在希腊神话中，年轻的塞浦路斯国王皮格马利翁是一位手艺精湛的雕刻家。他热衷于雕刻，把自己的大部分精力都放在了雕刻上。有一次，皮格马利翁雕刻了一个美女石像。为此，他倾注了全部心血。后来，石像完成了，她看起来活灵活现，栩栩如生，以至于皮格马利翁竟情不自禁地爱上了她。他给她穿上金、紫色相间的长袍，拥抱它、亲吻它，给她起名字叫盖拉蒂，但是它始终只是一尊雕像。绝望的皮格马利翁日思夜想，茶饭不思，最后感动了上天，这个石像变成了真正的美女，皮格马利翁的愿望终于实现了。
1968年，美国著名的心理学家罗森塔尔教授把类似做法扩展到人的身上。他和雅各布森教授带着一个实验小组走进一所普通的小学，对校长和教师说明要对学生进行“发展潜力”的测验。她们在6个年级的18个班里随机地抽取了部分学生，然后把学生名单交给任课老师，并郑重地告诉他们，名单中的这些学生是所有的学生中最有发展潜能的学生，还再三嘱托任课老师要时常对这些学生进行肯定性评价，并暗中观察。8个月后，当他们回到该小学时，这些学生不但在学习成绩和智力表现上有了很明显的进步，而且在兴趣、品行、师生关系等方面也都有了很大的变化。
罗森塔尔认为，之所以“假信息”最后引出了“真效果”，其原因就是“权威性的预测”引发的老师对这些学生的较高期望发挥了积极的暗示作用，这使学生愿意按照老师所暗示的方向和水平来重新塑造自我形象，并及时调整自己的角色意识与角色行为，最终产生了“意料中”的结果。
这就是著名的“期望效应”，也称为“皮格马利翁效应”。利用这种心理效应，人们就可以对他人施以自己想要的期望，使之在相应的心理暗示下按照你期望的标准去要求自己，从而达成你的期望。这在总经理的管理工作中也多有应用。
对于总经理而言，当你想最大限度地激发出下属的斗志，你就可以给予下属更多的鼓励与期望，并把这种效应用于下属身上，让下属对自己增强自信心，从而在实际的工作中发挥出其聪明才智。同时，你还要注意，凡是下属能自己解决的事，坚决不替代，而是把工作的自由权交还给下属，这样，下属将会有更大的创造性。
要达到这个目的，最有效的方式就是恰到好处的肯定。
美国石油大王洛克菲勒头脑精明、用人手段灵活、管理经验丰富。有一次，他的一个助手贝特福特在做投资预算的时候一不小心将南美的资金投资少算了几大笔，虽然最后采取了应急措施，但贝特福特的粗心仍然直接导致公司投资损失40%。
事后，贝特福特非常自责，他战战兢兢地来到洛克菲勒的办公室。他已经做好了最坏的打算，甚至因此决定辞职不干了。但当贝特福特忐忑不安地在洛克菲勒面前说出自己的过错时，洛克菲勒非但没有责怪他，还拍着他的肩说：“你在南美确实做了一件很不成功的事情，但是大家都明白你确实尽力了。不过虽然这次失败了，但是你的努力让我们仍然保存了一大部分资金，在这件事情上我相信没有人会比你做得更好。现在我们正在计划让你重整旗鼓……”
洛克菲勒的一番话让贝特福特之前的抑郁一扫而光，他不仅重新找到了自信，而且暗暗下定了决心，一定想方设法挽回损失，报答董事长的知遇之恩！后来，贝特福特也确实尽心尽力地工作，并最终成为了洛克菲勒的得力帮手。
有人说：“恭维似的期待引导成功，抱怨似的期待导致失败。”洛克菲勒的处理方式告诉了现代管理人这样一点：无论是对待比自己地位低的下属，还是对待你有所求的地位比你高的人，都要学会给对方以一定的肯定性“评价”。因为下属在总经理面前往往会因诸多原因表现得缺乏自信心，这时候如果总经理能够给以适当的肯定，能增加下属的自信心、上进心，进而更容易影响其向着总经理所设想的方向发展。
戴尔·卡耐基说：“大多数人的体内都潜伏着巨大的才能，但这种潜能是酣睡着的，需要被激发。一旦激发，人们便能做出惊人的事业来。”心理学上也认为，大多数人的天赋与才能一般都处于潜伏状态，只有通过诸如期待、鼓励、支持、赞扬等这些积极的外界因素的激发，才能更好地激发。这样你就可以利用这种心理效应有效地影响他人为自己服务。
