企业可以根据自己的实际情况和具体需求，选择部分指标对供应商进行考核。其中有的指标也可以变换一下角度，比如可以用数量的指标来考核交货准时与否，相应的指标是按时交货量；又比如可以用总缺货率来替代总供货满足率。
２定性指标，包括工作质量、服务水平、配合表现三个方面。
供应商考核的定性指标
工作质量服务水平配合表现
供货的准确性服务的主动性配合的积极性
跟进的及时性反应的灵敏性改进的参与性
管理的严密性沟通的难易性要求的满足性
定性指标不能通过公式来计算，只能通过相关人员的感受来评判，在一定程度上影响了结果的客观性。而且，有些指标的指向也比较空泛，企业可以根据自身的特点进行选择和细化，要求是突出客观性、强调易操作性。比如管理的严密性，就可以根据供应商的报价行为来考核，包括报价的及时性、完整性、客观性、透明性等；再比如要求的满足性，包括是否能按要求提供相关文件或样品、是否能做到不与影响本公司切身利益的相关方合作、是否能对各种投诉进行妥善处理等。
二、明确规程以保证考核的公正性
在落实供应商考核指标的同时，要明确考核的规程，以便照章办理。规程的内容，主要包括考核时间、考核部门、考核方法、考核兑现。
１考核时间。通常对供应商的考核都是按月进行，按年总结。这样做的好处是：可以对供应商的供应绩效进行动态的考查和全面的评价。通过月考查，就能掌握供应商供货行为的变化。有的供应商的表现可能相对平稳，有的供应商的表现可能起伏很大，但某一个月的指标只是一个片段，也会带有偶然性，不能全面、真实地反映供应商的绩效。通过年总结，就能基本上判断出供应商的供应能力、服务水平以及配合态度，相应的结果也会更全面、更真实一些。
２考核部门。不同指标需要有不同的部门来考核，企业可以根据各自的组织架构决定考核部门。在生产企业，参与考核的职能部门较多，比如质量考核可能涉及质检、技术、生产等部门，供应考核可能涉及仓库、生产、质检、采购等部门，服务、合作方面的考核会涉及采购、生产、财务、仓库、技术等部门。在销售企业，参与考核的部门会相对少一些，主要集中在采购、运营和财务部门。
３考核方法。确定考核方法，最主要的是解决依据问题。从打分的角度看，需要确定的是权重和分值。
权重体现重要程度，分值体现优劣状态。针对定量指标和定性指标，分值又有不同的计分方式，定量指标通常采用基准法，定性指标通常采用对应法。从分值的角度看，需要确定的是区间，不同的区间代表不同的级别。关于权重、分值和区间，我们可以通过下面的实例来说明。
某企业对供应商的考核内容包括价格、质量、交期和协调四个部分，权重系数分别为０４、０３、０２和０１，也就是说在１００分中，价格占４０分，质量占３０分，交期占２０分，协调占１０分。分值分为两种情况，定量指标用的是基准法，以价格为例，基准分为２０分，供应商的价格如果比标准价（由公司根据市场价格和估价决定）每高出１％就扣２分，扣光为止；反之每低出１％就加２分，直至４０分。定性指标用的是对应法，以协调为例，按照配合程度的高低评分，最高为１０分，最低为０分。各项内容的分值汇总后，得分在８５～１００之间可评为Ａ级，７０～８４分为Ｂ级，７０分以下为Ｃ级。
４考核兑现。企业要根据考核结果制定相应的兑现政策奖优罚劣。通常有三种方法：一种是物质奖励，比如为各品类最佳供应商（得分最高者）颁发奖金；一种是精神鼓励，比如为所有优质供应商（Ａ级）颁发奖状；一种是待遇分级，针对不同等级的供应商给予不同的待遇。关于待遇分级，我们也可以通过一个实例来说明。
某公司的供应商考核兑现政策明确规定，对不同等级的供应商在关系发展方向、采购优先等级、订购量、财务结算、检验制度、接触频度六个方面给予不同的待遇。以关系发展方向为例，Ａ级为加强合作，Ｂ级为讨论整顿，Ｃ级为提出警告；以订货量为例，Ａ级为增加订量，Ｂ级为按需决定，Ｃ级为减少订量；以财务结算为例，Ａ级为准时结算，Ｂ级为５天期票，Ｃ级为１５天期票。
