“不折不扣”是执行的核心与保障
这些年来，社会各界有关执行问题的讨论经久不息，对如何提升执行力的探讨可谓长盛不衰。企业执行不力，原因到底何在？领导战略意图得不到有力执行，原因到底何在？
在这些疑问的背后，人们发现了一个十分值得深思的现象，那就是：虽然我们对执行的重视程度越来越高，但是在执行的过程中却越来越困惑。我们困惑的是，尽管各行各业的领导者们下了很大力气抓执行工作，但效果却不是很明显。这种需求与现实的矛盾，成了制约企业和组织发展的瓶颈，也让我们的领导者既迷茫又烦心。是什么原因造成了这种“投入”与“产出”的巨大落差呢？其实是执行能否做到“不折不扣”的问题。
任何一个社会组织，都需要拥有不折不扣的执行精神和能够不折不扣地去执行的执行者。海尔把执行力写进了自己的公司制度，开了我国企业的先例。
海尔规定，所有员工必须严格按照公司规定执行任务，不得徇私舞弊；要为客户提供最高效快捷的服务，要在第一时间为客户解决问题，拖拖拉拉和寻找借口的员工将被辞退。
有一次，海尔售后服务部门接到一位用户打来的电话，说自己新买的冷柜长时间不停机。工作人员仔细询问了有关情况，并留下了用户的联系方式，说马上就为其解决这一问题。但这位工作人员太过忙碌，很快忘了这件事。直到快午休时，用户又打来电话询问这件事，他才想起因疏忽忘了作相关安排了。这位用户当时很生气，她大发脾气，抱怨海尔的售后服务太差劲。这件事惊动了部门主任，他当即给客户回电话表达歉意，并表示将在一小时内到用户家里解决这一问题。随后，他安排员工马上去这位用户家里。这名员工带上工具和用户的姓名、地址记录急匆匆地出发了。途中，当负责上门维修的员工再一次核对地址时，才发现这个地址太过笼统，根本不是详细住址。他想给用户打电话询问，但当时正是午休时间，此时打电话可能会影响用户的休息。百般无奈之际，他想起可向所记地址的户籍处打听信息。很快，他找到了这位客户，时间恰好过了一个小时，也正好错开了用户的午休时间。经过检查，发现所谓产品故障原来是因为用户没有认真阅读说明书，放了太多冷冻食品所致。他耐心地向用户介绍了使用知识，用户感到非常满意。当用户知道这位员工费尽周折才找到自己的住址时，非常感动。她说她见过很多厂家的售后服务人员，但从来没有一个厂家的售后服务能做到如此细心、如此高效。高效执行是海尔的理念，而公司员工在执行这一理念时，往往也是不打折扣的！
只有不折不扣的执行者才是称职的、优秀的，才能得到上司的欣赏、同事的尊重及团队的认同。
事实上，任何一家成功企业都欢迎和乐于重用不折不扣地执行公司规定并切实地胜任工作岗位的员工。因为能不折不扣地完成本职工作的员工越多，企业运营就越良好，就越能创造出好的效益、获得好的结果。另外，这样的员工还能提升企业品牌的美誉度，成为众多员工的优秀榜样。企业的生存和发展离不开优秀的执行者。如果没有人将决策者的思想和战略不折不扣地执行贯彻下去，再伟大的设想也只能是空想。
很多时候，因为完成任务“打折扣”，不该发生的事故发生了；因为“打折扣”，本来可以增长的业绩反而下降了；因为“打折扣”，原本能够迅速解决的事情延误了……可以说，所有工作问题的背后，我们都能找到“打折扣”的影子。“折扣”来“折扣”去，结果是企业的效益没有了，团队的战斗力削弱了，个人的发展前途一片黯淡。完成任务“打折扣”不仅极大影响了个人的发展，更是损害团队业绩的“罪魁祸首”，因为，每个人工作效率差一点儿，团体的业绩就会差很多。因此，对最好的执行者而言，一旦接受了任务，就意味着自己已经作出了庄严的承诺，就不能打一丝半点的折扣。
2008年，华为公司被《商业周刊》评为“全球十大最具影响力企业”之一。在华为员工的心中，完成任务的目标高于一切。也正是因为华为员工有这样的心态，华为才能跻身于全球服务运营商前50强。据华为公司刊物《华为人》记述，华为在玻利维亚建基站（无线GSM项目）的时候，发生过这样一件事。
有一个基站在玻利维亚热带雨林区的山顶，客户要求三天内安装完并放号开通。负责这个项目的范永君和同事们将设备运到了山脚，却发现承运商根本没办法把设备运上山，因为山上只有一条崎岖的小路，仅容两人并行，运货的车没办法开上去。这可怎么办？客户那边毫不通融，坚持要三天内必须开通。范永君只好跟承运商商量，承运商倒是想了个办法：用直升机运送。跟客户要求再宽限几天？且不说客户不会同意，就算是真的同意多给几天的时间，难道山上就能多出条方便运货的路吗？那么，采用承运商的办法，雇用直升机？用直升机运送倒是又快又方便，可是费用高达8000美元。那么……就此放弃？不，这是绝对不可能的，既然接受了这个任务就一定得完成。还有其他的办法吗？范永君认真地思考着。仔细考察了山路的情况后，范永君作了一个让承运商都觉得吃惊的决定：用人力将设备抬上去。玻利维亚是高原之国，国内主要地区的海拔在2500～4000米，一般刚到此地的人，一行动都会气喘如牛。在这种环境里爬山本来就不是件容易的事，更何况还是抬着沉重的设备上山。仅仅两公里的山路，范永君和他的团队，带着雇来的工人，一路轮流抬着分拆好的设备，从早上6点多一直走到了晚上9点多。到达山顶的时候，范永君已经累得腿都打战了，连承运商都禁不住向他竖起了大拇指。设备终于运上了山，在客户要求的时间内建好了基站，客户非常满意。最后结算费用时，发现只用了7000多人民币。
