卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时，也会踟蹰不前。有过不罚，无功受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放肆。臣说国家快要灭亡了，就是这个道理。”
由这个故事可以知道，在管理中对部下仁慈并不代表全部，更重要的是要懂得赏罚分明。古语所说的“慈不掌兵”就是这个道理。那么谁应该奖，谁应该惩呢？这就是需要随时注意的问题了。要想做到公正无欺，有功者赏，犯错者罚，就要做到以下几点。
明确每个员工的工作目标
如果员工没有明确的工作目标，也就无从评价谁应该奖，谁应该惩了。要做到这一点就必须首先明确公司的发展方向，必须拟定公司发展的战略规划，并且落实到公司的经营目标，然后再根据公司的经营目标设定科学的组织结构与人员编制（即现在的目标管理与人力资源规划理论），才能真正将公司的经营目标分解到每个员工的工作目标。
明确每个员工的工作标准
对公司的业务流程进行梳理，对工作的流程、规范、标准进行科学的设定与划分，从而建立现代公司管理的基础体系。
建立科学的评估与持续改进系统
有了明确的目标和明确的工作标准，就可以考虑如何评估员工的工作，明确“谁应该奖，谁应该惩”。这就要求公司建立一套科学的、可操作的评估系统对每个员工进行科学的评估，以确定“谁应该奖，谁应该惩”，同时根据评估结果对各项工作进行持续改进，即理论上的绩效考核、持续改进机制。
公司只有做到了这一步，才算基本上建立了管理基础，基本上能够较好地评价每个员工，才算是真正做好奖惩分明的第一步：谁应该奖，谁应该罚。
明白了该奖谁罚谁之后，该怎么奖、怎么惩也是个问题。
这个问题看起来也很简单，很多管理者很粗浅地认为：奖就是加工资，惩就是降工资。然而，事情并非想象中那么简单，因为“该怎么奖，该怎么惩”搞不好反而会适得其反。
那么，如何做好“该怎么奖，该怎么惩”？其实仔细说起来就在于两点：一是奖惩的方式，二是奖惩的尺度。
一般说来，奖惩的方式包括物质与精神两个方面。物质方面主要有工资升降、奖金分配、福利分配、职位升降、经济处罚等，精神方面主要有职业定位、评先进、通报表扬/批评、非正式表扬/批评等。
而奖惩的尺度则应该在不同的时期，制订不同但是却有连贯性与公司特性的方案来执行（也就是理论上的薪资福利管理、晋升机制、奖惩机制、激励机制、职业生涯规划、公司文化等）。
现代公司管理面临的是一个存在着很多变化的、不可预测因素的世界，因此要时刻保持一种与时俱进的心态，才能永远立于不败之地。
在恰当的时机，进行恰当的奖励
奖金对员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良，工作成绩突出，并且为公司的发展作出了贡献，那么就应该给以奖励。一来是对员工努力的承认；二来激励员工继续努力工作，实现更佳的工作业绩。
发放奖励要及时，把握好支付时机，否则会变得毫无意义。当员工的努力工作为公司带来经济效益时，当员工以公司为家、把全部精力都投注在工作中时，当大家团结一心，使公司的经营状况明显改善时，要及时地对他们加以奖励。否则，员工们普遍会认为，即使拼命努力地工作也毫无用处，公司赢利了，我个人也没有什么好处。有了这种想法，他们的工作积极性将大大降低，工作效率自然下降。而当他们已经松懈下来的时候，再对他们加以奖励，其激励效果将大打折扣，违背了奖金发放的基本原则。
作为公司的总经理，一定要注意，员工的工作积极性是需要调动和保护的，而调动和保护其积极性的手段之一就是对他们的良好的工作绩效给以及时的奖励，对他们工作的肯定。