(第三节) 供应商维护的趋向和对策
供应商的管理，从大的方面讲应该包括三个部分：准入管理、动态管理和关系管理。准入管理的主要内容是供应商的评定，动态管理的主要内容是供应商的考核，这两个部分中需要把握的要点，我们已经在上两节分别作了归纳。这里要谈的是供应商的关系管理，要点是趋向和对策。
一、趋向是将合作共赢视为重心
在传统的采购活动中，采购商和供应商的关系相对简单，双方是一种纯粹的交易关系。这种交易关系开始时以价格为焦点，随后扩展到质量、交期、服务等问题。到了２０世纪８０年代，在发达国家中，采购商和供应商的关系发生了战略性的变化。
１变化的起因。随着降低成本的空间不断压缩，不少企业开始把注意力转向了占企业成本大头的采购支出，并取得了明显的效果。１９９９年科尔尼公司对全球成本管理卓有成效的１６２家领先公司的调查结果表明，在这些公司通过压缩采购支出所取得的收益中，有相当的比例来自于与供应商关系的改变和共同流程的改进。
而且，越来越多的采购商也认识到与供应商建立长期合作关系的必要性。早年的一项调查结果显示，美国企业发展供应商的目的基本上都是从自己的利益出发，比如有７６％的企业发展供应商的目的是为了减低库存，有７５％的企业是为了控制成本，有７０％的企业是为了保证供应，有６７％的企业是为了缩短供货周期，供应商的利益几乎无人关注。稍后的《国际电子商情》一项关于“供应商管理的期待”的调查结果表明，在考虑自身利益的同时，采购商开始把目光转向了合作共赢。从自身利益来看，有２８％的企业期待降低成本，有２７％的企业期待稳定质量，有１１％的企业期待保证交货期等；就合作共赢而言，有４４％的企业期待建立长期的共同目标，有２２％的企业期待共同利益，有１６％的企业期待形成互补优势。
２变化的特点。从变化的特点看，主要表现在三个方面：一是关系性质的转变，由单纯的买卖关系转向业务伙伴关系；二是盈利模式的改变，由追求单赢转向促进双赢；三是合作关系的转变，由商业合作转向战略合作。
为实现这种转变，采购企业进行了大量的、多方位的尝试。比如，从双赢的角度出发帮助供应商改进流程降低成本，通过减少供应商数目来增加相互间的依赖关系，采用供应链模式与供应商建立共同的战略目标等。
此外，不少企业还通过早期参与、协商采购等方法，促进双方的互动和共赢。
二、对策是把区分类型作为前提
供应商关系管理的重心是合作，但企业不可能与所有的供应商都建立相同的合作关系。企业要想与供应商建立与其地位相适应的合作关系，前提是要对供应商进行分类。
１分类的角度。供应商分类的角度有很多，有的从对本企业的重要性角度分类，有的从物资重要性角度分类，有的从供应商的能力和同步性角度分类，有的从双方满意度角度分类，有的从成交方式角度分类，有的从供应商特征角度分类，有的从关系层次角度分类，有的从交易地位角度分类，详细的分类情况请见。
供应商分类角度一览表
角度
分类
类型一类型二类型三类型四
对企业的重要
性 战略合作型优先型重点商业型商业型
物资重要性战略物资型杠杆物资型瓶颈物资型一般物资型
能力和同步性有能力同步型
有能力不同步
型 没能力同步型
没能力不同步
型
双方满意度双方满意型
采购方不满意
型
供应方不满意
型 双方不满意型
成交方式供应链型公开竞价型网络型渗透型
供应商特征专家型行业领袖型
小批量多批次
型 低产无规模型
关系层次
自我发展伙伴
型 共担风险型运作联系型持续接触性
交易地位对抗性协作型
非对抗性协作
型 对抗性公平型非对抗公平型
