(第一节) 绩效考核的内容
关于绩效考核，采购总监应该关注三个方面：清晰考核的重点、知晓考核的指标、明白考核的标准。重点在哪里、指标有哪些、标准是什么。
采购绩效考核的内容
内容明细特点
重点
效益经济角度
效率管理角度
指标
经济侧重效益
数量
质量
时间
效益、效率兼顾
工作侧重效率
标准
历史纵向比较
行业横向比较
预算期望比较
一、清晰两个关注重点
绩效考核的对象是采购的效果，需要关注两个重点：一个是效益，从经济角度反映的采购效果；一个是效率，从管理的角度反映的采购效果。
１采购效益。采购的效益，集中体现在供应、价格、质量、库存方面。供应精准、价格适合、质量达标、库存正常，是采购活动所要追求的效益境界，也是采购效益的考核重点。因为供应精准与否，价格合适与否，质量达标与否，库存正常与否，都会直接影响到采购的效益。
２采购效率。采购的效率，集中体现在战略、架构、流程和技术方面。战略正确、架构对路、流程顺畅、技术先进，是采购管理所要营造的效率氛围，也是采购效率的考核重点，因为战略正确与否，架构对路与否，流程顺畅与否，技术先进与否，都会直接影响到采购的效率。就考核而言，效益的考核相对简单，因为指标与结果的关系相对应，便于直接考量，比如采购价格的高低，就可以直接体现出采购的效益。而效率的考核相对麻烦，因为指标与结果的关系并非一一对应，只能间接印证，比如供应商战略的正确与否，往往需要通过一系列的相关指标来体现，包括供应商数量、有质量认证供应商的比例、参与企业研发的供应商的比例等。
二、知晓五类对应指标
采购绩效考核的对应指标，可以归为五个大类：经济指标、数量指标、质量指标、时间指标、工作指标。经济指标侧重考核的是效益，工作指标侧重考核的是效率，其他指标则是两者兼顾。
１经济指标。主要包括：采购总额、人均采购额、采购收益率、采购增值率、采购资金周转率、采购资金占销售额比率、净资产回报率、采购费用占采购总额的比率、价格基价降低率、进价偏差率、实际价格与标准价格的差额、销售商品毛利率、紧急采购的费用额、停工断料的损失值、库存资金总额、库存周转天数、平均付款周期、营业外收入等。
２数量指标。主要包括：总供货满足率、交货数量准确率、交货差错率、交货破损率、订单变化接受率、订单数量、订单批量、平均订货量、最小订货量、库存量、呆料数量、断料影响工时数等。
３质量指标。主要包括：批次质量合格率、抽检合格率、在线报废率、退货率、免检率、返修率、实行免检的供应商比例、来料免检的价值比率、通过ＩＳＯ认证的供应商比例等。
４时间指标。主要包括：准时交货率、及时供应率、交货周期率、交货频率、合同履约率、退货补货时间、订单确认时间等。
５工作指标。主要包括：采购计划完成率、采购失误率、采购满意率、订单处理时间、内外投诉率、退调未解决比率、商品更新率、供应商开发率、供应商本地化目标、联合采购比率、员工培训目标、员工流失比率、使用电子技术联系的供应商比率、参与企业产品研发的供应商比率等。
采购绩效的考核指标很多，采购总监应该根据企业的实际需求，选取有业务针对性、能促进采购效益和效率的关键性指标，不必求全，也不必求多，只要能体现企业的采购状态，能达到提升采购效能的目的，指标再少也不应该成为问题。精简便捷的考核指标系统，会更有利于企业的采购管理水平的提升。
三、懂得三种实用标准
采购绩效考核有三种实用的标准：一是历史标准，二是行业标准，三是预算标准。
１历史标准。历史标准是一种纵向比较标准。以企业的自身发展状况为标杆，通常的衡量方法包括同期比较、循环比较、与历史最好水平比较等。
２行业标准。行业标准是一种横向比较标准。以相同行业的现实状况为标杆，通常的衡量方法包括与行业先进水平相比较，与行业平均水平向相比较、与行业类似企业相比较等。
美国一家研究机构根据全美１４家最大的食品公司（平均年销售额为３６亿美元）提供的数据，给出了衡量食品行业采购绩效的３７项参照标准，摘要如下：
采购总额占销售额的２８％；
采购经费占销售额的０１１％；
采购人员平均采购额为１８２０万美元；
平均批量采购额为１１４万美元；
采购员人均负责的供应商为３６个；
每个供应商平均接受的采购额为４８２万美元；
占采购资金９０％的供应商占总数的３２％；
获得认证的供应商数量增加１５％；
平均库存周转率原料为１２％；
包装材料为２１％；
近八成的公司设立的平均采购费用节约率目标为４％；
采购部门的应付账款率为７３８％；
专职采购人员有本科学历的占８１％、研究生学历的占１７％，注册采购经理占１５％；
专职采购人员平均每年接受培训的时间为２８小时。
有了行业标准，企业就可以明确前进的方向和目标。但选用行业标准必须以企业的实际情况为依据，不能盲目照搬，也不能好高骛远。在明确标准前，应该进行相关的可行性分析，比如是否有实现的可能、选定的指标对企业是否重要、学习标杆对企业的业务发展是否有利等，以确保拟采用的标准对企业提升采购绩效的必要性和有效性。
３预算标准。预算标准是一种期望比较标准。以企业的预算为标杆，当企业的情况比较特殊，用纵向和横向比较标准都不太适用时，比如缺乏企业历史资料或业务变化较大，又如已经位列于行业前茅或与其他企业差距过大，可以采用预算标准与企业的预算进行比较。
采购总监在确定考核标准时，应该考虑三个因素：一是可能性，有望实现目标；二是挑战性，达标须经努力；三是严肃性，不得随意变更。
