最后，要给自己打气，不要总向自己强调负面结果。例如“我总是这么笨”、“我老是处理不好与他的关系”等等。因为越是这样，我们心里就会越紧张。为了转变自己的情绪，我们应当多用一些积极的暗示，比如：“我一定能够做好的”、“我们还需要进一步的沟通”等等。遇到了失败也不要紧，不妨把每一次失败都当做最后一次，告诉自己说：“这是最糟糕的了，不会再有比这更倒霉的事发生了。”既然最糟糕的事都已经发生了，还有什么可怕的呢？既然已经到了最低谷，那么以后就该否极泰来了。
（第八节）处理职责不同引发的冲突
由于不同部门和岗位的工作职责各不相同，有的负责业务，有的则负责业务的监督工作，因此部门之间、员工之间，常常因此而发生冲突。这种冲突是企业内部最常见的冲突。遇到这样的冲突时可以采取如下的一些解决办法。
1.对事不对人
这一原则在前面已经提到过，这里再次提出，是因为在处理由于职责不同而引发的冲突时，必须在这一原则的指导下，才能够解决冲突，或者将冲突控制在正常的范围内。如果冲突双方不能理性地看待此类冲突，认为对方是在故意刁难自己，或者与个人恩怨联系在一起，那么冲突势必会加剧甚至升级，造成企业内耗，影响工作的正常进行。
2.加强沟通
企业可以组织正式的培训，让员工了解各个部门、不同岗位的职责范围，还可以组织集体活动，让负责不同工作的员工进行非正式的交流。这样可以消除成见、加深了解、建立感情，预防此类冲突的发生。
3.解决关键问题
企业规模越大，部门越多，任务划分越细，负责的任务模糊性程度越高，就越容易出现由于职责不同而造成的冲突。
如果某个问题总是引发不同部门，或者不同岗位员工之间的冲突，那么就应当针对这样的问题，考虑调整某些工作流程，或者制定相应的制度加以规范。而对于日常工作中发生的一些无关紧要的冲突，完全不必小题大做，可以采用忽略或回避的方法，相信冲突双方会根据情况适当调整自己的行为，从而化解小的冲突。
4.改变组织结构
如果是因为部门设置不合理或岗位设计不当，而造成了冲突，则应当考虑对发生冲突的部门或岗位进行调整。可以通过将原来冲突的部门合并，或者建立新的部门负责原来发生冲突的部分业务，也可以采用缓冲法，将两个部门的冲突业务通过中间部门或岗位隔开。
5.上级仲裁
组织结构是组织结构设计的产物，是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构设计的关键因素包括：工作专门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
如果上面的几种方法都不能化解冲突，或者当冲突属于不常发生的特殊情况时，就需要请示上级管理人员，要求高层运用职权来解决冲突。
处理此类冲突应当首先分辨冲突是属于正常范围以内的，还是有破坏性的恶性冲突，因为职责冲突在组织中十分常见，对于正常的冲突完全不必太紧张。
操作要点
处理职责不同引发冲突的要点：
对事不对人
加强沟通
解决关键问题
改变组织结构
上级仲裁
张月和李秋明同在一家大型的建材公司工作，张月是销售员，李秋明是公司财务部的经理。她们是中学同学，相识已经有很多年了，而且两个人有不少相同之处：她们都住在花园里小区，孩子在同一所中学读书，两个人都喜欢园艺和旅游，还参加了同一个俱乐部的活动。按理说来，她们应该可以成为很好的朋友，但实际情况却是两个人经常在工作当中发生矛盾和冲突。
张月的工作是销售建材，她的工作一直干得不错，有不少稳定的客户，但她总是不断地寻找新的客户，因此生意也越做越大。然而她的不少客户都要求先支付少部分货款，等货到后一段时间再支付其余的款项。而李秋明作为财务经理，对于销售回款工作十分重视，因为公司曾经因为不太重视这方面的工作，而造成过较大的损失。于是李秋明常常要求张月先收大部分货款，有几次还因为合同金额较大，客户又没有马上付款，李秋明就拒绝先垫付货款，搞得张月差点丢了重要的客户。
从这个案例当中我们可以看到，张月和李秋明的冲突实际上是由于工作职责不同造成的，与她们的个人感情没有关系。在企业当中，由于部门之间有监督与被监督的关系，常常会发生一些这样的冲突，而这些冲突在本质上并不是企业发展的障碍，但如果冲突的严重程度影响到了正常的工作，就应该考虑采取措施加以解决了。
（第九节）处理工作职责不清引发的冲突
如果企业没有制定岗位职责，或者没有进行过工作分析，那么就不能够对部门和员工的工作进行准确的定位，从而会引发一系列的冲突。对于这类冲突，管理者可以参考下面的一些解决方法。
1.完善职能划分
如果是因为某些部门或岗位的职责划分不清而引起的冲突，可以对发生问题的部门和岗位的职责进行修订和完善，将原来扯皮推诿的部分找出来，将这部分工作进行明确的分配，确定有专门的部门或人员负责，这就可以避免冲突的发生了。