把握住薪酬支付的恰当的时机，是维持员工工作热情的关键。不发放年终奖金，确实能为公司节省下一笔资金，可以用来扩大投资规模，增加原材料等的购买量，或者用来引进某项技术、或某种新的设备。
一切的设备、机器，都需要人来推动才能运转起来，也才能为公司带来赢利。相反，如果人的积极性调动不起来，又怎么能充分利用公司的其他资源？
公司的长远发展要靠资金、技术，也要靠人才。如果一个公司，员工消极怠工、工作效率低下、浪费严重，又怎么能让人相信它将获得长足的发展？
当公司尚处于创业的阶段，更应该充分认识到公司上下一心、团结奋斗的强大的力量。
把握住合适的奖励时机，千万不要顾“小利”而失“大利”！
奖励支付是有艺术的，把握支付的时机直接影响着激励的效果。这就好像烧菜，在不同的时机加入作料，烧出的菜味道就不一样。同样道理，掌握奖励支付的时机也是异常重要的。
支付方式不要“一刀切”
除了把握薪酬支付的时机外，不同的职务还可以选择不同的薪酬支付方式。如果公司实行“一刀切”的政策，就可能使部分员工积极性下降。
具体说来，主要有以下几种支付方式：
计时薪酬
计时薪酬系统是指报酬与工作时间直接相关的薪酬支付方式。计时薪酬可分为小时薪酬、周薪酬和月薪酬。一般而言，工厂的工人多领取周薪酬，而办公室的职员多领取月薪酬。兼职的员工则应领取小时薪酬。
在进行工作评价之后，每种工作都对应相应一定的薪酬。在每个等级中又有不同的档次。员工从某一档次开始，每年提升一档，最终一般每年依服务年限长短领取一次年度奖金。计时薪酬注重工作本身的价值，而不是员工在此岗位上所表现出的技能和能力的价值，或是业绩的质量或数量。
因此，计时薪酬对员工缺乏激励的效果，但是它可以保证员工有稳定的收入。而且便于检查，其优点十分明显：通过建立一种稳定的报酬体系而有利于留住人才。员工留任的稳定使他们有机会提高其技能和效益，相应的流动率并不高；较易于管理，劳动力成本易于预测；不以牺牲质量为前提强调产出数量。在公司中，那些研究开发人员、设计人员以及生产人员等都适合计时薪酬。
但这种体系也有其缺点，员工缺乏动力提高其生产效率。例如，一位周薪酬为200元的员工将周产量从100件猛增到200件。这对公司而言显然有益，但员工个人却不能得到经济上的好处，不管产出量是100件还是200件，该员工的薪酬都不会改变。这就产生了一个问题，如果某一级别的工人无论业绩好坏，薪酬都相同，那员工就很难努力提高自己的业绩。从一个级别到高级别的跃迁需要通过提升或个人事业发展，但这种做法应根据目前公司纵向层次减少、公司组织结构简化的现状而有所改变。
计效薪酬
计效薪酬又称计件薪酬，是将薪酬与员工个人的产出量直接关联。如，每件产品薪酬为2元，若一名工人生产了200件产品，则他的薪酬就应是400元。
计效薪酬的优点在于：
员工会因此受到激励，更有积极性，在工作中将投入更多的努力；报酬与产量挂钩更加的公平合理；具有成本优势，中间的监控环节有所减少。
但是，计效薪酬也很容易使产品质量出现问题，给质量管理造成困难。其缺点也需要注意：
如果公司实施计效薪酬后很难兑现报酬，或在实施中讨价还价，就会给员工受骗的感觉，他们的工作积极性就会受到影响。
业绩挂钩薪酬
业绩挂钩薪酬不但要考虑工作结果或产出，还关注实际工作效果。员工个人的业绩是依照预先设定的目标，或是对比岗位描述中所列的各项任务，利用业绩评估手段进行测量，然后根据评估结果支付薪酬。
它的优点在于：
将激励机制与业绩质量相联系，更具公平性；当员工业绩可以量化，而相应的业绩报酬也足以激发进一步的努力时，公司向绩优者做报酬倾斜，此举会因目标集中而节省薪酬支出；绩优者意识到薪酬与努力成正比，会支持业绩挂钩薪酬体系；使员工将个人努力投入到公司的活动中去。
