公司一年一度的绩效考核结束了。小周非常不满，因为该公司绩效考核时采用的指标都是一些笼统的、模糊的、靠主观评价打分的指标。小周说：“我们的绩效考核根本就没有什么客观标准，全凭主管人员的印象。其实我自己也不知道到底应该做什么，应该做到什么程度。”
造成这种情况的原因就是该公司没有在进行工作分析的基础上设定绩效考核指标。
（第六节）在工作分析基础上进行薪酬管理
工作分析的直接目的之一是为企业的薪酬设计提供客观依据，以工作分析为基础的绩效考核可以评定每一种工作的相对价值，并由此确定每一种工作的薪酬等级。图8表示了它们之间的关系。
图8工作分析、绩效考核与薪酬管理三者的关系图示
薪酬历来是一个复杂而敏感的话题，它绝不只是工资单上钱的数额问题，它更代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人能力、品行和发展前景。薪酬是员工从事劳动获取的物质报酬，也是对员工激励的集中体现。为了激励员工积极高效地工作，如何制定健全、合理的薪酬制度是人力资源管理的一项重大任务，因此需要一套完整的程序来保证其质量。
图9是一个典型的薪酬管理的流程。图中的实线框表示各个步骤的名称，虚线框则是说明各个步骤对应的主要活动。本书主要以此图来提供一种薪酬管理的思路。
图9薪酬管理的基本流程图
下面对其中几个关键步骤做一下简单说明：
薪酬管理首先从制定薪酬战略开始，战略性的薪酬目标主要有：保持劳动力市场上的竞争性，维持工资在员工之间的公平性，控制薪资预算，融合员工未来的工作绩效与组织的目标。其次，通过工作分析，进一步对工作绩效进行考核，对组织内部的各工作岗位进行等级或量值的衡量，以确定组织中不同岗位间的薪酬结构。接下来，要进行薪酬调查。大多数组织会通过正式或非正式的方式了解市场的薪酬水平，特别是与本组织有关的劳动力市场价格或与本组织进行竞争的人才类型的市场劳动力价格，也了解有关外部薪酬水平的信息。通过与市场同等劳动力价格的绝对值比较，将组织内的工作岗位的相对价值用薪酬的绝对值水平表示，从而确定薪酬水平。最后对薪酬结构中的特殊岗位进行调整，以维持组织内薪酬的吸引力。
薪酬与福利都是激励员工积极性的重要方法。薪酬是一个组织对自己的员工付出劳动的一种直接回报，而福利可以说是薪酬的一部分，也可以认为是对薪酬的一种补充，是一种间接性的报酬。福利一般包括：给员工提供的带薪休假；医疗、安全等方面的保险；女职员的产假；企业的各种文化娱乐；员工丧失劳动力后获得的物质等各方面的待遇等。
操作要点
薪酬管理的基本流程：
制定企业的薪酬原则与战略
工作分析
工作绩效考核
设计薪酬结构
市场薪酬调查
确定薪酬水平
薪酬评估与控制
华源祥公司的人力资源部经理最近非常苦恼，因为他发现公司留不住人，新招来的年轻人干不了几个月就走了。通过深入到员工中，同员工交流，才发现问题原来出在薪酬体制上。它还是沿用了以前的制度，几乎所有的工作都在一个薪酬水平线上，没有体现出工作的差别。
人力资源部经理获得上级支持后，决定对薪酬制度进行改革。改革先从工作分析开始做起，因为他认为，员工所从事工作的难度越大，其获得的薪酬相应就应该越高。工作分析信息可以用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数（即工作评价），从而付给更高的薪酬。他相信，建立在合理的工作分析及工作评价基础上的薪酬制度，将使员工获得公平感，从而可以有效防止人才的流失。
（第七节）在工作分析基础上进行职业生涯规划
职业生涯规划即是对职业生涯进行设计的过程，它是人力资源管理的一项活动，与工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、绩效考核、培训等都有着密切联系。
