传统的医药连锁公司都依附于医药批发企业，能看到药店前景的老板会大力发展药店连锁，但批发和代理业务不舍得放弃，所以两者常常混为一谈。为了节约人力成本，将批发和零售的采购整合在一起，但其实这两者的性质完全不同，商品结构也不一样。药店商品多而全，量不一定大，批发业务商品集中，种数不多，单品种量很大。在批发业务中又分为医院纯销、调拨（下级商业公司）、批发（社会单体药店），每一块的前景、潜力又不一样，公司仍不舍放弃每块，这就不多说了。
回到连锁药店，很多连锁药店数量不多，但什么种类都有。面积有大有小，品种有中药有西药，消费人群包罗万象，地段从商业街到农村。但思前想后，就是不舍每一块鸡肋。
不愿痛定思痛的结局就是，开新店没有方向，药店顾客群始终不明确，商品采购没有方向。
壮士断臂可能让壮士不美，但不影响壮士的生命，杨过大侠单手的武功还高于双手的时候。
如果能在原有药店基础上，筛选出从外部来说具有前景、从内部来说最具能力的一种类型药店，将其他药店要么改变、要么出售、要么关闭，集中精力做好一类，这可能是唯一出路。
不要被原来的生态定位所迷惑，不要沉迷于过去的种种诱惑，向前看。有句歌词唱得好，如果要飞得高，就该把地平线忘掉。这样才能无拘无束，自由翱翔。
带上历史枷锁的企业是走不远的，这也是为什么中国那些老字号企业没有一个非常成功地站在中国500强榜首的。原因就是不舍，那就不得，只有舍才会有得。
生态定位是老板的事
现在一个医药零售企业中的称谓与以前大不相同了。以前称为经理就算个人物了，现在总监满街都是，总经理都不一定能做主。因为只是个打工者，为经营付一部分责任，董事长、董事局主席可能才算得上一号人物，是真正的大老板。当然这应该是大公司才有的称谓。
其实无论你是经理、总经理、董事长、主席，只要你是老板就得考虑企业的明天，就得为企业的持续生存找到一条合适的道路。
经理人与老板某些时候目标一致，而很多时候两者的目标和利益不一样。经理人需要更多稳定的收入，老板必须冒风险才能得到，风险越大收益才越大；经理人需要自由，而老板希望一切尽在掌控，不能让员工在工作时间内为所欲为；经理人想要更多假期，而老板为了让企业生存往往没有假期废寝忘食，才会有所作为。
经理人可以打一枪换一个地方，而老板必须坚持一份事业。一份事业对老板来说就像一个孩子，无论他丑或美、聪或愚都必须将其养大，都不能将其抛弃。而经理人在哪里打工都一样，只要有一份过得去的收入则都是一样的，只有老板才会考虑长远的事，经理人更多是考虑短期目标的完成。
经理人高度不够，老板需要站得更高，看得更远。没有过多的压力，没有很大的风险，没有长期的期盼，经理人必然不会思考长远的公司发展，只要在任期内不出大的问题就可。就像美国总统一样，4年一期，最多8年，能不被干下去已经很好了，占住总统宝座的人都在努力着不让宝座在任期内离开自己，放在治理方面的精力就会减少，而老板没有被炒鱿鱼的危险，所以可以全身心的为公司的发展贡献一切，他被炒鱿鱼只有一种可能，那就是公司办不下去，为了不被炒鱿鱼，必须将公司办好。
经理人受到其他部门制约，老板无拘无束。在受到牵制的情况下，有时候想做的事都难以操作难以实现，或者本意是好的事情在其他部门眼里是为了私利而不得不放弃。而老板的所有行为都可能是为了私利，但也无须被他人责怪，完全可以从自己和公司的角度出发，进行思考和决策。
医药零售企业是职业经理人遍地的公司，在这样的公司里，人是主要资产之一，一个100家药店的连锁公司可能会有上千人，两三百位职业经理人。这些经理人职位有高有低，贡献有大有小，但都不适合对公司生态进行定位。唯有连锁的大股东，董事会才有这样的资格、这样的能力、这样的要求。
尤其对于国有企业来说，更是只有职业经理人而没有老板。这时候完全凭的是自觉，凭的是觉悟和信念。郎咸平曾经风光一时，就因为其提出“信托”责任，提出“冰棍”理论，揭示了很多国有企业的弊端。成也萧何，败也萧何，现在郎咸平比较闲了。
