目标管理法的原理
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但彼得·杜拉克被公认为是对目标管理的发展和系统化作出了重大贡献的杰出人士之一。
1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management%BY%Objectives，简称为MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
杜拉克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标奋斗。他们的努力必须全都指向同一方向，他们的贡献都必须融为一体，从而产生一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
目标管理主要以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，到上世纪80年代已发展为比较成熟的一套管理制度。其基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。
实施这种制度，可以使员工亲自参与工作目标的制定，并努力完成工作目标，从而实现“自我控制”。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，因此在很大程度上激发了员工为完成组织目标而努力的积极性。
目标管理提出不久，便在美国得到了迅速传播。正值二战后西方经济逐步由恢复转向迅速发展时期，企业急需通过采用新的管理方法来提高劳动生产率和产品的竞争能力。目标管理的出现随即得到了广泛应用，继美国之后，日本、西欧国家的企业陆续采用了这种管理方法，惠普公司便是最早推行这种管理方式并从中受益的跨国公司之一。
由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。如果目标管理运用得当，企业的经营、管理就一定会上一个新的台阶。
“目标”管理——最有效的管理方式之一
目标是在一定时期内（通常为一年）组织活动的预期成果，是组织使命在一定时期内的具体化，也是有效衡量组织活动的一个标准。
由于组织活动是个体活动的有机叠加，所以各个员工、各个部门首先对组织目标作出一定的贡献，是组织目标实现的前提。
因此，如何使全体员工、各个部门能积极主动、设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。
作为一种商业化的赢利性组织，公司有着明确的经营理念和经营目标，而经营目标的实现有赖于公司全体成员的共同努力。
然而，公司是由各个职能部门和作业单位所构成的，员工因分工处在不同的岗位上，各自的努力程度、工作进度等都可能会出现不一致。
那么，有什么方法可以保证公司上下各个部门、各个岗位在既定的时间内完成自己应该完成的工作，而这些工作综合起来恰好又是整个公司的运作目标呢？
众多企业多年的管理实践表明，有效的管理方式之一就是“目标管理”。
哈佛大学商学院的理查德·巴斯柯克认为，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“杜拉克注重管理行为的结果而非对管理行为的监控，这在管理史上是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”同时他认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个组织没有特定的目标，则这个组织必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个员工的分目标。管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
所以，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，每个人的成果是由他对企业目标所作出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望于他的是些什么，否则，他们可能会迷失方向，徒劳无功。
注重目标的作用
管理研究者和管理者都对新的管理观念和管理理论感兴趣，最终也会对工作的影响感兴趣。杜拉克对目标制定的潜力作了考察，其结果令人吃惊。比如，他解释说，在对目标制定的100多个调查中，90%表明目标制定能大大地提高工作效率，迄今为止没有哪一种已知的促进生产的手段能刷新这个纪录。因此，在直觉的层面上，我们应该问一下，目标为何能够促进生产力提高？
其中有三个原因：
1.目标使员工和管理者的注意力都能集中到相关的重要因素上。
2.目标能调节一个人的真正工作强度。所花的精力与管理者和员工所接受的目标的难度成正比。
3.难度大的目标能增强一个人的意志，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”。
这种在目标制定中的直觉观点对管理者和研究者都有意义。
没有人能够把所有要做的事做完。精力跟资金一样，也受短缺经济规律的制约。我们所有的人都想做更多的事，但我们的精力和时间却不允许。目标给我们规定了一些最直接有关的工作，并指导我们去取得一些重要的成果。
还有一点也很明显，我们需尽更大的努力来完成一些要求很高的目标。杜拉克指出，“这对盈利具有重要意义”。他强调“极好”这一词语，并举例说，对顾客多一分礼貌以及对工作多一分积极性都能提高组织的总效益和盈利。这是一个很好的方法，它表明从高的目标要求员工有助于挖掘员工的工作潜力。谈到这一点，必须指出，虽然目标应该定得高一点，但绝不能没有限制，应该在一个许可的范围内。如果目标过高根本无法达到，那么它们对于员工来说就是毫无意义的，也就失去了促进作用。
在处理这一问题时，管理者的经验是最重要的。如果管理者要把制定目标作为促进工作的一种手段，那么他必须知道“高要求”与“要求过高而办不到”之间的界限。
怎样完成目标管理研究
那么，目标管理究竟应该完成些什么？有洞察力的管理者都会发现，大多数的员工在工作中有三个需要。第一，他们需要知道他们该干些什么。如果他们对任务不理解，就不可能发挥最大的潜力。在每一个例子中，科学管理的作者们都看到了这至关重要的一点。要让员工们知道他们应该干些什么，就任务管理来说，要让他们提前一天知道该做的事，指导并训练他们以最有效的方法来完成任务。第二，员工们需要感到他们参与了工作标准的制定。第三，与第一条同样重要，员工们需要对他们实际干的活得到经常性的信息反馈。管理者对员工的工作不给予批评性的反馈对员工来说并没有好处。坏消息不一定是件坏事。批评性的反馈可以帮助员工集中精力改进不足。缺乏反馈只会使工作永远令人不满意，而且在最后彻底纠正时还会引起管理者与员工之间的关系破裂。
员工参与目标制定，这是目标管理的关键要素之一。正如我们前面所提到的，目标必须以员工参与的方式来制定，这是促使目标被接受的一种方法。当员工确认所定目标具有可行性后，他们便会持之以恒地去实现这些目标。他们不仅工作得更加卖力，而且工作的时间也会延长。但关键的是“被接受”和“可行性”。
若要目标成为一种促进工作的手段，它就必须被员工接受。如果能让员工有机会参与目标的制定，这将使所制定的目标更容易被员工接受。
以结果来进行评价是目标管理的根本要求之一。这就意味着管理者应该每隔一段时间就向员工提供有关他们工作情况的信息，让他们对照标准衡量自己的工作。要想成功地利用目标制定的方法改进工作，反馈是一个必不可少的要素。向员工们提供信息，让他们知道他们的工作是否符合目标中的要求，这样做不仅能够“表彰”那些达到指标的人，而且还能鞭策和帮助那些没有达到指标的人。通过反馈，工作达到指标的人能够确切知道自己目前的进度是恰当的，并知道继续干下去能获得令人满意的结果或得到很好的评价，而后进者则会更加努力或谋求某些帮助来提高工作效率，从而“挽回”败局，“确保”成功。或许，还有一个理由可以解释为什么必须制定目标和经常提供信息反馈——这是管理者应尽的职责。从这一点看，目标制定又多了一个道德因素。如果能够保证员工们了解到他们应该做些什么，他们就更有可能很乐意地去做；如果能使员工们意识到他们干得怎么样，那么避免失败和获得成功的可能性也就更大。向员工提供成功机会的管理者完全明白，他们这样做能使工作中的人际关系得到明显改善。
目标管理的理论和实践对现代管理者很有帮助。杜拉克在上世纪末和本世纪初所观察到的目标，今天也同样适用。目标能促进工作效率。