级的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。奖励应拉开档次，对作出重大贡献者予以重奖。奖励最好采取公正、公开的形式，并防止随意乱奖。另外，奖励一定要适当、适度，该奖则奖，不该奖则不奖。
7实事求是
由于领导是一定范围内事业发展的“领头羊”，因而在行使权力时，如果不实事求是或决策失误，其负面影响将会很大。如奖惩失当，会招致相反的结果。只有实事求是，才会得到下属的信任和拥护，权力的运用才能被下属接受，使下级产生执行的信念。
总之，领导者只有会用权，用好权，才能真正激发员工的执行积极性。
刚柔相济，执行兼顾情理
领导者的管理能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要看他所命令的对象而定。该硬则硬，该软则软，每一个领导都应该清楚这一点。一般来说，优秀的领导多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用惩罚或否定的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
但在必要的时候，为了加强管理，领导者有必要采取强硬手段。
一家大的生产公司下属的一个分公司一直存在严重的经营问题，于是一名新主管被派去负责，并告知要尽快“扭转局面”。新主管用了几周时间对分公司有关现状的资料进行研究后，决定马上进行重大改革，以挽救分公司。
他带来四名助手和三个装满了有关公司及其生产状况的资料和分析材料的手提箱，在赶赴分公司之前的两小时才通知公司的管理部门，一到便立即召集40名主管开会。会上，他简要地概括了对公司现状的分析意见，他此行所负的使命以及他认为公司今后的基本发展方向，他明确指出公司目前的经营行为令人很不满意。接下来，他当场解雇了四名高层主管并限令他们两小时之内离开公司；他明确宣布，谁也不要试图阻挡他对公司的拯救行动。最后，他宣布他将安排与公司每位主管会晤，从第二天早上7点开始。这样，60分钟的会议结束了。
在随后的关键的6个月中，那些留在公司的人积极与他合作。
这就是以快刀斩乱麻，坚决果断采用强硬手段解决问题的一个成功范例。这个主管为“扭转公司局面”而采取了极端措施，他的强权统治可能导致他手下主管们的集体辞职由此而使公司瓦解。但他仍然那样做了，因为他觉得除此之外再没有什么办法能使大家立即配合他的行动。有时候，使用说服的方法太费时间，如果人们不听从劝说，说服的方法将完全失效。
当今有些主管并不常用以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。无论手段多么高妙，高压管理最终还是会招致他人的抵制和报复，极端手段是在极端的情形下采取的。
但毫无疑问，领导者对于少数懒惰的下属，只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”、“快去打扫会议室”。只有这种命令，才能叫他们立刻行动，不敢怠慢，不至于钻命令不明确的空子。这也是不得已而为之的方法。
对于大多数下属来说（指表现一般的下属和工作积极主动、进取心强的下属），就要采取询问请求式命令，例如，“这件事请你做好吗？”“我们该不该这么干？”下属普遍愿意接受这种命令，自然也就能达到最好的指挥效果。为什么呢？道理其实很简单，没有人喜欢别人对自己表现权威，都渴望受到尊重。运用这种命令方式，领导者不是居高临下，而是以平等的身份和你商量，征求你的意见，请你参与决策，自然给下属带来受到尊重的喜悦。这种命令还有一个好处，可以避免领导者犯错误，使方案更完善。因为你下达的不是毋庸置疑的、必须执行的命令，而是询问式的，下属就有机会、有胆量说明他对这份工作的看法或者说明为什么不能接受这份工作，计划还有什么缺陷，或者认为这是一个好主意。领导者可以吸收正确的部分，以达到兼听则明的效果。有人担心，这样下命令，下属会不会将其视为领导者软弱的象征，或者不买领导者的账。请你放心，一般情况下是不会的。尽管领导者用的是请求询问式的语气，可在下属听来，这仍是命令。同样是管人，平庸的中层领导用员工之力，高明的领导用员工之心。人心，一种令人无法捉摸的东西，却成了虚与实的管理之道的交会点。
领导只有争取到人心，才能体现自己真正的领导力。因为人心是根本，是管理的关键，如果中层领导能够争取到人心，那么一切都会一帆风顺。
采取“软”、“硬”兼施的工作方法，领导布置的任务往往能很快、较好地被完成。对于领导来说，增强自己的领导力和影响力，激发员工最大限度地发挥出自己的潜能，是非常重要的一件事，只有这样才能进行有效的领导，才能促进组织的发展。然而，提高领导力和影响力并非是一件容易的事，很多中层领导进行了多种尝试，但收效甚微，这是为什么呢？原因就在于他们进行的是僵硬的管理而非用心的领导。
一些领导固执地采取严格的制度管理，用僵化的规范和行为标准约束员工的行为，并用呵斥和无情的惩罚维护这一严格的管理体系的运转。实事求是地说，这一体系是有效果的——严厉的惩罚使得每一双“手”都变得听话和顺从了，没有人胆敢违反操作规程，更没有人敢犯错——然而这些效果从另一方面来说又是一种损失，“手”的听话和顺从导致了“心”的违背和背离，不敢犯错同时也意味着创新的乏力。从长远来说，这种管理是失效的，是不利于获取员工的忠诚的，是有碍组织长远发展的。要想实现卓越的绩效，使员工圆满地完成任务，首先必须正确理解“心之为用大矣哉”这一博大精深的管人智慧，必须争取人心，争取员工的尊敬、忠诚和敬仰。若忽视了对于人心的争取，舍本求末，只会导致企业成长的乏力。
