(第一节) 采购团队的强化
影响采购效能的基本要素有三个：一是采购团队，二是采购技术，三是采购管理。因此，采购总监想要提升效能，就应该围绕这三个要素展开，具体的方向是做到“三化”。首先是强化采购团队，要以培训为基点；其次是消化采购技术，要以应用为目标；最后是优化采购管理，要以运行为对象。
采购效能提升的要素和方向
要素方向手段角度
采购团队强化培训基点
采购技术消化应用目标
采购管理优化运行对象
采购团队的强弱，直接影响到企业效益的高低。一个强势采购团队的价值无从估量，会给企业带来巨大的财富；而一个弱势采购团队的价值非但不高，有时还会给企业造成巨大的损失。如何使自己的团队变得更加强势，是采购总监在管理中需要解决的重要问题。强化采购团队其实并不复杂，只需要做好一件事情，那就是培训。
但培训本身并不简单，培训的得当与否，造成的结果会大相径庭。得当培训的结果是采购团队的成功变身，更加专业、更有效率、更具价值，可以为企业创造更多的利润。而不得当培训的结果是得不偿失，投入很大回报很小，采购团队弱势依旧，会给企业带来许多原本可以避免的损失。要使培训得法，关键是抓住三个重点：确认需求、精选内容、注重方法。
一、确认需求
需要确认的培训需求包括企业需求、工作需求和个人需求。
１企业需求。重点要分析现有的人力资源是否与企业的经营要求和发展目标相匹配，有哪些差距，是否可以通过培训来解决。
２工作需求。重点要评估团队运行的问题何在，员工不能达到企业要求的表现有哪些，造成这些问题和表现的根本原因是什么，是观念不对、知识不足，还是技能不够。
３个人需求。重点要了解采购人员的想法，工作中面临的主要问题是什么，力不从心的原因在哪里，最希望得到的培训有哪些。
通过对企业需求的分析、对工作需求的评估、对个人需求的了解，就可以解决好培训工作中的三个基本问题：是否需要培训、需要培训什么、需要怎样培训，就可以加强培训工作的必要性、针对性和可行性。
二、精选内容
需要精选的培训内容包括观念、知识和技能。
１观念。采购人员最需要具备的观念是道德观念、增值观念和合作观念。首先要具备道德观念，应该在采购活动中遵纪守法、维护企业利益、不谋取私利；其次要具备增值观念，应该在采购过程中以增值为目标，并具体落实到需求确认、渠道选择、合同订立等环节中；最后要具备合作观念，应该以合作共赢为前提，在供应商选择和管理过程中避免短期行为。
２知识。采购人员最需要学习的知识是业务知识、法规知识和辅助知识。业务知识包括采购知识、产品知识、市场知识、物流知识等。法规知识包括国家和地方的法律、主管部门的法规、企业的各项规章制度等。辅助知识包括工商知识、税务知识、专利知识、标准知识、科技知识、经济知识、地理知识、心理学知识等。
３技能。采购人员最需要掌握的技能是操作技能和沟通技能。操作技能包括计划预算的编制、市场的调研分析、供应商的评估选择、合同的拟订、履约的追踪、结算的落实等。沟通技能包括谈判的准备、博弈的策略、问题的协调、纠纷的处理等。
观念培训的对象是所有的采购人员，知识培训的对象要根据采购人员的专业背景而定，技能培训的对象应按照职位的要求选择。案例一：家乐福很重视采购人员的培训，专门归纳了十多条谈判技巧供采购人员学习，以培养员工用“进攻型”的态度来面对与供应商的谈判。具体的技巧如：对业务员不要表现出热情，第一个反应应是否定的，提出不可能的要求，总是强调你不是老板，让自己像个白痴，不要做出任何让步除非得到相对的回馈，不要犹豫去争论，在僵局中不要被对手识破等。
案例二：永旺经常组织专题培训，以帮助采购人员增长知识和提升技能。以品类商务计划培训为例，把品类计划编制分为数据收集、情报分析、收益评估、品类计分、品类战略、品类战术六个步骤，每一步骤都有相应的知识和技能介绍。比如品类战略，首先分析了分类战略形成过程，其次明确了选择战略要考虑的因素，最后给出了针对不同产品应采取的战略：对市场占有率和社会渗透率高、购买度频繁的产品要采用增大采购量战略，对单品价格高、销量大的产品要采用提高价格的战略，对价格弹性小的产品要采用利润贡献战略，对竞争对手频繁促销的人气产品要采用阵地防卫战略，对新产品、季节产品、急速成长的产品要采用增强兴奋战略，对强化店铺主题、提供热门话题的产品要采用提高形象战略。
