典型的职业兴趣测试有很多，但都具有一个共同的依据，即美国心理学家TLHolland在职业兴趣的共同性和差异性之中找到的六个测查要素。它们分别是：
（1）操作取向，也可描述为现实型，即喜欢实实在在的工作，如机械维修、木工、烹饪、电气技术等。
（2）研究取向，也可称为研究型，即喜欢各种研究性工作，如科学研究人员、医师、产品检查员等。
（3）艺术取向，也可称为艺术型，即喜欢艺术性工作，如音乐、舞蹈、歌唱等。
（4）社交取向，也可称为社会型，即喜欢社会交往性工作，如教师、咨询顾问、护士等。
（5）经营取向，也可称为企业型，即喜欢诸如推销、服务、管理类型的工作。
（6）事务取向，也可称为常规型，即喜欢传统性的工作，如会计、秘书、记事员以及测算员等。
3.遵循测试的基本程序和方法
无论是进行动机测试还是职业兴趣测试，都是为了从应聘者中挑选出满足条件的员工，使其在才能得以充分发挥的基础上，创造出健康的社会心理气氛和稳定的工作情绪，进而保障员工忠诚度的提升。为了实现这样的目的，进行测试时需要遵循以下的基本程序和方法：
（1）测试的基本流程，如图16所示。
可以借鉴的测试方法和工具有：斯特朗－坎贝尔（Strang.Camp－bell）兴趣测试（SCⅡ）、库德（Kuder）职业兴趣测试（KDIS）、爱德华个人兴趣测试等。这些模型均已发展成熟。
（2）在选聘中，可以通过以下方式进行动机、职业兴趣以及可能的实际工作态度测试(详见表13)。
表13动机和兴趣测试方式选择表
测试方式
素质类型笔试面试情景模拟
意愿素质态度√√√
兴趣爱好√√
动机√
总之，有效的动机和兴趣测试能够为选聘合适的员工提供重要的参考依据，从而在一定程度上保证员工忠诚度的起始水平较高。
操作要点
进行应聘者动机和兴趣测试时要注意：
动机测试测查的四种动机
职业兴趣测试的六个测查要素
测试的基本程序和方法
（第四节）识别与企业价值观一样的员工
除兴趣和动机之外，拟招聘人员与企业之间的价值观趋同，是保证二者长期和谐共处、合作成功的另一个前提和基础。为在选聘过程中识别出与企业价值观一样的应聘者，可以按照以下步骤进行契合程度测试。
无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则。公司的价值观将被视为聚集人才和留住人才的生命线。
--罗杰·E赫尔曼
1.提前定位企业的价值观
企业的价值观是指用以指导决策和行为的标准和准则，它是企业文化三个层次中最核心的部分。要在选聘环节中进行价值观契合程度测试，首先应该通过以下方法总结出企业自身的价值观：
（1）针对所处生存竞争环境的客观要求，提炼在生产经营中必须遵循的基本原则。
（2）根据实际体现出来的层次和水平，找到差距和不足，并根据自身的经营特点设定希望实现的目标以及实现目标的渠道和方式。
（3）积累成功的经验，总结出有自己特色的决策标准和行为准则。
（4）用简练、生动的语言对他们进行准确的描述。
（5）凝练出的企业价值观要进一步在日常工作中得到所有人的认可，并在内部员工充分相信的基础上将其作为衡量应聘者的指标。
企业文化有三个层次，分别是最表层是物质文化，如产品、服务以及质量等；中间层的制度文化，包括企业形象设计与营销文化、企业家文化等；最核心层是精神文化，即企业的价值观。
2.运用各种成熟工具进行分类、评分
测试价值观的工具有很多，目前最流行的是罗克奇（Rokeach）价值观测量表（study of values），Allpert、Vernen和Lindzey编制的“价值研究”量表，以及Morris所编制的“生活方式问卷”（ways to live questionnair），JPerren和Pupont编制的“职业价值观问卷”（QVT）等。这些工具已经得到了普遍的认可和赞同，可以直接使用。表14是这类问卷的一个例子。
表14工作价值观测试样表
评价因素非常重要
（5分）比较重要
（4分）一般
（3分）不重要
（2分）很不重要
（1分）权重
工作有趣
非工作时间
收入
挑战
