团体规范即团体对员工行为的共同期望，团体中的员工都应按这种期望行事。它又分为成文和不成文两种，团体常对“违规”者采取的措施有：
刚刚开始时，会有员工劝他重新回到集体，如果违规者仍然执迷不悟，团体就会拒绝他，员工们也会对其不再加以理睬，开始对他冷淡，这就成了烂苹果，也符合我们上面谈到的酒与污水理论。这种对违规者的惩罚，使团体的规范更明确。
但要指出的是，团体规范又分为积极和消极两种。你在管理时，要尽量通过教育和引导，形成积极的团体规范，努力克服消极的团体规范。这就需要木桶中的任何一块木板都要往上长高。
6.团体的压力
团体的规范会形成无形的压力，约束人的日常行为。当某人在团体中与大多数人意见不和时，就能清楚的感到团体的压力，有时这种压力会迫使员工违背他的意愿而附合大多数。
社会心理学称此行为为“顺从”，即人们所说的“随大流”。
顺从现象产生的因素又分为环境因素和个性因素。从环境因素看，团体如果是人的参照团体，而团体的意见又一向比较一致，那么人就会在团体压力下做出顺从的行为。
从个性因素看，人的智力如果较差、情绪又不太稳定、一向缺乏自信心，经常在团体中依赖别人，也爱产生顺从行为。
7.团体的向心力
团体员工间的作用和感情，对于完成团体任务起着重要作用。人们经常看到，一些团体由于内部意见分歧较大，关系又比较紧张，矛盾比较多，就不能圆满地完成任务。
一些团体意见一致，关系好，任务就完成的出色。一些团体员工间友爱，员工以参与团体而自豪，就会对团体有责任感和义务感。
这种团体的团体规范是有力的、积极的。此时，团体对其员工所产生的吸引力，就是团体的内聚力。
团体内聚力受到其内部管理风格、外部势力、奖励方式等因素的影响。而团体内聚力的高低，将会影响生产率的高低。
当然两者并不是普通的正比关系，而要看团体的规范是积极的还是消极的，所以，加强员工之间的相互感情，提高团体的内聚力只是管理工作的一部分，领导者还应注意教育与引导团体，并努力克服团体中的消极因素。
培养坚强的领导团队
一个群体是一回事，一个团队又完全是另一回事。群体可凝聚成一个团队的窍门在于“整合”。这就需要培养坚强的领导团队。
克洛威、罗素及另一位同事约瑟夫·麦康鼓励安利可在百事可乐内部开班授课，安利可之所以答应，部分原因在于对公司的忠诚。而在达成这项承诺的过程中，他不仅鼓励其他主管放开胸襟，也培养出一支坚强的领导团队，成为他自己在1996年年初担任董事长和首席执行官职位时的重要的支持力量。当然，他也为百事可乐建立了一套全新的领导模式，可以几十年稳坐市场赢家的宝座。他已经掌握了传授领导学的诀窍。
安利可运用一种秘密互动的方法。一开始，在一个偏远的地点上课5天，每天的课程从早上八点开始，一直持续到深夜。通过个别及小组方式，他与参加人员谈论他在百事可乐公司崛起过程中的亲身经验。他谈自己的成功和失败，以及从中获得的教训。他也谈自己如何解决问题、迎接挑战，以及对世界的看法。
安利可说：“我尽量试着运用前百事可乐的首席执行官唐·肯道尔与我谈话的方式——坦诚、开放、就事论事。他不会自命不凡、高谈阔论、倒像是说故事。”
他也要求参加人员有自己的想法和观点，并且认真看待自己身为百事可乐公司领导人的责任。他在许多会议上的开场白是：
“你再也不能凡事向上请示，并把错误归罪于公司领导人的愚钝。
因为你现在就是他们当中的一份子。”
在佛利多雷担任行销副总裁的比尔·尼塔基思说，安利可的说法改变了他对自己角色的看法：“突然间，我意识到我的职责不只是处理销售量的差异，还必须针对现在起至未来，在5年研究出自己的策略。”
为了便于学习，安利可要求每个接受培训的人员提出一份真实可行的企划案，希望能影响百事可乐的收益、产品质量、成本或客户满意度。每个人必须将所面临的挑战，向包括安利可在内的其他小组成员解释，然后大家再一起讨论如何修改和完成该企划案。接下来，接受培训的人员会有90天时间回到他们的工作岗位，试着运用课程中学到的想法和经验执行他们的计划。而当某一组成员回到工作岗位执行他们的企划案时，安利可就开始带领另一组人员讨论另一套企划案。与此同时，他仍旧对前一组人员提供咨询和帮助。90天的时间一到，每个小组会再与安利可讨论3天，听取别人的意见，报告他们的进度，并复习过去所学的东西。
彼得·华勒当时是百事可乐公司中肯德基炸鸡的资深副总裁，他在授课时提出供应家庭套餐的想法。华勒担任肯德基炸鸡澳洲地区行销总监时，他就注意到，很多家庭往往一次点4份特餐。
因此，他设想把特餐组合成适合全家点用的套餐。他带来了相关数据和市场预测资料，但从没有从公文包里拿出来过。在安利可的鼓励下，他把想法扩展成为一项国际性行销计划，提出了“与家人共享”的宣传口号，新推出的超级套餐使得肯德基炸鸡所有主力市场的收益出现两位数的增长。
让最合适的人坐在最恰当的位置上
要使整个团队的力量增加，最好的方法就是让合适的人在合适的位置上，这样就不会出现一块木板有缺陷，使一整桶水都漏干的现象。哪怕真的有一块木板短了，另一块木板能补充上来，那也不会影响整桶水的容量。这就需要完善人才资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到这一点，必须做好人力资源的开发和规划。这样，既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理的各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。
国际管理大师汤姆·彼得斯说过：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人才资源，以做好工作。”
他的这段话指出了人力资源的重要性，人才是最宝贵的战略资源。在现代化的竞争社会里，一个企业能否成功，在很大程度上取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能不能将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几倍增长。
对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司之前和员工来公司之后。想搞好公司人力资源管理，必须在两个不同的阶段都做好工作。
来公司之前的工作，主要是招聘工作。要做好这个工作，主管部门应做好计划，对应聘人员做到心中有数，寻找出最适合你的真正的人才。
美国西南航空公司的经验就值得借鉴。
西南航空公司有着几十年的历史，是该行业中惟一一家赢利企业。公司连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班奖、最佳行李搬运奖。
1994年，西南航空公司的总经理，被美国著名杂志《幸福》评为美国最佳总经理。当年有将近125000人向西南航空公司申请所空缺的3000个职位。
总经理非常重视招聘工作，把它当作一件大事来抓，他说：
