第二类是鸟类研究方面的博士、教授。他们在鸟类研究上花了大量的时间，希望写出有影响力的学术研究论文来。第三类是鸟类的爱好者，甚至可能称得上为鸟类爱好的偏执狂。他们热衷观鸟，他们不领工资、他们不做研究，纯粹是爱好。往往，第一类观鸟者根本发现不了新鸟类，第二类观察者会发现一些新鸟类，真正每年大量的新鸟类都是第三类观鸟人发现的。这就像达尔文一样，他只是爱好大自然，然后再去探究，发现了进化论。这就像爱迪生，他不是正儿八经的科学家，但他有上千个发明，为人类的“光明”事业发明了灯泡。开弓没有回头箭，自古华山一条道。一旦定下了，那就要坚持，不要回头，直至成功为止。彼得德鲁克说过：我认识到，任何成绩都为肩负某一使命的偏执狂所取得的。奥美是全球着名的广告创意公司，世界500强中大部分企业都是其客户，他收费高昂、他效率不高、也挑剔客户，但他照样成就了广告创意公司的神话，原因就是他对品质追求的哲学。他并不迁就客户，满足客户几天内拿出创意的要求，他认为慢工出细活，他认为草率地交出结果还不如不做。
奥美在帮助可口可乐做项目的时候，花了两年时间才完成其一根“飘带”样图案的设计。这两年中他们做了大量尝试，画了无数的飘带，在各种不同环境下测试其效果。最终他们认为这根飘带要在高速公路的路牌上展示时，120公里/小时时速的轿车驶过，能清晰记住这个图形。因为文字在这种情形下不会给人留下记忆，唯有这根飘带才可能让高速行驶的汽车留在脑海中。
正因为奥美对品质的执着追求，才使其在广告创意行业经久不衰。有人说：企业五年的成功靠运气，十年的成功靠制度，二十年的成功靠文化，五十年的成功靠信念。
在国内，中小企业的平均寿命为29年，相对于那些销售上百亿、上千亿的公司，医药零售行业还没有出现大公司，所以平均寿命难逃三年左右的命运。如果一个医药零售企业的寿命在五年以内，那是靠运气使然。海王星辰、老百姓的寿命都还没超过十年，他们在前五年算作成功的话，那也仅是靠了运气，现在进入第二个五年，迈向十年的过程中，制度的作用较大。如果他们要继续发展，继续执中国医药零售之牛耳，则需要优秀的文化来支撑。想成为百年老店，那又需要信念了。
文化和信念就是精神层面的需求，医药零售企业的“真神”唯有在这方面超越对手才是真正的强者，才能真正的笑到最后。海王星辰的资本优势现在看来并非什么优势了，因为在资本纷纷进入医药零售行业的今天，几千万、几个亿都已不再是障碍，只要是优秀的企业，获得PE或者股民的青睐是很容易的，海王星辰的管理优势到现在来看有一定基础，但还没有完全确定，即使哪一天其管理、制度、流程都非常领先，那对手也是很容易模仿的，而且其从商超聘请的总经理这条路其他医药零售企业完全可以借鉴，商超中有更优秀的职业经理人可供选择。
老百姓的平价优势仅是一种外在形式，在管理上的特色、采购上的特色、营销上的特色，这些第二层面的优势同样没有确立，现在树立了远大的目标当然不错，但路还很漫长。
中国有太多的医药连锁公司将目标定为成为中国一流的医药零售企业。最后能实现这一理想的公司不会超过三个，如果一流的公司有100个，那就不叫一流了，全部成为不入流的公司。
要成为一流的医药零售企业，需要渡过四大危机。
首先是生存危机。主要体现的方面是客户、商品、现金流等。没有好的商品就不会有如织的客流，没有客户的基础就不会有良好的现金流，没有现金流的公司是随时会夭折的公司。纵然医药零售企业的客户都支付现金，但用钱的地方实在很多。房租、工资、商品、营销、运营等一座座大山让一个没有足够现金流的药店难以支撑。虽然我们看到药店如雨后春笋般开设出来，但我们同时能看到很多药店在挂牌转让，很多药店已经关门歇业，很多药店苟延残喘，连每月几百元的加盟管理费也难以支付。
其次是领导危机。渡过生存危机的药店面临的是如何做好？领导的风格、领导的能力，这时候尤显重要。组织架构的设置，管理团队的组建，决策方法的制定，这一系列工作都考验着领导。没有糟糕的员工，只有糟糕的领导。领导可以让公司走出困境，领导也可以让公司危机四伏、困难重重。
再次是竞争危机。自己做得好，不代表你就是一流的，要看你的竞争对手如何。在商品引进方面、在信息技术的运用方面、在新业务拓展方面，你的对手是否超越你？“国军”每次战败都会说一句经典的话，不是我们太差，而是共军太狡猾。碰到更强的对手，要么你投降，就像永乐碰到国美，不要叹息着说“既生亮，何生瑜。”战胜不了对手，还不如与对手联手，可能是较好的选择。要么你选择与对手斗争到底，比如国美与苏宁，不要在强大的对手面前退缩，而是要敢于迎接挑战，往往会逢凶化吉，杀出一条血路。