住房
福利
责任明确
技能应用
公司荣誉
培训机会
赏识
建议被倾听
反馈
贡献
公平竞争
提升
人际关系融洽
工作地点
在应用以上工具获得了基本的信息之后，继续分析对哪些具体方面感兴趣以及反应的程度，可以将受试者大致归为以下六个价值观类型：
（1）理论型。喜欢探讨真理，处理问题理智先行。
（2）经济型。对眼前利益和有实际价值的事物感兴趣。
（3）审美型。对色彩、形态、造型、风度等敏感和有强烈要求。
（4）社会型。喜欢研究社会问题，具有博爱和利他主义倾向。
（5）政治型。喜欢玩弄权术、计谋，控制他人并有野心。
（6）宗教型。爱好神秘，崇尚思考。
3.将两者进行比较，得出测试结果
企业的价值观和受试者的价值观都明确了之后，即可将两者进行比较，依据差异的程度对受试者进行排序，从而得到最终的测试结果。
总而言之，进行契合程度测试，识别与企业价值观一样的应聘者需要有科学的程序和方法，这样才能基于价值观的趋同确保应聘者进入企业后的忠诚度。
操作要点
识别与企业价值观一样的应聘者时要掌握：
提前定位企业的价值观
运用各种成熟工具进行分类、评分
将两者进行比较，得出测试结果
许多知名的企业都有自己明确的价值观表述，非常便于与应聘者测试反映出来的结果进行比较，下面是这方面的几个实例。
1.迪士尼：
不愤世嫉俗
灌溉并传播健康的美国价值
创意、梦想与想象力
注意一致性与细节
保护并控制迪士尼的魔力
2.菲利普·莫里斯：
自由选择的权利
胜利--战胜他人
鼓励个人采取主动
机会源自于好运
没有任何人本来就该得到什么
认真工作并持续自我改进
3.索尼：
提升日本文化与国家地位
成为先驱者--不追随别人
达成不可能的任务
鼓励个人才能与创造力
4.诺德斯特姆百货公司：
服务顾客至高无上/以客为尊/顾客至尊
认真工作与个人生产力
永不满足
卓越声誉
表现出色
（第五节）保证选聘管理者的忠诚度
任何一个具体的企业组织成员都是在一定的管理者的领导和指挥下展开工作的，因此，管理者的忠诚度对企业整体的忠诚度水平有着重要的影响。为了在选聘过程中保证拟聘管理者的忠诚度，可以采取两大措施。
1.确定管理者选聘的途径
管理者的选聘途径一般有两条，鉴于各自具有的优点和缺陷，应该在充分权衡的基础上作出最适当的选择。途径选择的依据在于它本身的特性是否与忠诚度的要求一致。
（1）内部选拔。内部选拔，是指企业成员的能力增强并得到充分的认可后，被委以需要承担更大责任的更高职务，以作为组织中空缺管理职位的补充。
“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。”
--柯林斯《从优秀到卓越》
①内部选拔的优点：
有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；
为内部人员展现了良好的发展前景，有利于吸引外部人才，可以提高员工对于晋升渠道的满意度；
由于对候选人的了解程度较高，有利于保证选聘的正确性，避免“大材小用”导致的忠诚度滑坡；
基于对应聘者以往忠诚度的认识和考核，可以给走上管理岗位后的忠诚度水平提供参照；
作为对企业这种主动行为的回应，可以激发员工对企业的忠诚度与责任感。
②内部选拔的隐忧：
容易引发内部人员的不满情绪，破坏提升忠诚度的内部环境；
存在“近亲繁殖”的潜在趋势，容易引发对竞争机制的不满；
选聘的范围受到限制，对挑选忠诚度高的管理者有一定的影响。
（2）外部招聘。外部招聘的人员现在有了一个响亮的名字--“空降兵”，实际上就是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的管理者。
①外部招聘的优点：
没有在企业中积累的“历史包袱”，具有一定的外来优势；
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
能够为企业带来新鲜的空气，促进合理的人员流动。
②外部招聘的局限性：
外聘的管理者熟悉企业环境需要一个过程，容易产生摩擦和矛盾；