职业生涯：从广义角度讲，指一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观等连续经历的过程。
职业生涯规划应充分考虑人、环境、职业之间的关系。影响职业生涯规划的因素是多方面的，主要包括组织因素、工作因素和个人因素。
1.组织因素
组织因素包括企业的经营理念、企业文化、经营策略、产品服务等。每个组织的具体情况不同，各种不同的组织需求导致对员工的要求也不同，这种不同趋势是一个互动的过程，它必然会对职业生涯规划产生影响。另外，员工的职业生涯发展要得到组织高层管理者的支持，少了他们的支持，再好的系统，也无法取得应有的效果。
除了考虑以上因素以外，组织应结合员工需要，为其提供职业辅导，并提供帮助，以推动其实现职业发展。在职业生涯规划中，组织、管理者和员工各自承担着不同的角色，如图10所示：
图10职业生涯规划角色
组织结合其发展要求，通过对工作分析结果的利用，得出组织对人才的需求，然后再结合员工的个人行动规划来指导员工对职业生涯实施有效的设计。具体来说，组织的作用如下：
(1)组织要给员工提供工作信息，包括有关工作的分析资料，以及组织绩效考评的信息。这些相关信息都是建立在对工作进行分析的基础之上的，通过对工作分析结果加以利用，可以很方便地获得有关工作的各种信息。
(2)组织要对员工进行职业咨询和指导，即与员工讨论其当前的工作情况和表现、个人职业目标、个人技能，以及适合的职业发展目标的过程等。通过咨询，帮助员工进行实事求是的客观分析，指导其依据自己的情况、工作分析资料和组织需要，确定职业目标。
(3)组织要给员工设计发展道路。这要结合员工的自我评估和目标设置来综合考虑。不同的人可能面临着不同的发展道路，但是总的来说，组织要铺好这条道路，即一个个的职业阶梯。员工由低至高，一步一步实现。比如：财务分析员-主管会计-财务部主管-公司财务副总。
(4)最后，组织要给员工提供教育和培训的机会，为其实现职业目标创造条件。
2.工作因素
工作信息可以从职位说明书中获得，也可以从整个行业发展趋势中获得。一个人所从事工作的特点，所在行业的性质，对于其将来的发展必然会产生影响，从而会影响到员工的职业生涯规划。
3.个人因素
在人生不同的阶段对职业的看法也不同，这种变化有的来源于年龄的增长，有的来源于发展的机会。而且，在每一个职业规划与发展阶段，个人对工作的动机是不一样的。在职业规划的早期，主要是学会必要的知识和技能；在中期，主要是求得个人的发展；在晚期，主要在于维持现状。
总之，职业生涯对于员工和组织都很重要。从员工的角度来看，每个人都有从工作中得到成长和发展的愿望和要求，为了实现这些愿望和要求，他们不断追求理想的职业，设计着自己的职业目标与职业计划；从组织的角度来看，应重视员工职业生涯发展，并要结合组织的需求和发展，通过必要的工作设计、培训等手段，帮助员工实现个人职业目标。
操作要点
在职业生涯规划中，组织应在以下方面帮助员工：
提供工作信息
进行职业咨询和指导
帮助员工设计发展道路
提供教育和培训的机会
联合邮包服务公司（UPS）设计了一个职业生涯管理流程。
首先，公司根据工作分析结果，了解团队所需要的技能、知识和经验，以便更好地达到目前和将来的业务需求。同时，还要了解需求和团队现状的差距，然后由经理确定每个团队成员的开发需求。紧接着是由团队成员完成一系列练习，以帮助其进行自我评价、目标设置和开发规划。最后，公司和团队成员共同制订员工个人发展计划。在面谈过程中，经理与团员成员一起讨论绩效考核结果和对团队需求进行分析。该计划包括成员在下一年所要达到的职业生涯目标和发展行动。为了保证过程顺利进行，通常举行分组会议，然后向上级汇报其工作团队的开发需求、开发规划及实施能力。这个过程如果在高层管理会议中通过，那么最后是制订一份附有培训和开发计划的总规划。