如果你是范永君，碰到这样的事情会怎么办？可能通常会有以下两种做法。
第一种，打电话问公司，假如花掉8000美元用直升机运送设备，还有没有利润？如果没有利润，那就告诉客户设备没有办法运上去，基站没法建了，请客户谅解。
第二种，既然客户一点儿都不能通融，那也没有别的办法了，只能采纳承运商的建议，用飞机将设备运上去，至于费用，那不是我考虑的事，反正由公司承担。
如果有了以上这样的念头，自然就不会去想办法克服困难。而范永君想的却是，一定要在规定期限和费用内，把设备送上山，否则绝不罢休。因为有了为完成任务尽一切努力的决心，所以他才能够在看似没有办法的情况下找到办法，最终不打任何折扣地完成了任务。
面对困难，总有两种态度：知难而退与迎难而上。知难而退的人，往往是把“难”当成不去努力奋斗的借口，最终往往无法完成任务，或者即使完成也大打折扣。迎难而上的人，往往把“难”当成非克服不可的障碍，最终往往不仅能完成任务，甚至完成的效果比想象的更好。任何事情，一旦确定要做，就必须想尽办法、竭尽全力做好。这是工作绝不打折扣的体现，也是强化执行品质和效果的根本保证。不折不扣的执行精神是一家企业和一个人生存发展的基本保证。失去了不折不扣的执行精神，就失去了个人和企业长久生存与成功的必要条件；没有不折不扣的执行力，也就没有了核心竞争力。
在一个企业和组织里，执行力是第一位的。作为一名组织成员，可以在执行之前，尽量了解事实的背景，而一旦接受了任务，就必须坚决地、不折不扣地予以执行。
执行过程不折不扣
有这样一个故事：
1861年，当美国内战开始时，美国总统林肯还没有为联邦军队找到一名合适的指挥官。
林肯先后任用了四名总指挥官，而他们没有一个人能“100％执行总统的命令”——向敌人进攻，打败他们。
最后，任务被交给了格兰特。
从一名西点军校的毕业生，到一名总指挥官，格兰特升迁的速度几乎是惊人的。在战争中，那些总是能完成任务的人最终会被发现、被任命、被委以重任。因为战争是检验一个士兵、一个将军到底能不能完成任务的最佳场所。执行任务，然后完成，这是千百年来每个士兵乃至将军最基本的职责。
当格兰特将军赢得了战争的胜利、开辟了美国历史的新一页后，很多人开始寻找格兰特制胜的原因。后来，格兰特将军做了美国总统，有一次，他到西点军校视察，一名学生问格兰特道：“总统先生，请问是西点的什么精神使您勇往直前？”
“没有任何借口。”格兰特回答。
“如果您在战争中打了败仗，您必须为自己的失败找一个借口时，您怎么做？”“我唯一的借口就是：没有任何借口。要不折不扣地执行命令！”
不找任何借口，不折不扣地执行，这样做任何事都会取得成功！
在环环相扣的执行工作过程中，一个似乎可有可无的细节，一件看起来微不足道的小事，或者一个毫不起眼的变化，往往可以决定工作的进展状况，甚至改变你的职业前途。因此，无论我们做什么事情，执行的过程绝不能打折。
《读者》杂志曾刊登过《90%的玄机》这篇文章，许多人读后深受启发。文章阐述了一个简单的道理——执行过程不能打折。文章大致如下。
从小到大，无数次应对过各种考试的我们都会知道：60分是及格线，100分似乎比较困难，而90分是一个可以引以为豪的分数了。工作中也是如此，很多人会认为，将工作做到60%很危险，会被单位炒鱿鱼，做到100%又太难，好像可望而不可即，所以做到90%就心满意足了。那么，结果会怎样呢？在给出答案之前，先让我们看一道简单的数学题吧：请问90%×90%×90%×90%×90%等于几？在开始计算之前，你也许想不到，看起来很不错的90%，经过五次累乘之后，只有不过59%的结果，也就是说，90%×90%×90%×90%×90%=59%。抛开简单的数学意义，这个式子又说明什么呢？对于任何一项工作的完成，其过程都是由一个个细微的环节串联而成的，每个环节又都以上一个环节为基础，紧密相关、环环相扣，所有环节完成之后，结果的表现不是百分比的简单相加，而是几个环节的成绩累乘后的结果。如果我们在每个环节都只做到了90%，那么，一系列过程结束后，最终带来的结果可能只是59分——一个不及格的分数。这就是“过程控制效应”。
