下属也可以成为“摇钱树”
在一个企业里，总经理和下属的关系永远是微妙的。下属过于优秀，总经理会担心自己被超越而地位不保；下属过于平庸，总经理又会担心影响公司业绩。但总的来说，更多的总经理还是喜欢那些优秀下属的，虽然他们可能在某些方面超过了自己，但聪明的总经理懂得，只要对他们的才能加以引导、巧妙利用，不仅可以把这样优秀的下属培养成自己的得力助手，甚至还能把他们打造成自己的一棵“摇钱树”！
当然，这话说来简单，但总经理就是总经理，想让他们培养那些看似比自己还有强的优秀下属的确很不容易。很多总经理时常会担心下属会功高盖主，威胁自己的位置，所以只选择才能、知识、才华低于自己，功劳小于自己的员工，以保自己才能在这个位置上安然无恙，悠然自得。
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森指出：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路，99%的人是不会选择的，因为那样会丧失许多权力；第二条路80%的人也是不会选择的，因为那个能干的人会成为自己的对手。看来只有第三条路最适宜，于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。
如此一来，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的管理者体系。而及早认识到这种弊端的管理者，是不会如此效仿的。
美国奥美广告公司创始人、著名广告权威戴维·奥吉尔维常常向每位新到任的部门经理赠送一件礼品——木娃娃。这种木娃娃很奇特，大娃娃里套着中娃娃，中娃娃里套着小娃娃，而小娃娃里面还有一纸条，上面写着：“如果我们公司只雇用比我们差的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群；但如果我们公司能雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司！”正是因为奥美公司敢于用强人、能人，才使得奥美公司从一个名不见经传的小公司发展成为世界五大广告公司之一，而戴维·奥吉尔维也在广告界占据了不可动摇的地位。可以说他之所以能实现自己的财富梦想和事业的成功，与这些“摇钱树”的功劳密不可分！
总经理要敢于任用比自己强的人，才能成就事业。不敢用比自己强的人是嫉贤妒能，排斥异己，这种思想只会害了自己，害了企业。
北京华旗资讯数码科技有限公司总裁冯军称，华旗公司选拔人才坚持的原则中有一条：至少培养两名以上比自己还优秀的助手。在华旗，每个部门的领导，要想获得职务提升的机会，就必须在自己的下属里有比自己强的人，只有你培养出了比自己强的下属，而且只有培养出至少两个以上比自己强的下属，才有可能使自己的职位得到提升。
任何一位管理者不可能也不必要事事都高明于下属，关键是要能够容忍下属比自己强，更要善于发挥下属的才能。《财富》杂志曾根据对很多CEO失败的长期分析提出了六大原因，其中一条是“缺乏处理人的能力”，也就是不敢用比自己“高”的人。
一个优秀的总经理，就是一个出色的织锦人，只有善于任用下属，才能织成美丽的锦裳；也只有下属之中人才辈出，总经理的事业才能锦上添花。那么，该如何对待比自己强的下属呢？
第一，要用。有才能的人难免会哀叹自己英雄无用武之地，总经理要做的就是给他舞台，让他尽情地发挥才华。重要的是，总经理给他的工作要有挑战性，否则会让他觉得总经理看不起他的能力。
第二，要管。能人往往容易恃才傲物总经理，甚至爱自作主张，如果总经理对此不加约束，就会引起其他人的不满，也影响总经理在下属面前的威信。因此，对于能人必须要管，除了要有制度约束，还要多与之进行沟通交流，力争达到共识和共鸣。
第三，要养。有才能的人往往会有较强的表现欲，容易招来嫉妒。如果总经理一味偏爱，也可能因此受到批评和指责，但如果总经理顺应团队中其他成员的心理需求给予打击和排斥，就很可能导致其离开。其实对于这类人最好的办法就是养，引导他们少说多做，要善意地有艺术性地帮他改正缺点，同时也要教导其他人员更新观念、见贤思齐，使组织形成团结合作、积极进取的良好氛围。