家乐福的谈判技巧培训，旨在要求采购人员“以守为攻”，在谈判中占据主动地位，据说这种技巧十分奏效，往往会逼得供应商不得不以最低价格供货。永旺的专题培训，知识和技能兼顾，在学习知识的同时也可以掌握相应的技能。
三、注重方法
需要注重的培训方法包括途径、类型和形式。
１途径。采购培训的途径有两条，外训和内训。外训就是通过专业机构进行培训，比如认证培训、外包培训、专题培训。内训就是由企业自行组织的培训，培训师可以是企业内部的资深采购人员，也可以是外聘的专家和学者。外训强调专业性和权威性，比如认证培训一般都是由权威机构组织，需要经过系统的专业考试；内训侧重的是特殊性和实用性，比如前面提到的家乐福的谈判技巧，是由其企业的性质商业的地位所决定的，对其他企业而言并不一定适用。
２类型。采购培训的类型有三类：时点型、职位型、区域型。时点型培训如入职培训、在岗培训、提升培训、待岗培训等。职位型培训如新员工培训、普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训、高层管理人员培训等。区域型培训如国外培训、全国培训、地区培训、门店培训等。
案例一：家乐福有一项针对不合格员工的待岗培训，对象是多次违规违纪还不足以辞退的员工，不能胜任本职工作的员工，在绩效考核中被评为不合格的员工。时间为三到六个月，待遇为只发基本工资，超过三个月则基本工资逐月递减２０％，不享受当年的年假。内容是员工手册、规章制度、法律法规、业务技能。
案例二：沃尔玛的培训体系中有一项目标管理层加速发展计划（ＴａｒｇｅｔｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔＡｃｃｅｌｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｇｒａｍ，ＴＭＡＰ），是沃尔玛“女性管理者培养计划”的中国版，旨在通过提升女性管理者的经营管理的能力、经验和素养，以加速培养直接继承人。目前在中国已经有几十位女性高管加入了该计划，这意味着她们将拥有更多的发展机会。
案例三：麦德龙为其中国公司的中层管理人员提供了两条培训路径：一是成立了培训中心专门负责对中层管理人员的培训，目的是为新开张的门店提供更多成熟的管理人员，确保从采购、收货到质量、卫生方面能达到企业的要求，满足客户的需要。二是每年选派１５名左右的中层管理人员到欧洲的麦德龙进行专业培训，目的是让他们学会更多的知识和技能，回国后能担当更重的责任。
家乐福的待岗培训属于时点型培训的范畴，沃尔玛的目标管理层加速发展计划属于职位型培训的范畴，麦德龙的中层管理人员培训属于区域型培训的范畴。这三种不同类型的培训，尽管对象不一、形式各异，但却异曲同工、殊途同归，都是为了实现相同的目标——强化采购团队。
３形式。采购培训的形式有三种：讲授式、讨论式和体验式。讲授式以授课为主，比如讲课、讲座等。讨论式以探讨为主，比如案例研究、实例分析等。体验式以感受为主，比如实战演练、岗位轮换等。目前许多跨国公司更倾向于采用后两种培训形式，比如通过采购人员的现身说法，对发生在自己身上或周围的实例各抒己见，最后由培训师进行总结，给出正确的结论。或者在职位晋升前安排到其他部门进行轮岗培训，以开阔视野、提升能力，外资零售企业的中国本土采购总监大多都在这一模式下产生。
但采购培训所具有的重要作用，在中国还没有得到广泛的认同。
《２０１０年中国采购研究报告》的调查数据表明，在接受调查的企业的领导中，认为迫切需要采购培训的只有四成，认为重要但不迫切的超过五成。其余的则认为必要性不大。与此相对应的是，没有进行采购培训的企业超过两成，培训人员比例没有增加的企业超过三成。在进行培训的企业中参加培训的人员比例只有四成，年人均培训时间只有４０个小时。作为采购总监，应该为改变这种现状出一份力量、尽一份责任。
