儒教的五常这样解释：不杀生配仁、不偷盗配义、不邪淫配礼、不饮酒配智、不妄语配信。
以上三种对中国影响都非常深远的宗教在戒律的规定中基本一致，只能说明人间的道德标准有相近性。
在企业经营中，同样存在逐渐趋近的企业文化哲学之真理，正因为真理只能无限接近，所以不可能完全一致。但至少不同企业的文化哲学，如果同为优秀的话会有很大的相似性，有很多的共性。
在圣地耶路撒冷，有一家酒吧——“芬克斯”，只有五张桌子，虽然面积不大，但由于其历史悠久颇具特色，所以各国记者非常喜欢前往那里停留。
20世纪70年代，基辛格在中东进行穿梭外交的时候。有一天他亲自给“芬克斯”的老板打电话预定，说出了自己的真实姓名，希望带10个随从光临“芬克斯”，并要求届时谢绝其他客人。
因为基辛格就是犹太人，所以芬克斯的老板非常高兴接到他的电话，但当听到基辛格的要求时，深深地刺痛了作为一名犹太商人那根敏感的神经！
他非常客气地说：您能光临小店是我的荣幸，但让我谢绝店里的老顾客，是我所不能做到的，因为支撑这个店的人是他们。基辛格很尴尬的挂断了电话。
第二天，基辛格可能思考了一个晚上有所想通了。于是再次给“芬克斯”老板打电话。首先向店主道歉，然后要求带3个随从并订一桌，而且不必谢绝其他客人。但老板还是谢绝了基辛格的预约。
基辛格大为不满，老板诚恳地解释，明天是安息日，也是本店的休息日，我不能为您破例，星期六就是一个神圣的日子，如果在星期六营业，是对神的亵渎。
基辛格什么也没说，默默地挂断了电话。
无独有偶，在中国的浙江。浙江商人被称为中国的犹太人，他们能成功经商，有着同样的经营理念。
胡雪岩是19世纪中国最有名的商人，曾经富可敌国。在得罪了官场上某些人之后，他的生意受到影响。后来他所有资产全遭封查，仅剩自己一个宅园。但他毅然卖掉自己的栖息之地，把所得钱财一分不留的还给他的债主，因为对他来说，他一辈子信奉的就是两个字——诚信，钱财可以不要，生命可以不要，但诚信决不能丢失。
诚信就是一种优秀文化，是古今中外所有企业的生存底线。如果连最起码的诚信都没有，一个人不可能成为成功的人，一个企业不可能成为优秀的企业。
蓝田股份的神话只要是股民都知道。该公司1995年净利润274372万元，1996年上市当年利润实现翻番，达5927万，1997年至1999年三年分别为1426187万元、3647234万元和5430277万元。蓝田股份的业绩就似放卫星，几乎年年都要翻番，直到2000年才开始萎缩，降至4316286万元。
蓝田股份的业绩主要来自神奇的鱼塘效应。原总经理瞿兆玉曾在去年3月称，几年来产品始终处于不愁销的状态。洪湖有100万亩水面可以开发，蓝田股份只开发了30亩，高产值的特种养殖鱼塘面积只有1万亩，这种精养鱼塘亩产值可达3万元，是粗放经营的10倍。
据有关报道称，蓝田股份在精养鱼塘推行高密度鱼鸭配套养殖技术后，每亩平均产成鱼由350公斤提高到1000公斤，加上养鸭收入，每亩平均收入由1400元提高到近万元，养殖成本降低20%。
而同样是湖北养鱼，武昌鱼单亩产值不足1000元（养殖收入每年5~6千万元，共65万亩鱼塘）。
蓝田股份创造了10多倍于武昌鱼的鱼塘养殖业绩，其奇迹有多少可信度。
蓝田股份太低估股民的智商了，太低估经济学家的能力了，太低估刘姝威们的勇气了。
一个不诚信的公司只会自掘坟墓，走向生命的终点。
在医药零售行业，同样有类似的公司存在，他们喜欢挑战、喜欢玩刺激的。在他们的操纵下，利润可以犹如过山车一样上蹿下跳。很多指标都可高得离谱，在其财务报表中漏洞百出而不去掩饰。
2008年第二季度季报公布时，发现某医药零售企业的毛利率高达48%。如果是一家杀鸡取卵的加盟店或者单体店，要达到48%的毛利率是有可能的。但对于一家高成长的公司，将市场份额看得更重的医药连锁公司来说，48%就有些惊人了。
据其自圆其说，高企的毛利率主要因为自有品牌品种的增加。截止6月30日，该公司有1340个自有品牌产品，自有品牌销售收入占总销售的23%。假设自有品牌品种的毛利率为80%。（10元的药，成本为2元）其他普通商品的毛利率在28%左右（中国医药零售行业平均毛利率为21%左右）。按照加权平均计算可得，其毛利率为38%。作为一个品牌连锁企业，能达到38%的毛利率都已经是很高水平了，而48%的毛利率要远高于38%10个百分点。
据观察，此公司为了应对平价药房竞争，为了应对各区域的连锁药店强者，经常推出折扣价、会员价、优惠价等促销活动。在这么多的活动后，毛利率依然居高不下，真是非常佩服其经营水平。