所列出的分类，可以为企业的相关工作提供参考。企业应该根据组织的特征和关注的重点，挑选一种或多种角度，对供应商进行合理的分类，为完善供应商的关系管理打好基础。
２相应的对策。当供应商分类工作完成后，企业就需要针对不同类别的供应商采取不同的方法，以维护和发展相互间的合作关系。
如何采用相应的对策？我们以供应商提供的物资重要性分类为例，做一个简要说明。
对提供战略物资的供应商，可以通过建立战略合作伙伴关系的方法，致力于长期的紧密合作，在企业内部建立起与供应商相适应的经营理念和协调机制，并通过签订长期合同的方法，在保障企业货源的同时，促进供应商产出规模的稳定性。
对提供杠杆物资的供应商，可以通过集中采购实现规模效应，并尽量减少标准化产品的供应商数量，努力增加同一个供应商的不同品种，以增强相互之间的依赖关系。
对提供瓶颈物资的供应商，可以通过开发新供应商或寻求联合采购的方法，拓展供应渠道减轻制约度，同时要加强与现有供应商的沟通，多方出击以减少供应风险。
对提供一般物资的供应商，在保持正常合作的同时，可以通过采取简化采购流程、减少交易频率等方法，降低采购成本。
供应商的关系管理，除了进行合理的分类和采取对应方法外，还要特别关注影响供应商关系的关键因素。概括而言，影响与供应商关系的关键因素有三个：一是信任程度，二是对应地位，三是交易频率。信任程度的多少、对应地位的强弱、交易频率的高低，都会在不同程度上影响双方关系的走向。对此，采购总监要有足够的思想准备，并应该采取相应的措施来防范这三种因素的消极影响。比如，通过提高商业道德来增强互信基础，通过减少逆向操作来公平行使权力，通过选择采购模式来扩大合作范围等。
联邦快递陆运公司每年的技术采购额达２８亿美元，负责业务的副总裁为此把供应商的关系管理看作是公司的战略行为，并在完善与供应商的关系方面花费了很大精力。陆运公司根据业务特点把供应商分为三种类型：一种是“信任级合作伙伴”，如ＨＰ、ＩＢＭ等；另一种是“重要供应商”，如ＡＴ＆Ｔ、ＥＭＣ等；还有一种是“临时性合作伙伴”，如ＳＵＮ等。副总裁对不同供应商所花费的时间和精力是不同的，因为他认为“并不是所有的供应商都地位平等”。对三种不同类型的供应商，副总裁与之接触的时间安排分别是每两个月、每季度、每一到两年。在与关键供应商会面时，陆运公司会向他们提供最新的财务状况、中长期目标、业务方向、最优采取的行动、技术要求等，旨在让供应商对公司的业务发展和技术要求有更多的了解，从而为公司提供更适合的产品和服务。陆运公司对供应商的付出也得到了相应的回报，遇到突发状况时，都会得到供应商的全力支持。比如，陆运公司下属的一家货运公司，由于竞争对手的垮台而业务量激增，以至于原有的ＩＴ设施无法应付，为此副总裁联系ＨＰ，要求提供更多的硬件设备支持，结果第二天ＨＰ就把产品运送到位。“为了管理和维护稳定的供应商关系，陆运公司表现出最好的态度和流程，我们的业务代表就驻扎在他们的货物分类点，我能理解他们的业务，从而能够迅速推荐合适的解决方案，这些方案能够让他们更灵活。”作为“信任级合作伙伴”的ＨＰ对陆运公司的供应商关系管理给出了如此的评价。事实上，陆运公司也正是由于重视供应商的关系管理，才始终处于技术应用前沿，正是由于开展与供应商的战略合作关系，才使得公司的业务产生了更多的价值。
陆运公司的供应商关系管理之所以能够取得如此成效，离不开三项举措。首先是对供应商进行合理的分类，以对业务的重要性为标准；其次是采取不同的对策，对关键客户投入更多的精力；最后是关注影响关系的因素，从建立互信做起。值得称道的是，陆运公司通过增加公司业务的透明度，让供应商知道企业的目标、熟悉业务的流程、了解技术的要求，进而达到了获取更多优质产品和服务的目的，拓展了公司的增值途径。