(第一节) 电子采购的运行优势
电子采购因为具有公开性、广泛性、交互性、便捷性、实效性的特点而备受关注。世界知名的电子商务咨询公司ＤｅｌｉｏｔｔｅＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ的相关调查表明，一般企业都希望借由导入电子采购降低５％～１５％的成本。越来越多的企业正在通过不同的电子采购策略，或全面、或局部地实施电子采购，分享着由此带来的效益，赢得了采购运行的优势，ＡｂｅｒｄｅｎｎＧｒｏｕｐ的相关研究表明，电子采购可以减少７０％以上的采购成本和采购时间。与传统采购相比，电子采购的运行优势集中表现在两个提升上：一是采购效能的提升，二是管理效能的提升。
一、提升采购效能
采购效能的提升，主要体现为降低了成本、压缩了周期、减少了库存，有实例为证。
首先是降低了成本。孚日集团通过电子采购完成的电脑采购业务，价格下降了３６％；美国ＵＴ公司在中国进行零部件网上拍购，最终成交价比预计降低３７％；安庆石化通过电子采购，以最低价买到了所需的特殊合金钢板，节约资金５２万元；敬业集团在实施电子采购后半年，采购过程成本降低７０％，采购价格下降２０％；云锡集团电子采购平台开张的头两天，通过两项招标和竞标业务完成采购金额１０７１万元，因价格下降直接节约的资金就超过１００万元；东方希望集团的电子采购平台在开始运营的５００天中，平均每天节约采购资金２０万元。据美国全国管理协会的资料，实施电子采购可以大幅降低采购费用，同样生成一份订单，电子采购的花费仅为传统采购五分之一。
其次是压缩了周期。秦电公司实行电子采购一年，完成采购６０２０万元，节约资金８００万元，平均采购周期缩短４０％；新飞集团通过电子采购，仅用１０天就完成了全年８０％以上的原材料采购，节约成本近１０００万元；天狮集团采用电子采购后，采购谈判周期缩减了三分之二。相关的实践表明，采用电子采购可以明显缩短采购时间，以竞价采购为例，采用电子采购方式比传统方式可节省采购时间３０％～６０％。
最后是减少了库存。海尔集团实行电子采购后，库存面积缩减一半，库存资金周转天数由３０天减少到１２天以下，节约库存资金７个亿；三菱电机采用电子采购后，原材料库存下降的幅度达四成以上；惠普在运行了电子化采购系统后，库存的年周转次数由１１次加快到２４次。
二、提升管理效能
管理效能的提升，主要体现为优化了流程、规范了操作、用足了资源。
首先是优化了流程。实施电子采购需要对原有的采购流程进行优化，使之能与电子采购的特点相匹配。前面提到过的网达信联科技发展有限公司（一家专业从事采购管理软件、网络技术开发、技术应用服务的高科技企业）的成功案例表明，所有应用该公司旗下“一采通”电子采购软件的企业，无一例外地都对原有流程进行了优化和整合。
其次是规范了操作。实施电子采购后，基本的采购过程都由管理系统自动完成，交易透明度增强，信息公开、程序公开、过程公开，避免了交易双方人员的接触机会和作弊可能，排除了采购活动的人为干扰因素。
最后是用足了资源。传统采购受时空因素的约束较多，一些有实力、有潜力的供应商可能会因为地域、时限的原因而流失。采用电子采购，可以有效降低这种状况出现的概率。通过采购网络，可以从全国乃至全球找到最适合的供应商，实现采购产品在价格、质量、服务方面的最佳组合。
前面提到的东方希望集团，在实施电子采购后，供应商由原来的９３６家扩充到４３００多家，平均每月都有近２００家新供应商主动申请注册，为企业好地利用资源提供了可能。
２０世纪９０年代初期，ＩＢＭ公司有１００多个采购部门，经常出现多个采购部门与同一家供应商签订多份合同的情况。据负责采购战略和流程改革的副总裁回忆，该公司不同采购部门在美国与同一个供应商签订的合同有８５份之多。到了２０世纪９０年代中期，ＩＢＭ开始对采购管理流程进行了变革，启动了提升竞争力和降低成本的计划，并在１９９８年开始了电子采购的尝试。通过努力，ＩＢＭ的采购变革取得了显着的成效：１９９９年处理订单的周期由１９９３年的３０天降为１天；合同周期由１９９５年的半年到一年降为１个月；合同长度由原来的１００页减少到６页；通过互联网实现交易的供应商由０上升到２７万个；年节约资金达４２亿美元。公司全年采购的４６０亿美元的商品和服务超过九成通过网络实现，采购流程、交易、供应商实现了网络覆盖，采购活动实现了无纸化。ＩＢＭ全球服务部门的采购副总裁认为：电子采购带来的最基本价值在于采购人员可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。随着电子采购的实施，采购在公司的角色发生了变化，成为具有影响力的部门，可以通过与供应商的合作实现对资源的有效利用，比如技术利用、信息共享、需求响应等。