再回看一下其前两年的利润表，一直巨额亏损，突然咸鱼翻身，利润高得离谱，不能不说这样的公司财务水平之厉害。
可能该公司认为没有人会怀疑其报表的真实性。因为只有当几个条件都具备的情况下，这样的漏洞才有可能被发现：
一是要有医药零售的经验，对各类商品的毛利率有敏感性，
二是要有财务知识，至少能看懂几张财务报表，
三是要有金融兴趣，对上市公司有经常的关注，
四是要有机会，正好看到这张报表然后做这么多联想。
天网恢恢，疏而不漏，要想人不知，除非己莫为。只有诚信的企业才能经得起众多的推敲，只有诚信的企业才能经得起时间的考验。
根本没有做假的必要，骗得了一时，骗不了一世，还不如安安稳稳地发展，以诚待人。
2006年上海市政府收到一封信，来自一家英国设计公司的信，告诉上海市政府，外白渡桥这座著名桥梁的设计年限为100年，现在快到时间了，该及时对其进行维修，否则可能出现严重质量事故。
上海市政府收到该信以后，对外白渡桥的历史进行了核实，请了众多建筑专家前来核实，最后决定对其进行修善。
这就是诚信公司的表现。虽然已经过了100年，虽然中国的朝代更替几轮了，虽然英国当时老板和设计师已经不在人世，但他们公司这种讲究诚信的文化一直延续下来。资料可能丢失，老板可以再换。唯有文化和哲学会生生不息、永远延续。
上海市政府不会因为这家英国公司写这样一封信而感觉英国公司设计能力不行，当时为什么不设计200年甚至更长时间的桥梁，也不会因为英国公司来提醒自己这方都没发现而感到不好意思。
英国公司秉着诚信的原则，100年前的项目还能记忆犹新，这种公司才是真正的百年老店。
从另一个角度看，英国公司100年前设计的桥梁竟然能在当时的技术水平下完好无损的使用这么长时间，足见其设计的优秀理念和对质量的重视。不像我们现代的一些桥梁，被船轻轻一撞就倒了，不像我们的高架道路，动不动就垮塌。
打造优秀企业文化
一个成功的医药零售企业需要具备优秀的企业文化。
企业文化有很多特性，符合如下特性的企业文化就是优秀的。
第一、外部适应性。环境多变，世界上唯一不变的就是变。医药零售企业的政策环境、竞争环境、经济环境、社会环境等都会随着时代的发展而改变。优秀的文化就能做到环境改变的条件下仍然能够适应、仍然能够生存、仍然能够发展，文化本身不一定改变，但就是能应对外部的各种变化。诚信文化就是几千年来都具有适应性的优秀文化，无论在“一字千金”的战国时代，还是在呼唤诚信的今天，诚信这两个字一直有无限的生命力。如何加强文化的外部适应性呢，就是要建设学习型组织，崇尚价值至上的原则，在适当的时候做出及时的变革。在消费者更注重品质的时代，不能再一味地追求低价经营哲学了，有眼光的药店就要针对这种变化做出调整，这就是具有适应性的表现。
第二、内部可整合性。对外能够适应的前提就是内部具有凝聚力。只有当医药零售企业的全体员工具有共同的价值观、核心观念，能够配合如同一人，各部门协调起来非常顺畅，整合资源发挥1+1＞2的能力时，内部可整合性就推进到极致，这支团队就成为一支无往而不胜的优秀团队。内部可整合性的通俗说法就是一致性，上下级之间一致，同级别之间一致。连锁医药企业中要营造良好氛围，让尽可能多的员工参与到文化的建设、业绩的提升上来，上级给予下级有足够的授权，相信员工的能力与态度，团队导向作为公司考核和激励的出发点，帮助全员进行能力发展。
第三、稳定性和灵活性相结合。稳定性是相对于远景、目标、战略导向来说的。核心的东西不能朝三暮四、朝秦暮楚，要有延续性，一旦确定就不要有太大的改变。湖南老百姓是以平价药房的形象出现在大众面前，刚开始阶段公司名称、内部布局、外观设计、商品结构、价格定位、营销方式等多方面都是贴近“平价”二字。现在其要转型经营药妆，转型提供更多增值服务，这就与其平价形象不吻合了，不具有稳定性。平价作为一种经营战略和哲学是永远有生命力的，市场上总会有很多的人群偏好价格便宜这一价值。没有必要抛弃这条道路，改换门庭，而是需要更多的投入去塑造“平价”文化，这样就会有滚雪球效应，影响力越来越大。否则一类顾客刚接受你，马上又离你而去，就很可惜了。灵活性是指文化的形式，是指文化的外在表现。有了灵活性就可以更好的应对环境作出调整，或者当文化内涵和核心理念还没最终成形的时候，通过试错来挑选适合自己的，要有足够的灵活性，不能太拘泥、太固执。