着名的经典管理着作《领导艺术》一书中有这样一句话：“如果人们做事的方式不会因为你的存在而改变，你就没有实施领导。”这里的领导指用心的领导，就是通过争取人心而影响他人，借助心灵的力量引导群体活动达到共同目标。
在一部名为《兵临城下》的战争片中，有一段对话准确地诠释了用心的领导与僵硬的管理的异同。故事的背景是第二次世界大战时期，苏联红军在斯大林格勒（现名伏尔加格勒）与德军展开的殊死较量。当时德军势头凶猛，而苏军却节节溃退。苏军元帅在震怒之下问手下的军官怎样才能守住阵地。
一位军官建议：“对所有背叛、逃跑的军官和士兵杀无赦，以此加强纪律。”
另一位军官则说：“我们要树立一位英雄来激励他们（士兵），必须给他们希望，给他们勇气，激发他们对祖国的爱，让他们相信我们最终会取得胜利，只有这样我们才能创造奇迹。”
元帅采纳了第二位军官的建议，向苏军士兵宣传一位多次死里逃生、以一敌十的战斗英雄。英雄形象的树立为苏军带来了希望，最终击退了德军，取得了战争的胜利。
从本质上看，第一种建议是要加强管理，着重于计划与控制；而第二种建议则是要加强领导，着重于建设远景与激励，获取人心。这两种建议凸显了领导与管理的不同。
提升组织绩效的关键就在于获取人心。当领导者以自己的热情、信念、勇气、信心和忠诚博得了组织成员的人心的时候，令领导头疼的一切问题——诸如员工的惰性、不忠诚、激励乏力等都会迎刃而解，组织会变得更有效率，执行力会大幅提高，事业也会得到长足的发展。
不偏不倚，执行公平公正
企业管理，在现代社会中是一个系统的问题，很大也很复杂。管理工作说到底是对人的管理，对基层员工的管理。而在对人的管理中，对领导者来说有一个很重要的要求：就是在管理过程中必须公平公正地对待每一个人，对任何人都一碗水端平，没有私心杂念，完全以事论事。这是管理是否成功的关键之一。
那么作为领导者，应该如何来处理公平公正这个问题呢？有哪些注意事项呢？
其一，作为企业领导者首先必须具备公平公正地对待每一个人、每一件事的决心和信心，要把这点作为管理的基本原则。在自己的意识中不断强化这个概念，使自己在处理任何问题时都不忘公平公正这个原则。在意识中时刻有一根弦绷着，使你时刻提醒自己不忘公平公正这个原则。
其二，领导者在制定管理制度时千万不要忘了公平公正这个原则，这是对人进行管理的基础，如果制度上就出现了不公平不公正的现象，那么管理中是无论如何也实现不了公平公正的，所以说在制定管理制度及其措施时一定要反复推敲，征求各方面的意见和建议，从而使制度措施更公正更合理。
其三，公平公正与重用骨干并不矛盾。有的人在做管理的过程中，喜欢培养并重用亲信，也就是我们常说的“自己人”。从而管理中亲信出错误了可以原谅，别人就不能原谅，以达到使亲信听命于自己的目的。这种做法有时确实也有一定的作用，但在现代社会中却不是最好的方法。作为一个领导者，要想在本职岗位上干出一番事业，就必须摒弃这种做法，而代之以公平公正的方法。这时有人会说如果公平公正地对每一个人，就体现不出骨干的地位和作用了。其实这种想法是不正确的，因为我们所说的骨干应当是工作能力强的人，而不是奴才，不是跟班，你应该只重用他的才能而不是奴性，把握住这点，你就会觉得，公平公正与重用骨干并不矛盾了。
其四，要对单位集体、对下属员工充满感情，以情感人。不戴有色眼镜看人，待人以诚，不卑不亢，这样才能确保对人公平公正，避免无意识中的不公平不公正现象出现。
其五，以工作成绩、表现取人、用人，以工作能力定岗位。对基层单位来说，不要搞一些歧视性的制度、土政策，要做到既不让普通员工寒心，又不让骨干寒心，给每一个员工以公平公正的竞争机会，不以相貌取人，不以学历取人，不以贫富取人，从而达到公平公正的目的。
总之，对一个普通基层管理人员来说，只有做到公平公正，别人才有可能真正服从你，从内心支持你的工作，从而对你以及单位集体充满感情，充满信心，也才能人心稳定，单位也才能取得成绩。
在评价下属时，公正是最基本的要求。但是领导应该自问这样一个问题：公正的就是合理的、公平的吗？其实未必，在对待下属、把握原则的问题上要想达到公平的目标，必须还要具备一些灵活性。
公正，即“公正地评价下属”，共同的价值观是对下属作出公正评价的基础；为每个下属提出明确的、具有挑战性的目标和任务，是对下属绩效作出公正评价的依据。
公平，即“公平地对待下属”。对每位下属的劳动给予能够体现“内部和外部公平”原则的回报；为每位下属的发展提供公平的机会和条件，在真诚合作与责任承诺的基础上展开公平竞争。
公正是公平的前提，公平是公正的体现，但是公正了不一定就能公平。例如，领导为实施激励，出台了一些相应的规定以配合奖惩。但很多人为了达到奖励标准，会根据考核办法，全力做到符合规定。这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情况都会出现，弄得考核的人头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，下属都觉得不公平。
激励的用意，原本是改善组织的气氛，鞭策下属积极向上，保持团队稳定的工作步伐。然而，不公平，就可能导致下属互相猜忌，甚至怨声载道，消极怠工，破坏任务计划，反而得不偿失。
得到奖赏的人是少数，但是一旦他们认为奖赏不公平，自己获得的东西少于自己应得的回报，感激心理就会荡然无存。得不到奖赏的人居多数，他们可能自认为遭受了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能。