(第二节) 采购技术的消化
采购技术的消化是采购管理的重心之一。所谓消化，就是对采购技术的了解、选择和应用。首先，要知道什么是采购技术，有哪些采购技术；其次，要清楚企业采购业务的问题在哪里，需要何种采购技术来解决；最后，要明白所需的采购技术的应用有什么条件、会产生哪些效果。
一、了解的层面
什么是采购技术？众说纷纭。有人认为采购技术就是确定采购什么、何处采购、何时采购、采购多少的问题；也有人认为采购技术包括解决采购问题的手段、方法、技巧和知识。实际上这两种说法都存在着一定的片面性，前者的范畴过窄，后者的范畴过宽。其实，采购技术就是用以解决采购问题的手段，表现为两种基本形式：一种是信息技术，可以称之为工具；一种是操作技术，可以称之为方法。
从信息技术看，可用的工具包括管理系统、采购软件、应用技术等。
管理系统如企业资源计划系统（ＥＲＰ）、电子商务系统（Ｂ２Ｂ）、数据库管理系统（ＤＢＭＳ）、联合计划预测补货系统（ＣＰＦＲ）等。采购软件如招标软件、询比价软件、竞拍软件、库存软件、废旧物资拍卖软件等。应用技术如条码（ＢＣ）、射频技术（ＲＦＩＤ）、电子数据交换技术（ＥＤＩ）等。
从操作技术看，可用的方法包括集中采购、分散采购、联合采购、外包采购、招标采购、电子采购、国际采购、绿色采购、投机采购、即时采购、租赁采购、代销采购、联营采购、询价采购、比价采购、竞价采购、反拍采购等。
二、选择的依据
采购技术选择的依据只有一个，就是企业的实际需求。运用采购技术，主要是为了解决采购中所面临的问题，针对出现的不同问题，可以选择相应的技术来解决。列出的是企业采购过程中可能出现的问题和解决这些问题的操作技术，可以为采购总监提供一些思路。
由于篇幅和格式所限，中所列出的情况都比较单一，实际运作中的问题要复杂很多，企业应该根据具体的问题进行分析，以选择对应的操作技术。而且，采购操作技术的应用并不是排他性的，企业完全可以针对不同问题，通过组合的方式把采购技术的作用发挥到极致。
至于信息技术的应用，企业则应该根据各自的实力、业务的现状、发展的要求来决定。实力较强的企业可以采用管理系统来增强效益；实力一般的企业可以选用适合的采购软件来加强管理；有条件的企业可以选择一些应用技术来提升效率。
三、应用的评估
采购技术的应用在考虑对应性的同时，还需要对应用条件进行评估、对应用效果进行测算。只有当所需的条件可以满足，预期的效果比较理想时，才可以实施相关技术的应用。否则，就有可能得不偿失、事与愿违。
我们可以通过两个实例来说明这个问题。
有一家设备制造企业，采购成本的比重占企业生产成本的八成以上。金融危机爆发后，原材料价格明显上升、供应商流失比较严重，再加上采购环节上的漏洞，给企业的生产带来了许多压力。为了尽快改变这种被动局面，采购总监提出了应用采购软件的设想，并走访相关企业了解了相关情况，比如可以实现的功能有哪些、收效如何、费用多少等。通过比较和分析，该企业购买了一套具有供应商网上注册引入、网上招标、竞价、询比价功能的采购软件，以实现扩充供应渠道，降低采购成本，规范采购行为的目标。软件上线后不到三个月，已经有了明显成效：新增合格供应商近２００家，完成采购项目４００余个，节资率超过１０％。
某大型企业为了化解成本过高、效益不佳的经营压力，决定引入ＥＲＰ系统，并被列为国家８６３计划的重点项目。但因为本身的业务流程与ＥＲＰ系统的要求有明显差距，而企业又没有根据系统的要求对现有业务流程进行优化，结果导致ＥＲＰ系统在实际运行中出现失控的局面。以采购环节为例，按照ＥＲＰ系统的要求，应该在需要的时间向需要的部门提供需要的品种和数量，但实际运行中采购部门仍然以季度为单位进行物料采购，既占用了大量流动资金，也带来了物料的库存积压。另外，生产部门在报批物料计划时还是各自为政，物料短缺或堆积的问题没有得到解决。由于实际运行中的阻碍太多，该系统在通过鉴定后便被企业放弃，造成了国家和企业资源的极大浪费。