企业对应聘者难以深入了解，判断其忠诚度存在较大困难；
对内部员工造成很大打击。
2.利用好情景模拟测试
情景模拟测试虽然费时耗资，但可以保证很高的准确度，是一种选聘中高级管理者时比较可靠的方法。为确保选聘的管理者的忠诚度，可以采用以下具体方法来进行测试：
情景模拟测试是根据被测试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟逼真的工作环境中，要求被测试者处理各种可能出现的问题，从而获得相关信息的测试方式。
（1）无领导小组讨论法。所谓“无领导”，就是不指定任何一个应聘者担任主持会议的组长，也不布置议题与议程，更不提具体要求，但要发一个简短的案例，即介绍一种管理情景，其中包含着一个或数个需要决策和处理的问题，引导小组展开讨论。根据每个人在讨论中的表现以及发挥的作用，考官遵循既定测评维度来予以评分。
通常包括的评价维度有：
①处理问题的主动性。
②各种个人能力素质，如宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际关系协调团结能力、分析与创新能力等。
同时，还可以通过这种方法获得关于应聘者个性、价值观念等方面的信息。最后，经过比较和分析，达到选拔较高忠诚度水平管理者的目的。
（2）企业决策模拟竞赛法。这种方法的另一个名称是“管理游戏”，是指在纸上或在计算机上进行经营管理的仿真操作，通过比较最后应试者的实际表现以及经营效果来反映他们的心理素质和潜在能力。这里需要突出一下该方法对于保障管理者忠诚度的作用，即通过对在虚拟经营过程中所表现出来的经营理念、进取心、主动性、价值观念等内容进行评价，能够看出他们潜在的忠诚度水平。具体流程如下：
①将应试者分组，构成“微型企业”。
②不指派具体职务，各组自定是否分工以及分工的程度。
③在竞赛组织者发放的统一的“原材料”上加工生产，同时不规则地加入适量需要决策的事项，并规定工作周期。
④将产成品向竞赛组织者推销。
类似的测试方法还有访谈法、角色扮演法、即席发言法、案例分析法等。在具体操作过程中，也都需要关注应试者表现出来的、与忠诚度密切相关的信息，进而达到以忠诚度为导向选聘管理者的目的。
总之，为保证选聘的管理者有较高忠诚度，需要在途径和方法选择上进行全面的考虑，这样才能取得令人满意的效果。
操作要点
以忠诚度为导向选聘管理者时要掌握的有：
确定管理者选聘的途径--内部选拔和外部招聘
利用好情景模拟测试
西方许多着名企业很早就形成了内部选拔、培养和任用的用人策略与机制。例如，美国通用电气公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说：“从现在起，选择继承人是我要作的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室的领导。在随后的3年里，每个候选人都经历了各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估。最终，韦尔奇赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气长盛不衰的重要法宝，很好地保证了中高级管理者效忠于企业，并为企业带来了巨大的效益和良好的声誉。
联想也是一个内部选拔人才的很好的例子。一篇题为《联想温柔拒绝“空降兵”》的文章（刊于2002年10月11日《中国经济时报》商业周刊）中有这样一段话，很好地反映联想在用人上的理念：“当IT的严冬来临时，联想的庭院还洋溢着春意；当同行频频发生人事地震时，联想的中高层团队却安然无恙；当空降兵们背负着醒目的时尚伞包在企业丛林中绽放时，联想的帐下却是清一色的自己人。”早在20世纪90年代初，联想董事局主席柳传志就提出管理的三要素：建班子、定战略、带队伍。当时柳传志选中两位少帅作为他的接班人时，也有很多议论和怀疑。但事实证明，联想的人才战略是正确的、成功的，它有效地确保了管理队伍的忠诚度。