中国市场上的商品价格大战源于彩电业。往日的价格大战多数是在彩电企业之间的竞争中发生。然而在2000年夏天，中国彩电业再次爆发价格战，而这次价格战与以往不同的是，此次价格战不是由彩电厂家挑起，而是由经销商发起的。
家电经销商国美电器向彩电行业老大长虹挑战，把长虹彩电的价格降低到令人吃惊的地步。向来霸气十足的长虹彩电再也无法忍受国美电器对自己的产品随意处置，强行抢夺自己产品的定价权，损害自己品牌的影响力。于是，长虹彩电发布了一则措辞相当激烈的声明把矛头指向国美电器。当大家都在预测国美电器这次会怎样草草收场时，国美电器却全无反应，降价风潮愈演愈烈。
于是在彩电价格大战的历史上从来没有过的现象发生了。即一个经销商能以价格压制厂家，而厂家却没有任何脾气。
这次彩电价格大战之后的故事就越来越精彩了。国美电器以胜利之师的姿态在全国主要城市攻城占地。2000年10月，国美电器拿出数千万元的大单招标，提出竞标厂家必须提供合乎自己要求的产品。
如此大的生意自然引发无数厂家竞相投标。最终厦华、SONY分别与国美电器签订了1800万元、2564万元的供货合同，总量达10850台。接着这年12月上旬国美电器又重拳出击，推出了“亿元采购订单”。紧接着2001年1月上旬以总金额158亿元公开招标采购的第二批定制产品到位，成功的商业资本运作使国美电器在家电价格战中屡战屡胜。
中间商的实力越强，其发言权也越大，跟企业讨价还价的能力也越强。实力强大的中间商国美电器就是因为这一点对企业提出了苛刻的经销条件。中间商的实力不断发展，使他们不再只是被动地接受厂家的商品，而是可以根据消费者的需求有选择性地订货。
“渠道精耕”
作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。随着竞争的推进，一些新问题摆在顶益公司面前，主要表现在铺货率难以增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。顶益公司认为，这些问题主要源于渠道层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售渠道效率较低。渠道过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。
“渠道精耕”前，顶益公司对经销商只有销量要求而没有划分区域的要求，渠道中最大的问题是区域间和层次间的不良竞争，造成市场价格混乱，渠道利润较低。推动商品流动的最重要力量是渠道利润，所以，价格一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就需要在渠道中实现利润的合理分配，要求渠道层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。顶益公司认为，企业必须关注渠道的演化。中国内地的渠道是跳跃式成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握渠道的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是渠道竞争，“谁拥有渠道，谁就拥有未来”。在产品同质化的情况下，渠道相对成为决定市场竞争力最重要的因素，因此有必要进行渠道重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间。即产品生产出来到达消费者手中的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益。包括渠道利益中的消费者利益。渠道层次减少，渠道中每一位经销商的相对利润就会提高(虽然渠道总利润是一样的)，同时消费者的利益也会提高。这就是“渠道精耕”的出发点。“渠道精耕”的目的就是通过渠道层次的减少来提高渠道和消费者的利益，增加品质的保证。这是“渠道精耕”最高的指导原则。原则上顶益公司的目的不是要全面控制渠道，而是要和渠道培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢角度出发，使大家都能够赚钱。以前经销商做不好，顶益公司会把他换掉，现在则是考虑如何能让经销商做好渠道，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