ＩＢＭ取得的成效，充分显示了电子采购的优势所在。为了实施电子采购，对流程进行了优化；通过实施电子采购，成本明显下降，周期大幅压缩，资源也得到了充分利用。
(第二节) 电子采购的实现路径
电子采购需要通过门户网站实现，主要的路径有三条：一是买方门户，二是卖方门户，三是第三方门户。三条路径的特点、性质、形式、优点、缺点、适用性如。
电子采购路径一览表
买方门户卖方门户第三方门户
特点以买方为中心以卖方为中心以第三方为中心
性质买方管理维护卖方管理维护第三方管理维护
形式
独立型
联合型
独立型
联合型
垂直型
水平型
互动型
服务型
（续表）
买方门户卖方门户第三方门户
优点
方便管理
利于控制
花费不多
限制较少
成本较低
渠道较多
缺点投入太大使用不便较难选择
适用大型企业采购品种较少的企业大多数企业
一、买方门户
买方门户是由采购企业自己建立的采购网站，目的是把市场的权力和价值转向买方，通常与企业的内部网络相连接，与企业资源计划（ＥＲＰ）相对接。买方门户是一种以采购企业为中心的电子商务系统，采购商在交易中占据主动地位，相关供应商向采购商方面集聚。
一般有两种形式，一种是独立型，即由一家采购商单独建立网站；另一种是联合型，由多家采购商共同组建网站。
买方门户由采购企业全权负责网站的运行、维护和管理。基本的流程是企业发布采购信息→供应商注册并登录自己的资质、产品和服务等目录→企业对供应商进行评估→双方洽谈达成一致→完成交易。买方门户的优点在于后台集成性强，企业可以控制采购的全过程，限定目录中产品的种类和规格，确定最适合的供应商、设定不同的采购权限，实现采购文档的自动传递和识别处理。缺点是企业建立门户网站需要投入大量的资金、人力和物力，不利于实时采购，不适合完全竞争的市场态势。这种方式比较适合于大型企业的直接物料采购，因为大企业一般都拥有成熟的信息管理系统，在供应链上处于核心地位，也具备建设和管理采购网站的能力。
宝钢集团自主开发的采购电子商务平台于２００８年年底正式进入了全面应用阶段。该平台具备网上询比价、竞标等多种采购模式，改变了传统的采购模式，实现了采购过程的自动化、透明化，有效降低了交易成本，提高了采购供应效率。２００９年１-１１月，宝钢的采购电子商务平台交易额突破８３亿元，其中，网上竞价金额７０亿元，电子招投标金额逾１３亿元，已全面完成年度交易额目标。
宝钢采购电子商务平台就是一个典型的独立型买家门户，通过发布采购目录、招标竞价公告、最新求购信息，用在线交易形式实现了企业所需原料、设备、ＭＲＯ用品、物流服务等的采购。除了宝钢以外，还有许多大中型企业也通过各种方式设立了企业的采购门户和系统，凸显了企业的要求，并取得了预期的效果。比如，联想集团的电子采购应用主要侧重于非标、服务和创意采购；伊利的电子采购平台关注供应资源基地管理、阳光采购、高效采购；新华医疗应用电子采购的重点是在下属公司ＥＲＰ不同、编码不同的环境下实现集团层面的集中采购管理。
二、卖方门户
卖方门户是由供应商建立的面向采购商的供应网站，目的是为了增加市场份额，可以实现营销与采购的网络对接。卖方门户是一种以供应商为中心的电子商务系统，供应商在交易中占据主动地位，相关采购商向供应商方面集聚。同买方门户相同，也有独立和联合两种形式。
卖方门户由供应商对网站进行维护和管理，允许采购商免费进入系统选购产品。基本的流程是供应商发布产品目录→采购商登录并浏览供应目录→在线协商→完成交易。
对采购方而言，卖方门户的优点在于花费不多，限制较少，不需要任何投资，访问也比较随意。缺点是供应范围较窄，如果采购品种较多，就需要访问更多的供应网站，费时费力，而且采购方也难以对采购过程进行控制，可能导致采购职权的滥用。这种方式比较适合采购产品种类不多、专业性要求不高、采购力量不足的企业，但在采购过程中应该重点防范采购的价格风险。