林雨是一家拥有多年建筑经验的建筑公司的总经理。有一次，他的公司获得了为本市文化馆进行建筑设计的机会，负责这个项目的是一个新来的建筑设计师。当时，文化馆的要求是建筑设计新颖，用料节省。新来的建筑设计师是一个学建筑专业的研究生，但他刚参加工作不久，对于这种大项目还是产生了紧张不安之感，一连交出的几张建筑设计图纸都没有通过。为此，这位新来的建筑设计师不仅没有继续设计图纸的愿望，反而流露出不想继续设计此项工程的心态。林雨发现他的这种心态以后就把这位建筑设计师叫过来询问原因，当林雨得知他是因为自己的设计总是达不到对方提出的要求，所以怕自己的设计最终不能满足对方的条件而让公司的名誉受到影响时，便真诚地鼓励他说：“不用担心，你尽管放心做，我相信你一定能够做好的。”林雨的鼓励给这位建筑设计师以极大的信心。之后，他进行了一番认真的调查研究，最终拿出了非常出色的设计方案。
恰当的鼓励往往能够激发对方的无限潜能，从而达到让他人为自己服务的目的。林雨正是利用这样的方式成功地让新来的建筑设计师更好地为公司工作。
积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展，形象地说就是：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”。换句话说就是，如果管理人员对下属的期望高，那么下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现将是不佳的。可见，总经理要注重利用“期待效应”来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。事实上，使员工获得自信心和高期望，也正是优秀总经理必需具备的重要素质。身为公司管理者的总经理应该善待员工，以良好的愿望、友善的态度对待员工，坚信他们能够为公司做出积极的贡献，并在实际工作中把这种积极的期待有意无意地传达给员工。在这种期望的影响下，员工可能会给予总经理积极的反馈，按照总经理的期望行事并最终达到成功。
同样的，当你想让对方帮忙的时候，如果能够给予对方积极的期待，对方为了维持在你心目中的好印象，就很可能会做你想让他做的事情。反之，如果你只是平平淡淡地说“也不知道你能不能帮忙，那么对方就会因为没有什么“心理负担”而放弃帮忙。
★★写给总经理的话★★
当你想通过对方达到自己目的的时候，你要先弄清楚你想让对方实现你的哪种期望，并针对该项潜能进行合理的外界期待性刺激，通过向对方施加与该项潜能相符的正面、积极的“期待”信号，激发对方的无限潜能，最终成功地影响对方，使其向着你所设想的方向发展。
要掌权，也要放权
作为一家公司的管理者，总经理就像运筹帷幄的将军一样，负责对大局的通盘考虑，而下属则负责具体事务。双方各有各的分工，只有双方都做好自己的工作，公司才能正常运行。所以除非确实需要，总经理是不必事必躬亲的。
但遗憾的是，在有些公司里，总经理常常扮演了管家婆的角色。他们不放心把一件事情交给下属去做，什么事情都自己去做，公司制度改革、产品定位这些大方向的事情他们做了，生产线上的工作他们也做了，甚至连晚上下班后打扫卫生、锁门窗这样的事情他们也做了。他们以为这样做自己就可以得到员工的认可，下属也因此就会更努力地工作。但事实上，他们不但没有获得下属的认可，反而招来了下属的抱怨。
和某好不容易才有了自己的公司，他希望公司能越来越壮大，因此工作很努力。他自己制定规章制度，自己执行，比如他规定下属不能在工作岗位上吃东西、不准喧哗等，还亲自登记迟到的下属。总之，只要是公司里的事情，他不分大小见到就做，想到就做。有时候看到下属做不好一些事情，他就干脆拿过来自己做。
和某自认为自己已经做得相当不错了，但他发现有的下属每天混日子，有的下属干脆就天天等着他来安排工作，否则就不知道做什么，有的下属抱怨他什么都管，害他们都没办法工作了，有的下属因为受不了这个管家婆一样的老板就直接辞职走人了。总之，和某辛辛苦苦的付出，结果不仅没有赢得下属的支持，他们反而怨声载道，公司的工作效率和产品质量也受到打击，利润不仅没有增加，反而随着核心员工的流失而下降了。