在这个高度集约化的时代，每一个经营过程都要经过构思、策划、讨论、修改、实施、反馈、再修正等多个环节，我们应该斤斤计较于各个环节，力求每个环节的完美，及时发现和解决存在的问题，不能想当然地认为“结果不会有太大问题”，否则，最终的结果就是这个环节你做到了90%，下个环节也做到了90%，而在n个环节之后，你的工作成绩就不是平均值90%了，而是随着工作环节的增多而降低，最终成为一个不及格的分数，这不得不引起我们的重视和反思：工作没有取得预期成效，不要一味地归咎于制度的欠缺，大多数情况下，是因为在执行过程中打了折。90%×90%×90%×90%×90%=59%这个简单的等式数学之外的含义就是——执行过程不能打折扣！
也许有人觉得这个公式来得突兀，也许有人觉得这种论调有点儿危言耸听，那么看看下面这个故事，就知道是所言非虚了。
巴西某远洋运输公司曾经有一条引以为豪的海轮，名叫“环大西洋”号，后因一次海难事故而永远沉没于大海。为了使公司员工永远记住那段伤心的往事，避免同类事故再次发生，该公司门前至今仍树立着一块5m×2m的石碑，上面刻着那段令人悲痛而又发人深省的事故。
当公司派出的救援船只到达出事地点时，“环大西洋”号已经消失，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救信号。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，竟导致这条先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面的一张纸条上有21种笔迹，上面这样写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一盏台灯，想在给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句：“这盏台灯底座轻，船晃时别让它倒下来。”但最终没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午，船离港后，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在了架子上。
二水戴维斯：离港检查时，我发现水手区的闭门器损坏，就用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：检查消防设施时，我发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午，理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，就判定是探头误报警。我们拆掉报警器，将它交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13时，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿后，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13时30分，我带着苏勒和罗伯特进行安全巡视，但是没有进他们俩的房间，我只说了句：“你们的房间自己进去看看。”
一水苏勒：我笑了笑，没有进房间，跟在了克姆普后面，继续巡视。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在了苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14时，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛的电话时，开玩笑说：“我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？”然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”
二厨乌苏拉：我回答：“我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全。”然后就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛的电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14时30分，我召集所有不在岗位的人员到厨房帮忙做饭，准备晚上会餐。
医生莫理斯：我没有巡视。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话：19时30分，当我发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点儿错误，但酿成了船毁人亡的大错。
看完这张纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故的过程。
这个灾难难道就不能避免吗？事实上，完全可以避免！