国内曾经排名医药百强连锁第二位的上海华氏大药房，虽然现在还有10多亿的销售额使其排名十甲左右，但比起昔日的辉煌，比起那些后起之秀，唯有自叹不如了。
“华氏”曾有很好的机遇，曾有很好的领导，曾有很好的基础。但因为其股东几次轮换，因为其错失了很好的发展机会，因为其领导几经折腾。
华氏大药房脱胎于上海金龟大药房，其股东为上海市医药股份有限公司（600849）。由于上海市医药股份有限公司在药品采购、配送方面的实力很强，所以华氏借助其背景一开始发展较快，1999年门店数就超过50家，无税销售额越过两亿元；2000年8月获准SFDA“首批跨省市药品连锁经营企业”；2001年6月门店数超过100家；2001年全年销售额超过3亿元；2002年8月门店数超过200家；2002年销售额过5亿元；2003年销售额6亿元，门店数300家，进入百强三甲。
在这一年以后，华氏的发展速度开始放缓，虽然还有稳定增长，但速度远没有前期快，也没有同行快，因为其股东要从上医股份变成中西药业。虽然这两个上市公司同属于上海医药集团，但毕竟是两套班子，经营特点不一样，对连锁的认识有很大不同，转移花费了很长时间，直到2005年才有些结果。但2006年以后又有新的变化，当华源慢慢退出对上药集团的控制，华氏的股东又开始变回到上海医药股份。这就像换头一样，将一个健康人的头搬过来搬过去，谁受得了这样的折腾。
股东转换是一个方面，另一方面是高层领导的不稳定。曾经华氏有这么大的成就，个人感觉是因为其年轻总经理祝汇江，他毕业于第二军医大学，获得硕士学位，有军人的硬派作风、头脑清晰、思路敏捷，但由于种种原因他中途离开华氏。很长一段时间华氏的总经理岗位处于真空期，经过一段时间后，祝总几经辗转再次回到这一岗位，可没过多久，他第二次选择离开这个成就了他的岗位，离开这个他成就的公司。换领导很正常，但频繁地换来换去就有很不好的影响了。
一个国有企业，本来老板就缺位，加上股东和高层领导的“迪斯科”式来回扭动，就失去了应有的发展机遇。眼睁睁地看着“开心人”开到了杨浦区（华氏的根据地）而无招架之力；看着海王星辰进入上海而被蚕食市场；看着自己的跨省连锁连而不锁。
没有明确老板的公司是不会有明确生态定位的，一切都只是应急行为，可能也在发光发热，但那是有限的。唯有明确生态定位、稳定领导层，华氏才会焕发出新的活力，但曾经拥有的快速发展机会可能不会再这么轻易地到来。
人无远虑，必有近忧
前一阵看到关于比尔盖茨的新闻，他将自己所有的财富捐出，自己不再担任微软的董事长。
比尔盖茨是一个焦点人物，自从他登上世界首富的宝座，虽然他在捐出财产前已经不是首富，但其新闻轰动效应一直不减。他能白手起家，从一个辍学生变成一位功成名就者，最重要的一点就是其“远见”，其“卓识”。在其远见的引领下，才会有微软这样庞大的公司，一家靠着智慧赚取金钱的公司，一家不依靠政府行为而能垄断市场的公司，一家成本很低赢利很高的公司。
比尔盖茨很小的时候就说：一想到无论什么时候只要我的程序正确机器就会不折不扣地遵从我的指令去工作，我就激动不已。说明其从小就对此着迷，这是远见的基础。
16岁起，比尔盖茨深信他小时候接触的那台庞然大物会变成一台很小的机器。到了那天，世界会变成什么样子，小盖茨充满向往。
为了他理想的事业，比尔盖茨在哈佛读二年级时请了一个长假，那时他已注册了3年级，再坚持1年多就会毕业。这个假实在很长，估计可以记录到某些记录中去。直到33年后的去年，他才重新回到哈佛拿到学士学位。因为这时要给其学位的大学实在太多，而哈佛当然是最为名正言顺的。拿到学位时，比尔盖茨含着泪对他父亲说“我对您说过我要回来拿到学位的，但我拿到之前是世界上最成功的肄业生。”