(第二节) 绩效评估的要素
采购绩效的评估涉及评估体系、评估主体、评估方法、评估工具等要素，分别解决以何为导向、由谁来评估、有什么途径、用哪些手段的问题。采购总监应该明确评估体系，落实评估主体，掌握评估方法，用好评估工具。
一、明确三类不同体系
采购绩效的评估体系，可以概括为三大类，一是资源导向型，二是需求导向型，三是效果导向型。
１资源导向型。主要关注采购产品的特殊性和专业性，以供应的精准为前提，要求采购的产品在规格、性能、质量上满足生产或销售的要求。
２需求导向型。主要关注的是需求的满足程度，包括供应的数量和时间、产品的质量、技术的支持、专业的服务等。
３效果导向型。主要关注的是采购的效果，包括效益和效率两个方面，表现为三种形式：效益导向式、效率导向式、综合导向式。
不同的评估体系，决定了评估的角度和方向。采购总监应该根据企业采购战略的重点，选择相应的评估体系。当然，在实际工作中不少企业都存在评估体系不健全的问题，表现为缺乏具体的考核方向和没有明确的考核指标。这种不健全的评估体系，会给企业的采购工作带来很大的危害，严重影响企业采购绩效的提升。
二、了解五大相关主体
采购绩效的评估主要有五大主体：采购主管、财会部门、需求单位、供应商、专业人员。这五大主体在评估绩效的重点、角度和目的方面，都有着明显的差异。
１采购主管。采购主管对采购人员的业务能力、工作态度、采购效果都比较了解，评估的重点是采购的结果，评估的角度相对全面，评估的目的是为了提升企业整体的采购绩效。
２财会部门。财会部门掌握企业的资金分配，负责企业的成本核算，清楚采购资金的运作状态和运行结果，评估的重点是采购的效益，评估的角度是采购成本的高低，评估的目的是控制成本。
３需求单位。需求部门负责采购物品的验收和使用，评估的重点是需求的满足程度，评估的角度是供货的数量、时间、品质，评估的目的是为了保证供应。
４供应商。供应商直接与采购人员打交道，评价的重点是采购商的战略和采购人员的素质，评价的角度是采购的方法和采购的行为，评估的目的是优化采购商的对外形象。
５专业人员。专业人员对采购业务有系统、深入的研究，评估的重点是企业的采购现状，评估的角度是效益和效率，评估的目的是帮助企业寻找改善采购效果的出路。
三、掌握六种常用方法
常用的采购绩效评价方法，包括交替排序法、标杆对比法、强制分配法、要素评定法、关键事件法、定位评分法。
１交替排序法。根据绩效要素对所有被评估人员进行排序，挑出绩效最好的和最差的，随后在剩下的人员中再挑出最好的和最差的，以此类推，直到全部人员都被排列完为止。这种方法的优点是简单实用，评估结果也一目了然，但单凭上司的主观臆断，客观性较差，也容易造成员工的心理压力。
２标杆对比法。选定某种标准（如历史标准、行业标准、预算标准）作为对比基准，对企业采购绩效进行评估。这种方法的优点是参照性强、易于操作，但也可能存在可比性较差的问题。
３强制分配法。根据“正态分布”原理预先确定评估等级及其比例，然后将被考核者的业绩按优劣程度列入其中某一等级。通常的等级和比例为最好１０％、较好２０％、中等４０％、较差２０％、最差１０％。这种方法的优点是等级清晰、操作简便，但可能出现与实际分布不符的情况，主观的判断容易造成偏差，引发员工的不满。
４要素评定法。确定考核要素并划分为若干等级，且对每个等级做出明确的标准界定，然后据此进行评估，最后再综合得出总的评估结果。这种方法的优点是比较规范、便于考核，但也存在主观性较强的局限。
５关键事件法。通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定，从而做出工作绩效评估。这种方法的优点是针对性比较强、有事实依据，但也存在对关键事件的把握和分析方面的差异。
６定位评分法。主要针对明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。通过对不同评估项目打分，得出对应的等级，并以此作出评估。这种方法的优点是评估尺度较精确，准确性较高，但可能因为项目和指标在设计上的不足，造成对个别员工行为评估的两极分化。
绩效评估的方法很多，采购总监在确定具体方法的时候需要关注三个问题：一是评估的客观性，主要从主体的多重性和客体的参与性衡量；二是操作的便捷性，主要从指标的简要性和方法的易操性衡量；三是结果的明确性，主要从等级的合理性和数值的差异性衡量。通过对比选择合适的方法，也可以对不同方法进行有机组合，以扬长避短。
通用电气公司在每年的４月份对所有员工进行绩效评估和考核，评估采用的是强制分配法，基本从业绩和价值观两个方面来衡量。评估系统将２０％的员工定位为表现杰出者（Ａ级），这些员工将被提升到重要的领导位置；１０％的员工定位为失败者（Ｃ级），这些员工将被毫不客气地淘汰；另外７０％的员工按照表现给予相应的定级，一类是价值观好业绩差，将给予机会和时间改进，一类是业绩好价值观差，面临的将是观察或撤换。采用强制分配法进行绩效评估的优点主要表现在以下两个方面：一是可以克服平均分配，有助于对员工的激励，将有限的资源分配到优秀的员工身上；二是鼓励竞争，提高对个人的约束力，由于每个人都不愿被评到最差的１０％中，不是选择离开就必须努力做得更好。但强制分配法也存在着一些缺点，如绩效评估者的个人喜好对评价结果影响较大，或因受比例限制造成结果不公，有两个实例为证。