“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”
有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上招聘一名客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，想将就招一个人了事。但总经理却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间、人力。
招聘工作要考察专业、细节，包括待人接物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等。
比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先接待自己，他们就会决定不雇佣这位申请者。
有的企业强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人”。
英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，他就认为自己成功的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，需要时就雇佣他们，如果他们确实优秀，就会提升他们到相应的位置上。
有的公司希望雇佣有经验的人，这些人可以立即投入工作，不需要培训。有的公司希望雇佣没有经验的年轻人，充分保留和发挥他们的想像力。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常雇佣二十多岁的年轻人。只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从寻找中发现最合适的求职者。
一般来说，管理者并不可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这需要公司的管理者继续进行考察，之后重新调整。
百事可乐公司的总裁卡洛威曾经说过，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在公司中巡视，与部下交流，主持大约六百次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位，卡洛威会提醒他进行改进，经过一段时间，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提出更高要求。
卡洛威的这种考核将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升），合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）；不合格的（将被淘汰）。
卡洛威的人才资源的管理是成功的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，利润是百事可乐的两倍，但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的，以致于百事可乐的毛收人每5年翻一番。这些成就的取得，卡洛威认为是在于“人”字的妙用。
要有创新的思维模式
20世纪20年代后期，德国心理学家马克斯·瑞格曼（MaxRin—selmann）进行了一项试验，他将拔河中个人的表现与团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于1个人力量的3倍；8个人的力量应为1个人力量的8倍。
但是，结果却出人意料。3个人的力量之和只是1个人的2.5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。
其他研究者用类似的工作任务重复了瑞格曼的研究，结果大多证明他的发现。
团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，越多就会越好只是意味着这样一种情况：4人团队的总产出大于3人团队的总产出，然而，团队中成员的个体产出下降。
心理学家把这归咎于社会惰化效应，这是什么引起的呢？
当你为团队付出的同时，你认为其他人在偷懒，那么你将会努力减少这种付出以建立公平感。
另一种解释是责任分散。因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，效率下降的原因就是个体认为自己的贡献无法被衡量。
团队的提倡者说，公司应该以团体的形式重组。原因之一是可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此1加1可以等于3。
而实际的工作中团队的协作效果却并不如意。个体在共同工作时比在单独工作时付出更少的努力，因此，1加1可能等于1，也有可能小于1。为什么会有这种结果呢？原因在于上面提到的社会惰化效应。
杜拉克要掀翻“木桶”
彼得·杜拉克曾在《哈佛商业评论》撰文指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”
这是一个与木桶定律相悖的忠告，我们称之为“杜拉克原则”。
彼得·杜拉克认为，人们应该努力使那些表现一流的人或技能变得更加卓越，而不应该把努力浪费在改善低能力的人或技能这一方面。
尽管我们还不能确切地知道，把一个优秀的人变成一个卓越的人，比把一个无能的人变成一个普通的人，究竟能节省多少精力、金钱和时间，但是杜拉克观点还是被人们普遍接受。
木桶定律着眼于人的不足、缺点，并且认为这种不足、缺点都是不好的，因而人们应该千方百计地去寻求解决改进的方法。
杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。
木桶定律与杜拉克原则都很有道理，然而他们却是相悖的，这让人百思不得其解。
其实，很多时候我们将它们死板的定格在一个层面上，或者说，我们扩大了两者的适用范围。
不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都不是“放之四海而皆准”的，它们都有自己的适用条件。
适用木桶定律，还是适用杜拉克原则，取决于该情况系统中各个因素之间的关系，以及我们通过这个系统所要达到的目的。
比如说，木桶的各个木板如果不是拿来装水，而是用来烧火，那么请问，较短的那个木板，会影响其他木板燃烧释放出的能量吗？
可以这么说，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都是系统中各个要素相互作用的两种比较特殊的情况，我们应该区别对待。
所以，一个系统的各个要素发挥出来的作用，是否与最短的一块木板一样，取决于它们是否有共同的目标，以及要实现什么样的目标。