“渠道精耕”必然会触动原有渠道的利益，顶益公司与经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方利益的好处，积极寻求经销商的合作、参与或配合，将其纳入新的渠道体系。参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同时顶益公司通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对“渠道精耕”的实施决心，打消经销商的观望态度。实施“渠道精耕”，凭借渠道管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域价差、压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。
而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。同时顶益公司也不排除区域调整的可能。
2000年上半年，顶益公司的销量比前一年同期平均增长了20％左右，表明其市场占有率得到了进一步提高。
“康师傅”系列方便面的生产商顶益公司通过“渠道精耕”策略，积极寻求经销商的合作、参与或配合，将其纳入新的渠道体系。通过减少通路层次来提高通路效率和消费者利益，提高开拓市场的主动性和市场占有率。
特许经营
随着社会消费层次的增加，喜欢自带相机照相的人越来越多。不少人购买了照相机，无论出门旅游还是上街购物，都愿意带上照相机，以便随时拍摄个人认为有价值的相片。柯达公司注意到这里蕴藏着大量胶卷需求。怎样让人们选购柯达胶卷呢？
公司在洗印店上做了不少文章，广泛发展柯达洗印店，让其作为柯达胶卷的主要销售场所，同时也给它们提供高质量、高效率的洗印设备和洗印药品、相纸。这样，一方面让消费者能够通过随处可见的洗印店方便地购买柯达胶卷，另一方面，便利人们冲洗胶卷，保证了胶卷的最终质量。人们在拍照时使用柯达胶卷，然后送到柯达洗印店冲洗，基本上都会获得美丽清晰的照片。这种渠道策略不仅让消费者(照相者)和企业得到好处，而且给洗印店带来了顾客，提高了销售业绩。
用特许经营快速繁衍洗印店。为建立一个有效运转的庞大的洗相系统，让顾客只需步行5分钟就可到达洗印店，柯达公司选择了特许经营策略。短短6年间，柯达公司就是采取这种方式在中国500个城市建立了5000余个洗印店，使柯达产品市场占有率由1993年的26％迅速提高到53％。
为了深化特许经营举措，柯达公司在中国推出了“轻轻松松当老板”的创业计划，包含初级创业、高级创业和数码创业三种计划方案，满足各类洗印店投资者的需要。
初级创业计划面向小型投资者，提供技术培训和零售管理等综合支持，吸收众多的普通居民加盟。投资者仅需9万元，便可以购置彩扩设备，具备开彩扩店的基本条件。柯达对小型洗相店装修要求不高。
中级创业计划提供的资金较多，准备实行服务多元化的投资者只需投入25~30万元，便可在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统，提供证件快照、无底片复印等数码影像服务，一般要求洗印店店面装修一新，柯达提供广告和宣传资料。
高级创业计划适合锐意拓展业务、投资规模大的投资者，投入资金70万元或以上，可以配置全能的数码彩扩系统，并得到柯达公司众多的技术和市场营销方面的援助，由此有效地提高工作效率与竞争优势。通过有效实施三种创业计划，柯达公司向各类中间商市场进军，建立起一个覆盖面广、内部凝聚力强的分销渠道网络。
柯达公司为了推销柯达胶卷，采取了多种创业计划，广泛发展柯达洗相店，用特许经营快速繁衍洗相店，并推出初、中、高三级创业计划，为公司建立起一个覆盖面广、内部凝聚力强的分销渠道网络。
个个击破
在老鼠们举行的一次全体大会上，鼬鼠被它们宣布为头号敌人。因为鼬鼠老是利用它那细长的身体埋伏在老鼠们经过的通道，老鼠们一不小心就会被它逼到巢穴的最深处，到最后连幼崽也不能幸免。想到这里，老鼠们都很气愤，一致决定要向鼬鼠反扑。
一天，一大群老鼠袭击了一只单独的鼬鼠。鼬鼠受不了老鼠们殊死一战的猛烈攻势，终于狼狈不堪地逃走了。老鼠们初战告捷，都很高兴，总算出了心中的一口恶气。
于是，士气高昂的老鼠们再接再厉，发动所有的老鼠参战。不论男女老少，全部都成了战士。老鼠们全副武装，盔甲、武器都用上了。大家浩浩荡荡地向鼬鼠的老窝开去。
这场战斗的最后结局可想而知，鼬鼠实在太强大了，老鼠们全部壮烈牺牲。
当你的销售实力还没有强大到足以占领整个区域市场份额的时候，最好的办法不是力不从心地强行占领，而是采取个个击破的策略，不断用小的、局部的胜利来逐渐覆盖大的区域，最终赢得胜利。
全方位发展
1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备和生产技术，从事电冰箱的生产和销售。连续7年，“海尔”一直坚持专业化经营的策略，通过科学管理与技术创新，在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。