实际上，敢用比自己强的能人不仅是一个度量的问题，也是一个信心与能力的问题。许多总经理不喜欢那些看上去野心勃勃的下属或同事，就是因为他们觉得这些人的存在对自己是一种威胁。实际上，拥有比自己强的下属或同事并不是一件可怕的事情，只要他们真正有才华，只要总经理能够善加引导，他们反而可以成为总经理最可贵的事业上的伙伴。
★★写给总经理的话★★
对于优秀的下属，只要引导得当，他们就可以成为总经理事业上最得力的助手。事实上，无论是从共赢的角度去考虑，还是从私利的角度去考虑，聪明的总经理都会发现：让比自己更优秀的人来做自己的“摇钱树”，远比排斥他们要强得多！
明确地说出你的要求
身为一个管理者，总经理要有坚定的信念，但同样重要的是要把这种信念说出来。在一个团队中，总经理的信念往往就决定着团队的战斗力，但如果只是做出暗示，而不直接而明确地说出来，那么再强大的信念也无法取得成效。所以，无论何时，你都要通过你的行为，更要通过你的讲述和说明，告诉下属你的信念和这些信念的力量，让他们明确地了解你看重什么和你想达到什么样的目标。
20世纪50年代，日本电子技术专家井深刚刚进索尼公司时，索尼的规模还很小，公司里只有二十几个人。索尼总经理盛田昭夫想把公司做大做强，因此对井深充满了厚望。于是，他充满信心地对井深说：“好钢要用在刀刃上，你是一个优秀的电子技术专家，我把你安排在最重要的岗位上，让你全权负责新产品的研发，就是希望你在公司里能发挥榜样的作用，充分调动其他员工的积极性。只要你的工作做好了，公司也就有希望了！”
井深很吃惊，“我？我还很不成熟，虽然我很愿意担当此重任，但实在怕有负重托呀。”虽然对总经理这样的安排感到震惊，他明白总经理给他的担子有多重，但是的确他还是对自己的能力充满信心。
后来，井深不负众望，他和生产第一线的工人团结协作，攻克了一道道难关，最终于1954年研制成功日本最早的晶体管收音机，并成功地将其推向市场。靠着这种晶体管收音机，索尼公司从此开始了公司发展的新纪元！
可见，如果一个总经理想要下属明白自己的目标，想要下属按照自己的想法去做，就不能只是做出暗示，让下属自己去揣摩，而是必须直接而明确地说出自己的要求。这样，下属才能明白你想要什么，并愿意为你的理想而去努力。
微软首席执行官史蒂夫·巴尔默相信，微软绝不仅仅只是一个软件公司，它是一个“改变世界”的公司。他曾经明确地说出这种信念，从而鼓舞了他的员工。
当时，微软正处在非常危险的境地中。因为涉嫌垄断，美国司法部正在对公司进行调查，很多员工因此担心微软会解体。甚至有人说，微软的一些员工曾经遭受过那些想要“通过自身的行动弘扬正义”的人的言语攻击和身体攻击。
在这样的情况下，这群曾经深深地为自己的制服上和电脑箱上的微软标志而感到非常骄傲和自豪的微软人开始放弃这些标志，以至于不管是在微软公司内部还是在外面都很难再见到这种显示对公司忠诚的标志了。更可怕的是，以前那些企图要打败微软的竞争者们也不断地威胁要削弱微软在市场上的统治地位。总而言之，在当时，微软公司的士气和竞争精神大受打击。
巴尔默决定要扭转这种局势。在2000年年度报告会上，巴尔默告诉了员工们自己对微软的信念，并告诉人们他认为微软的魅力并不在于软件公司这个性质，而在于微软向人们展现出来的勇气、灵感、责任、冲劲等内涵。巴尔默热情而不容置疑地向微软公司所有的人指出，微软现在所面临的问题并不是微软能不能获胜而是微软人是否有坚定的决心去争取胜利！巴尔默的话让身处其中的每个人都大受鼓舞，一种魔鬼般的必胜决心与信念让每个人的心里都充满了不可战胜的斗志。在这次年度总结会结束之后，微软公司再也看不到那些惶恐不安地混日子的员工了，取而代之的是每个人尽心尽力、全力以赴地工作。他们团结在巴尔默的身边，为了一个共同的目标而努力。
最终，在公司所有人的努力下，微软平安度过了这次危机。
从微软的经历中，我们可以看到总经理善于明确地说出自己的要求和信念有多么重要。可以这样说，如果身为公司的总经理，却不能鼓舞他人并努力争取成功，就很难想象这个公司会有多大的前途。
很遗憾的是，很多总经理因为善于讲述、善于表达自己的信念而走向成功，并获得一定的权力和地位之后却常常因为某种原因而从此变得惜语如金，一句话也不愿多说。他们的意图下属要去揣摩，他们的要求下属要去猜测，以至于与他们共进退的团队不再能正确地理解他们到底想要什么。一个团队的成功往往建立在有效的交流上，而他们之间的交流却越来越困难，甚至最终陷入了停顿状态，而最终影响到公司的发展。