2.调整组织结构
如果引发冲突的问题不能由某个部门或个人单独负责，必须要通过协作的方式完成，那么可以采取合并的方法，将两个部门合并为一个，统一进行调度和指挥。
3.进行工作分析
如果出现的不是局部问题，而是整个企业都因为工作职责不清而矛盾重重，那么很可能是因为企业没有进行过工作分析，或者企业发生了较大的变动，原有的岗位职责划分已经不能适应新情况的需要。这时就必须重新进行工作分析，根据企业目前的情况，调整组织结构，重新规范工作职责，理顺工作流程。
在我国企业管理还不规范的情况下，由于职责划分不清而导致的冲突可谓比比皆是。解决这样的问题，还需要从企业的整体结构入手，提高工作管理的水平，才能够从根本上解决问题。
操作要点
处理工作职责不清引发冲突的要点：
完善职能划分
调整组织结构
进行工作分析
某国际集团公司职能调整计划
为加强各部门的合作和协调，充分利用各部门的人力、物力和信息资源，实现部门间的有效合作和沟通。集团决定对各部门职能进行如下调整：
1.员工绩效评估--人力资源部和总裁办公室共同进行。
2.企业文化建设--人力资源部、总裁办公室和行政服务部合作进行。
3.公司管理成本控制--行政服务部和总裁办公室合作进行。
4.外部公关活动--行政服务部和市场营销部合作开展。
5.销售成本控制--销售部和财务部共同进行。
职能调整的目的是减少各部门重复职能，精简人员，降低管理成本，并对“三不管”或“扯皮”职能加以明确和清晰。强化部门间的合作和协调，大力倡导和推广团队合作精神，将公司建设成为一个反应迅速、行动有序、配合默契的高效组织。
（第十节）处理本位主义引发的冲突
在工作当中，不同的部门常常为了自身的利益与其他部门发生冲突，例如总公司与分公司之间的冲突，职能部门与生产部门之间的冲突，都是此类冲突中常见的类型。解决这种类型的矛盾可以参考下面的建议。
1.沟通和交流
让冲突双方先平静下来，安排他们进行面对面的交流，通过坦率真诚的讨论来解决问题。在交流之前先制定一个规则，防止双方因为态度和情绪的问题导致沟通失败。沟通的内容应该围绕问题本身进行，为了保证沟通的有效性，可以安排第三人作为主持人，以把握沟通的节奏和气氛。
2.目标升级
如果双方是因为工作目标差异而产生的利益冲突，那么可以提出一个共同的目标，同时要保证这个目标必须经过冲突双方的努力才能够达到。这样可以让冲突双方从利益的对立面走到一起来，成为共同利益的结合体。
3.资源开发
如果冲突是由于资源缺乏造成的，例如资金短缺、人员不够、办公空间分配等问题引发的冲突，那么就需要对资源进行开发。例如加强成本控制、增加办公空间、实施人员招聘等。资源丰富了，冲突的发生就自然减少了。
4.团队精神培训
对员工进行团队精神培训，尤其要加强对管理人员的培训，使企业自上而下形成“我为人人，人人为我”的良好风尚，从思想上根除本位主义产生的土壤。
为自己的部门着想是正常的，但如果对自身利益过于重视就演变成了本位主义。解决本位主义的问题从根本上讲，还需要从员工的思想工作做起。
操作要点
处理本位主义引发冲突的要点：
沟通和交流
目标升级
资源开发
团队精神培训
原中国惠普公司总裁程天纵把员工的精神文明建设分为四个阶段。第一个阶段是自我约束，就是不做不该做的事。第二个阶段是自我管理，意思是做好该做的事。第三个阶段是自我激励，意思是员工在做好该做的事情以后，去帮助别人。第四个阶段是自我学习。
其中的第三个阶段，对于企业学习如何避免本位主义的危害具有很好的借鉴意义。员工能够在做好工作之后，主动帮助别的员工或部门；不同的部门在保证完成自身任务的同时，能够为其他部门提供需要的援助，这些对于需要团队协同工作的大型企业来说是十分重要的。处于自我激励阶段的员工往往能超越公司及客户的期望，赢得客户的赞美及尊敬，他们会慷慨解囊去捐助困难中的同事，他们还会加班加点去帮助同事或服务用户，这些都是来自内心的自我激励而且不要求回报的表现。而部门之间也会因为共同的协作，完成一些原本十分困难的任务。当员工的精神境界提升到了这样的阶段时，企业里的本位主义自然就没有了容身之地。
许多企业为了打破“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的本位主义风气，采用物质、金钱等手段来激励员工，实际上这种方法是治标不治本。程天纵认为“一旦这种外在的诱因消失，这种助他合作就如同泡沫一般无影无踪”。因此，规范企业的内部管理，建设强有力的企业文化，加强员工的精神文明建设，这样才能够让本位主义远离企业。