“海尔”品牌延伸主要遵循3个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础；二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性；三是延伸产品具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
1997年是“海尔”进入新行业数量最多的一年，扩张节奏之快，令业界惊叹不已。如果说“海尔”以前的品牌延伸还有技术依托，那么，从这一年开始则主要凭借品牌与销售网络资源的相关性。9月，“海尔”进入以电子技术为核心的黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。另外，通过合资合作等方式，“海尔”还涉足整体厨、卫产品等家居设备行业，以及与家电业风马牛不相及的生物医药行业。到年底，“海尔”旗下的产品已包括27个门类、7000余规格品种。
1998年上半年“海尔”大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，并先后在青岛以及美国、荷兰、法国等国设立了技术开发中心，其整体研发能力居世界前列。1999年至今，勇于创新的“海尔”人又分别推出计算机、手机等高科技产品，走向全方位发展的道路。此外，“海尔”的品牌价值也在延伸中得到不断强化，2003年，“海尔”品牌已跃居中国最有价值品牌排行榜第一位。
一个好的企业品牌扩展策略，可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节约促销费用的前提下顺利进占市场。
洗碗机和房地产开发商
自动洗碗机是一种先进的厨房家用电器，是发明家和企业家适应社会需要的创新杰作。然而，当美国通用电气公司率先将自动洗碗机推上市场，等待他们的不是蜂拥而至的顾客，而是“门前冷落鞍马稀”的局面，实在是出人意料。
公司的经营策划者们将希望寄托在广告宣传上。按照过去的经验，只要让广告媒体实施心理上的”轮番轰炸”，消费者总会认识到自动洗碗机的价值。于是，他们在各种报纸杂志、电视广播上反复宣传”洗碗机比用手洗更卫生，因为它可以用高温水杀死细菌。”他们还别出心裁地用电视画面放大细菌的丑恶形象，使人对此产生恐惧。他们想，细菌无处不在，当人们对肉眼看不见的小东西有恐惧感时必然求助于洗碗机的帮助。在电视广告里，他们示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盘子的过程，以形象地宣传自动洗碗机对付那些难于清洗餐具的能力。
结果又是如何呢？一切“高招”都用尽了，人们对洗碗机仍是敬而远之。从商业渠道传来的信息极为不妙，新开发的洗碗机眼看就要夭折在它的投放期内。
消费者究竟怎样想的呢？持传统观念的人认为，男人和十来岁的孩子都能洗碗，自动洗碗机在家中几乎没有什么用，即使用它也不见得比手工洗得好；机器洗碗先要做许多准备工作，增添了不少麻烦，还不如手工洗来得快。妇女们则认为，自动洗碗机这种华而不实的“玩意儿”将损害能干的家庭主妇形象。一部分人则不相信自动洗碗机真的能把所有的碗洗干净，认为机器太复杂，无法理解它的功能原理，维护修理肯定困难。还有一些人虽然欣赏洗碗机，但认为它的价格难以平静地承受。
顾客是“上帝”，他们的传统价值观和消费意识一时不能接受新产品，在无可奈何的情况下，公司只好请教市场营销设计专家。专家们经过分析，终于悟出一个新的营销方案：将销售对象转向住宅建筑商人。
建筑商与自动洗碗机的最终消费者有着不同的购买动机。人们对自动洗碗机品头论足，建筑商们则不屑一顾，他们唯对经济效益情有独钟。为了证明自动洗碗机的商业价值，通用电气公司和建筑商们共同做了一次市场实验：在同一地区，对居住环境、建造标准相同的一些住宅，一部分安装有自动洗碗机，一部分不装。结果，安装有自动洗碗机的房子很快卖出或租出去了，其出售速度比不装自动洗碗机的房子平均要快两个月。这一结果使住宅建筑商受到鼓舞。当所有的新建住房都希望安装自动洗碗机的时候，通用电气公司生产的自动洗碗机便曲径通幽迎来了”柳暗花明又一村”的局面。
新产品营销必须突破消费阻力或需求障碍，但要做到这点并非轻而易举。堂堂的美国大公司，将小小的洗碗机推入家电市场颇费周折，足见传统消费价值观念对新产品营销的阻力之大。在自动洗碗机的商品化过程中，如果不是采纳另选建筑商作为中介的营销谋略，通用电气公司仍然会面临难解之结。
全面推行代理制
河北鲸鱼集团以生产轮胎为主，其钢丝、自行车胎、炭黑的生产形成了一定规模，综合实力在全国同行业中位居前列。到1999年，该集团已经连续四年被省、市政府评为“经销工作先进企业”。他们的先进经验之一就是构建现代营销机制，全面推行代理制。具体做法是：