但是，业绩挂钩薪酬也有其缺点：
可能影响到上下级之间的公开交流，下级可能不愿透露会使自己丧失优势的个人缺点信息；对自我中心的个人努力进行奖励，会影响到团队合作；业绩不良者受到处罚，对公司而言也并非都是好事，因为公司的利益在于鼓励这部分员工改进自身业绩。
认清业绩挂钩薪酬的特色后，有助于发挥其优点，防范缺点，更好地应用它。
利润挂钩薪酬
薪酬与利润挂钩，可以使公司薪酬成本更加明晰，员工也会因受到激励而更加努力工作。公司可以在现有薪酬的基础上，利用利润挂钩薪酬作为奖金，或将员工薪酬一并纳入挂钩体系。
这种报酬方式使员工与公司的利害关系更大。员工也会因此更加关心公司的成长与发展，其优点有：
增加员工的责任感，提高业绩水平；鼓励员工为了共同利益而进行合作；当经营环境恶化，公司利润中用于薪酬的部分会有所下降；员工意识到业绩与公司盈利水平之间的关系，因而对成本和自身表现更加关注。
以前以岗位绩效为主的薪酬支付方式，已不能适应现在一些综合型公司薪酬分配的需要。在这种情况下实行不同的薪酬支付方式，可以促进人工成本投资效益的最大化。而怎样运用合理的支付方式则需根据公司自身的情况而定。
有福利才有动力
福利是公司人力资源管理中一个容易被忽视的组成部分，但是对现代公司而言，福利却又在整个人力成本中占据着相当大的份额。社会保障体系日益发展与提高的结果，使得福利成为薪酬理念中一个不可或缺的机体而固化下来，但同时无论是对公司还是对员工来说，它又是那么的烦琐和复杂，以至许许多多的疑惑。
在愈益激烈以至残酷的市场竞争环境下，越来越多的公司把员工薪酬（包括工资、奖金、补贴、福利等）作为公司机密，小心翼翼地藏护起来以防被竞争对手“偷”走。即使对本公司的员工，也是能不告知的就不告知，让他“越糊涂越好”。这，或许就不完全是出于保密的需要了。
据有关机构的统计，目前公司人工成本中，工资、奖金等项开支只占薪酬总额的六成不到，而福利待遇（包括法定福利和非固定福利）却占到了40%以上。1999年，美国的公司为每个雇员支付的法定福利开支为3500多美元，而非固定福利开支为8840美元，仅后者就占去了总薪酬成本的40%。在市场经济得到广泛推崇的今天，公司希望它的每一笔开支都能够带来明显的经济效益，能够对员工产生有效的激励作用。然而，说来有些奇怪，数额巨大的福利开支却不能让公司得到相应的报偿。作为一种受到国家法律保护的个人权利，它对员工的激励或约束作用其实很小，这是福利所带给人们的最根本的困惑。
福利是一个庞大而复杂的体系，因此它需要管理专家深入、细致地分析，并根据公司的实际情况作出科学的设计。从世界范围来看，几乎每一家有较大规模和较高知名度的公司的福利制度都有其独特之处，难以找到两个完全相同的版本。
以软件公司为例，国内目前为数众多的软件公司是一些只有几十人、十几人甚至几个人的小公司。从理论上讲，处于时代发展前列的IT公司尤其是人力成本极高的软件公司，在福利待遇上也应当“标新立异”，领一时之风范，但实际的情况并不完全如此。这些公司大多连规章制度都不够健全，人力资源管理水平低下，薪酬以及包括在其中的福利战略设计就更是无从谈起了。有专家研究称“软件人才流失，70%是出于薪酬方面的原因”，而在这70%中，福利不仅占了相当大的比重，而且有可能是最重要的一个因素。
随着现代公司制度的逐步建立和完善，目前中国的社会保障体系正在经历着重大变革，医疗、养老等社会保障制度正由原来的国家包办向公司、个人统筹转变。越来越多的公司把员工福利保障计划作为人力资源管理的重要手段之一。