当外部环境发生急剧变化时，要能跟上这种变化。波士顿罗塞尔公司的约翰·莫雷·佛布斯在19世纪40年代后期拿他在中国口岸做茶叶和鸦片生意赚的钱，投资到更赚钱的美国中西部，先创建了密执安中央铁路，接着又投资到芝加哥、伯灵顿和昆西。
与此相反，一个1875年在上海任总督的清朝官吏把外商建造的短短几英里的第一条上海到吴淞的铁路买下来后，很快就命人将其拆除。这个官吏即两江总督兼南洋通商大臣沈葆桢，当时还是一个革新派领袖人物，但却是他上书给皇帝说不能容忍英国人同中国合营一条铁路。
科技发展推进了英国、美国的快速腾飞。在18世纪末期国力还在世界上排名第一的中国短短100年后就已经非常落后，原因就是僵硬的体制、僵化的思维，不够灵活，不能接受外来先进思想和技术，白白错过了发展的大好机会。如果能做出变化，即使行动慢一点，那也不是后来的局面了。
文化和哲学有各种类别，有经营层面的、有管理层面的、有领导层面的，真正的文化由于需要简单，所以就得从中选择出最具影响力的那种文化。
王石的冒险文化是领导层面的，但被注入于“万科”的哲学中，被公众所熟知。
张瑞敏提倡的“服务”是经营层面的，已成为“海尔”的品牌内涵和员工上下为之努力奋斗的方向，可以上升为文化哲学的范畴。
诺基亚“以人为本”的理念是管理层面的，成为其创新的原动力，成为手机第一品牌的内在因素。
文化没有统一的方向和格式，适合的就是最好的，有三个不同的公司，我们来看一下他们各自的文化之外在表现。
公司A：要求员工每天8点钟上班，进出公司要打卡，迟到或早退一分钟扣50元，他们上下统一着装，佩戴胸卡，每年公司组织一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工被要求每年提出4项合理化建议。
公司B：要求员工9点钟上班，但不考勤，每人一个办公室，可以根据自己的爱好布置，走廊的白墙上可以信手涂鸦，饮料水果随便吃，上班时间可以去理发游泳，没有固定的聚会规定，但经常有不定期的活动。
公司C：想什么时候上班就什么时候上班，没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，甚至可穿人字拖和丁字裤，把自己家里的狗和孩子带到公司也可以，上班时间去度假不扣工资。
公司A是严谨、有序、一板一眼的文化。
公司B是相对宽松的文化。
公司C是提倡自由的文化。
公司A是广东金正电子有限公司，1997年成立，但2005年倒闭了。
公司B是微软，1975年成立，股票价值超过2000亿美元，造就了首富比尔·盖茨。
公司C是Google，1998年由两位斯坦福大学学生创立，每股股价高时达40多美元，上市一年翻了3倍，是能把微软的副总裁李开复挖走的公司。
从描述来看，第三家公司的文化自由散漫，乌烟瘴气，但就是这种文化适合Google这类创新性的网络公司，只有在这样的文化下员工才有创造力，才有想象力，太过拘束的文化会扼杀公司的发展。
优秀文化在于适合，适合的才是最好的。
创新文化
漫漫历史长河中，企业潮起潮落，有的寿命长、有的寿命短。往往具有创新文化的企业更具生命力，更能适应环境的变化。
中国在医药发展史上具有不可磨灭的贡献，从神农尝百草到李时珍本草纲目，到现代的医药盛况，一一令人瞩目。
然而从今天来看，无论是医药工业还是医药零售，中国的药企相比国外发达国家的药企来说都有了很大的差距。究其原因，缺乏创新文化创新精神可能是其根源。
我们太喜欢模仿，太喜欢追随。平价药房一出，举国上下30多个省市遍地开花，OEM的作法好像成了药店的救命稻草，谁都要去尝试一下。自己不创新，而盲目的追随是我们的药店缺乏竞争力的重要因素。
创新是否很难？创新是否需要很大的投入？其次并非如此。即使如大家所说，动辄投入十多亿美元的新药研发，事实也并非如大家所认为的这样。
上海三维生物技术有限公司隶属于上海实业集团，其资金实力不可谓不雄厚，经过7年时间，投入了3000多万美元开发了“安柯瑞”这一具有国际自主知识产权的新药。
我有一个朋友，毕业于上海医科大学。因为感觉流式细胞仪太昂贵，测试免疫细胞数量太繁琐，突发奇想，准备开发一种新的方法来检测免疫细胞，先从CD4细胞开始。他向从小玩到大的一位哥们融了300万元资金，与上海某二级医院合作进行开发，用了3年时间研制出震惊中外获得前副总理吴仪认可的一类新药——CD4细胞检测试剂盒。
创新需要投入不假，但并不像常人想象的那么复杂。有时候一个idea，一种转变就会带来很大的惊喜。