总经理需要明白的是，你的信念表达得越模糊，你的期望说得越隐晦，下属往往就越焦虑不安，对你的信任就越少。下属无法得到一种明确的表述，就只好从你的言行的蛛丝马迹中去猜测你想要让他们怎样去达到你的要求或者是满足你的希望，这样，他们想把事情办好就会很困难。自然而然的，他们会慢慢地远离你，直到你们之间有一天已经无法正常沟通。相反，如果你能以一种十分明确、准确、鼓舞人心并令人信服的方式将自己的信念表达出来，那你就能使你的下属心甘情愿地为了你们共同的理想而奋斗，在关键的时候，他们也能够和你站在一起。
★★写给总经理的话★★
身为总经理，切忌表述模棱两可，让下属凭空猜测你的意图和指示。很多时候，如果你把自己的意图以一种十分明确、准确、鼓舞人心并令人信服的表达方式表达出来，下属就可以准确无误地执行你的意图，甚至在关键的时候，他们也能够和你站在一起共同去解决问题。
敞开胸襟广纳下属的建议
作为总经理，适当的专权是必要的，但如果因此就以为自己在任何时候都是正确的，而对下属的意见充耳不闻或全盘否决，就会离心离德，失去下属的支持。所以，总经理在做某项决策的时候，为了避免给公司带来损失，就要善于倾听下属的建议，并对这些建议进行汇总，最终做出最合理的决策。
但是总有很多总经理会轻视下属的建议，觉得自己身为总经理，如果做决策的时候还要征询下属的意见就难免会让人以为自己没有能力，从而让下属看不起自己。于是，他们一意孤行，完全听不进下属的意见和建议。一旦下属有了不同意见，他们就会不高兴地视为制造麻烦的人，并顺便给下属扣上“不忠”、“不服从管理”的帽子。哪怕这些意见是积极的、建设性的，他们也会用维护自己的尊严的借口来给以拒绝，以至于阻碍了公司的发展。
某总经理汪先生很注重维护自己的权威，他觉得只有下属对自己言听计从，才能显示出自己作为总经理的威严。于是，他常常对下属发号施令，并且绝对不允许下属有什么不同的意见，否则他就大发雷霆，或者借机打击。
有一次，他在对公司的一项规章制度进行调整的时候，一位下属小心翼翼地告诉汪先生他认为调整后的规定不合理。当时汪先生很恼火，大庭广众之下就是一顿劈头盖脸的训斥。在场的人对他的这种做法很不满却又不能说什么。在汪先生的这种严酷的管理模式下，员工们渐渐对工作失去了兴趣，很多员工都因此跳槽了。那些还留在公司里的员工也常常和汪先生对着干，有时候就干脆见到他就绕着走。
在这样的形势下，汪先生依然没有意识到自己的问题。一段时间之后，几个再也不愿忍受他专制的员工一怒之下向他提出了严重警告：如果他再不放松对员工的管理，还是这么一意孤行，他们就不会再跟着他干下去了。汪先生气坏了，觉得下属的行为严重冒犯了他的尊严，但他害怕如果那些人真的离开了会对公司造成损失，毕竟里面有好几个骨干人员，公司这些年的发展就是由他们推动的，于是汪先生勉强答应考虑一下他们的意见。好在汪先生虽然专制，但并不是蛮不讲理的人，那天晚上他思前想后，觉得既然这么多员工都不满自己的管理方式，看来自己的管理真的不太合理。
第二天上班以后，汪先生把那些员工召集起来开了一个会议。会上，他为自己以前的做法向员工们道了歉，并问他们有什么不满意的地方尽管说，他一定会做出相应的调整的。那些被压抑了很久的员工们抓住这个机会无所顾忌地发泄了一通，他们指出了汪先生的管理中不合理的地方。与以往的暴跳如雷相反的是，汪先生一直认真地听着，还把员工们的意见做了记录。从那以后，员工们就惊喜地发现他的管理方式发生了很大的变化。他不再那么专权，也不再像以前一样听不进任何意见，而是开始主动征询下属的意见，而且只要下属的意见是合理的，他就会尽量去做。
过了一段时间之后，汪先生发现，再也没有人顶撞他了，他们会和他平静地交流，而且很多问题不再像以前那么棘手，下属的工作热情高涨，他管理起来也轻松了许多，公司的利润也在短短的一年之内翻了两番。汪先生感慨地说，接纳下属的建议比压制下属的言论有效得多，如果自己当时对那些员工的集体抗议像以前那样粗暴对待，也许他的公司早已经垮了。
一个公司的员工们因为处在基层，对一些问题的看法很多时候会更符合实际，也更有利于公司的发展。所以聪明的总经理不会一味拒绝下属的建议，他们会为下属能够提出的自己的见解而感到十分高兴。