最后是文化危机。有文化支撑、有哲学引导、有理念护佑的医药零售企业才能成为一流的企业。巴金先生说过：人不能单靠吃米而活着。真正意义上的人，还应该有点内在的东西。药店也一样，不能靠盈利的目标而活着，而要有更高的追求。有些药店仅仅为了解决老板个人的工作，有些药店仅仅是当做商品交换的场所。要想成为一流的药店，要有让员工、让顾客、让所有周边人群感觉到的优秀文化。
Walgreen创造了100年连续的赢利神话，不是因为其唯利润至上的哲学，而恰恰相反，其哲学是，“药房至上，利润其次”。他被《财富》杂志评为“最佳业绩、最受推崇的企业”。
1934年2月15日，Walgreen公司宣布进入纽约的股票交易市场，当时它有483家药店，12000名员工。如果你当时持有Walgreen的一股股票，即24625美元的话，到了2003年12月15日，已翻到9倍，变成512股，每股价值3625美元，总计现金18560美元。
这家百年老店，这家不断稳健地为股东创造价值的公司能够走到今天，就是因为其卓越的文化哲学。
除“药房至上，利润其次”外，它的第二条哲学是：以人格为用人标准，以业绩为感动依据。第三条哲学同样是体现用人的：像家人一样对待员工。第四条哲学是面对顾客时，让每一位顾客都有“宾至如归”的感觉。
这些文化、这些哲学、这些信息，将Walgreen塑造成了一个卓越的公司，他渡过了生存危机、领导危机、竞争危机和文化危机。唐僧西去取经渡过九九八十一难，取得真经。药店的这四个危机要渡过，难度要远高于九九八十一难，因为每个危机类别中，还有成百上千个小分类的危机存在。任何一点的失败，都有可能是致命的。唐僧一路上虽说千辛万苦，但关键时候有其上级领导如来、观音的保护，而在残酷的市场中，药店只有依靠自己才能走得更远。
在美国禁酒期的日子里，很多药房为了利润向酒鬼们提供酒精，但Walgreen从没有这么做过。或许有些不法的顾客会用假处方从Walgreen药剂师那里买到“医用威士忌酒”，但Walgreen从没有主观上协助这种行为。一直保持着良好的声誉，当整个城市到处都私自酿酒的时候，Walgreen却从没有遭到非议和怀疑。
Walgreen对其员工有过这样一段话：当你想在纽约拥有一套公寓或者商用专机，如果那些东西对你真的很重要，那你在这里实现不了这些目标，这些东西对Walgreen公司的人并不重要。物以类聚，人以群分，我们需要的人是最适合的人。
据统计，像Walgreen这样有书面哲学的公司不超过50%。略作猜测，在中国1千多家医药零售企业中，有这样明确文化哲学的公司不超过20%，而且如果要真正照着文化哲学去做的医药零售企业，就会少之又少。
华氏大药房这样解释其商标的含义：“华”即中华，华夏，“氏”即姓氏。两个字都蕴含传统中国文化而极富中国色彩，“华氏”泛指中国的、百姓的、大众的。“华氏”大药房寓意老百姓身边的药房，象征一切以消费者的利益出发、传递健康生活价值、奉献专业服务品质。
他们把“华氏”的品牌内涵定为——健康生活，全面奉献。
前面半句没有什么问题，定位好服务的内容、商品的范围，而后面半句就是随意之举。何为全面奉献，华氏能做到全面奉献吗？你的商品结构是否齐全，我看大部分华氏药店没有中药饮片，不能满足传统中药的需求；你的门店分布是否广泛，虽然在上海有200家左右药房，但决不能说是覆盖所有区域，至少在郊区远远不够，而且也没看出其郊区开店的愿望；你的药店业态是否齐全，消费者有药妆需求、有平价需求、有便利需求，既然从业态上华氏主要为社区便利店，那就没法称为全面。
哲学不是随意的拼凑几句话，不是像写诗一样只要朗朗上口对仗工整就行，正因为是浓缩的，才是精华的，才是引导药店发展方向的。
中国很多人喜欢玩文字游戏，所以经常牵强附会的望文生义、随意引申。文化和哲学的确定不是给他人看的，而是给自己看的，并要自己去努力做到。
站在管理的角度，宗教运营中最为成功的就是其文化哲学经营。宗教往往历史悠久，源远流长，其生生不息地生命力正应运了前面所说：“五十年以上的成功靠信念”。
现在中国大地上最为兴盛的是佛教，这一起源于印度的宗教在中国开了花结了果。佛教存在的使命（Mission）就是为了众生，普度众生。佛教存在的目标是让众生成佛，摆脱苦海。佛教的核心理念就是众生平等，众善奉行。佛教真正地将MI、BI、VI有机的结合、统一。MI毋庸置疑，宗教的核心就是其价值观，BI是修行，佛教将修行分为六度，持戒、布施、忍辱、精进、禅定和般若，VI就是其寺庙，就是其着装，就是其形象。哪个企业能做到如此之高度统一，那就不愁其生命力、竞争力。有的企业认为使命是为了顾客，所以顾客是上帝。有的企业认为使命是为了员工，所以员工至上。佛教的成功之处是将顾客和员工结合起来，对于佛教徒来说，既是顾客，是佛教要帮助的对象，又是员工，本身就起到宣传佛教，普度众生。两者结合使佛教更容易实现使命、实现目标，不再有员工和顾客的矛盾。药店之文化危机一个医药零售企业没能让员工尽心尽责，不是员工的原因，而是公司没有创造相应的文化，没有让员工有一定的认同度，聚齐的不是一批有共同价值观和行为准则的员工。有人笑称某些医药零售企业的文化是：“没有文化”。确实，没有文化也是一种文化，那是一种一盘散沙、散兵游勇、各持各的主义、各怀各的鬼胎的文化。在这样的劣质文化下，没有凝聚力、没有创造力、没有信仰力、没有竞争力，可能短期内会有存续的机会，但长期来看，肯定会有崩溃的一天。
没有文化的危机是文化危机中的最大的危机。对大部分医药零售企业来说不是没有文化，而是对文化有较多的误区。无用论：认为文化哲学无用，赚钱才是硬道理。万能论：认为文化是万能的，可以解决任何问题。背筐论：认为文化就是把一大堆名词、形容词背筐。领导论：认为文化完完全全靠领导，领导在文化中起主要作用，但绝不是趋炎附势。政工论：认为文化是政工性质的工作，所以很多药企的党委副书记、工会主席主抓他们认为的文化工作。标签论：认为文化就是贴上一些标签在墙上。速成论：认为文化很快就能建立起来。难办论：认为文化太难了，不可能实现。模仿论：认为文化就是去模仿其他企业的文化。典雅论：认为文化是附庸风雅的工作。药店的层次不同，对文化的理解不同、会有不同的误区。将“客户为中心”挂在嘴边的药店很多，但操作起来从没有这样思考过。不考虑消费者病情，全力推荐高毛利药品，夸大宣传，误导消费者，为了奖金胡乱的搭售还美其名曰组合销售。
某药店提出尊重员工的文化。在该连锁公司有另外一条制度，顾客对其营业员不满意，可以将其身上的胸牌拿下去总部投诉，领取50元奖金。这种管理制度不可谓不创新，不可谓没有效果，但这种做法是对员工的不尊重。在解决客户满意度的问题上，连锁总部完全可以采取更为温和的办法，而非让员工在大庭广众下当场出丑。这种做法会让员工人心惶惶，会让员工故意献媚于顾客，并不会真正地帮助公司改善业绩。
国内的药店内部安装厕所，但我从来没有看到是向顾客提供如厕服务的。如有顾客提出此种需求，营业员借口“没有厕所”、“厕所已坏”拒绝为顾客提供方便。试想一下，如果不是顾客真的内急，他会提出这类需求吗？来药店的消费者很多都有疾病，有时确实是难以控制。
着名快餐公司麦当劳在国外的很多门店中，都将厕所设置在门口，并不像国内的麦当劳，厕所都在最里面的角落。国外麦当劳秉承客户至上的理念，为客户提供他们最需要的便利。虽然来上厕所的并不一定进店消费，但这项服务树立了消费者心中的好感。这项成本微乎其微的服务起到的效果是非常巨大的。客流与销售业绩成正比，厕所设置需要花费更多的清洁成本，但带来良好的声誉和丰富的客流。
美国的Homedepot是美国最大的零售商之一，它的原则是听取客户的意见。今天它所经营的五万种商品中，有70%是客户建议的。
中国现阶段的连锁医药公司采购往往都是从自我出发，选购自己认为好卖的商品，但结果是动销率差，周转率低，还有的甚至根据给予的回扣多少来采购，根据与供应商关系的好坏作为采购标准，其实如果多听取客户建议是最好的采购原则。
每一种行为是否符合公司要求的文化是很容易做出判断的。医药零售企业不是去过多的教育批评、指正，而是在根源上选择认同这种文化的员工来组建队伍，再进行新陈代谢。
人的思想习惯是根深蒂固的，没有共同价值观的员工可能可以通过后天的措施去改变，但要花费很大的精力和投入。如果在最初阶段就聚拢了一批心很齐、力往一处使的人士，那就会事半功倍。
在波涛汹涌、潮起潮落的商海中，许多既浅薄又缺乏职业道德的公司像浪花一样经历了从波峰到谷底的瞬间转变，最终难逃半路夭折的命运。
优秀文化之共性
优秀的文化往往具有惊人的相似，我们还是用宗教的戒律来说明这一命题。
佛教的五戒为：不杀生、不偷盗、不邪淫、不妄语、不饮酒。
基督教十戒中的后五戒为：勿杀、勿盗、勿淫、勿妄、勿念他人之所有。