在现实生活中，像故事中的和某这样的总经理有很多，他们的工作可谓白费力，反而吃力不讨好！他们事事都要抓权的做法，让那些不思进取的下属索性站在旁边看热闹，使生产和工作效率大大降低，并使那些有思想、有能力的下属没有了发挥才能的空间。但无论是对什么样的下属，总经理事必躬亲的结果都只会是一个：人心涣散。因为这些总经理之所以会什么都自己做，最根本的原因就是对下属的不信任。这样，他们自然也就得不到下属的支持与帮助。最糟糕的是，一个人的精力是有限的，总经理因为一个人大包大揽，难免会出现力不从心的现象，一不小心就会做出错误的决策，以至于害了公司，让公司陷入无法自拔的深坑中。
其实，作为总经理，你每天都会有很多比关门打扫卫生更重要的工作要做，与其什么都做而被弄得焦头烂额又不讨好，还不如适当放权也让自己从工作的重压之下解放出来的，同时也可以最大限度地调动起下属的积极性和创造性。更重要的是，总经理的适当放权，能够加强团队的合作意识，使自己的团队尽快成熟起来。
所以，要想成为一个卓越的总经理，你就应该把自己的主要精力放到自己的本职工作——管理上去，至于具体操作的部分完全可以交给下属去做，而这也是对下属最起码的尊重和信任。
1学会置身事外
在公司里，是总经理不必事事参与，只要给予足够的信任与指导，下属们完全有能力在最短的时间有效地完成任务。但如果你事事插手，只会让下属觉得你在工作上对他们不信任。
2恰当地授权
总经理授权是公司发展的必然结果。当公司发展到一定阶段，总经理就必须把自己从琐事中解放出来，专心于管理决策、经营发展等重大问题上。这样，你可以让自己尽快成为一名合格的管理人员，也能让你的下属在独立工作中不断提升能力，同时也能使上下级之间的关系更融洽。
3弄清楚自己的职责范围
在放权给下属的时候，总经理一定要弄清楚哪些事情可以交给下属去做，哪些事情必须自己亲自去做，否则就会放权不成反而使公司处于混乱的状态中。一般而言，责任或者决策对公司来说越重要，其利害得失对整个团队或公司的影响越大，那么这样的事情你就绝对不能下放给下属去做。
★★写给总经理的话★★
我们提倡总经理要适当放权，但这并不是说要总经理不顾下属的实际情况，就随便把一些下属根本不能胜任的工作下放给下属。一般而言，总经理的放权是针对那些有相应的能力和技术的员工的，如果总经理要放权的某件事情是员工所不能胜任的，就最好另找高明。也就是说，如果某项任务对执行者的专业知识的要求很高，那么相关的决策权就应该交给有相关的技术知识和能力的人来做。
信任就是最好的鼓励
很多总经理常常会认为下属还没有足够的经验，无法胜任工作，就尽量不给他们重要的任务，以至于人不能尽其用，也打击了下属的工作积极性。事实上，期待效应告诉我们，让一名下属尽快成长的最好方式就是给予下属稍微超出他们的能力的工作，通俗地说就是“说你行，你就行，不行也行。”如果总经理能够把合适的更重要的工作交给下属，不仅能引发其责任感，也能使其充分发挥出自己的潜能，这样，下属自然更愿意为公司效忠。
松下幸之助也认为，如果管理者能够信任下属，下属就更愿意努力工作。反之，他会觉得他不过是被遥控了的工作机器而已，至于事情的成败与他没有什么利益关系，既然如此，自己又何必辛辛苦苦又不讨好呢？
有一个时期，基于公司发展的需要，松下电器公司需要在金泽市设立一家营业所，但必须要一个可靠的人去管理这个营业所。但公司总裁松下根本没有去过金泽，不了解那里的情况，更何况虽然当时公司里有很多高级主管能胜任这个工作，但一旦他们离开总公司，总公司的业务就会受到很大的影响，这是松下不愿意看到的结果。这时，松下幸之助突然想起了一个人。
这个人只是公司里一名年轻的业务员，但是松下凭借平时对他的观察认定他是最合适的人选。于是，松下把他找来对他说：“公司要派你去即将设立的金泽营业所工作，你需要马上就去，在那里找一个好地方把营业所开起来，并全权负责那里的工作。资金我已经准备好了，你现在就可以去了。”
听到松下的话，这位年轻的业务员十分震惊：“我还只是个新人，这么重要的工作让我去做好像不太合适……”
但松下毫不让步，他认真地说：“你一定能够做得到的。战国时代的零藤清正、福岛正泽这些武将十几岁时都非常活跃了，而你都已经二十多岁了，不可能做不到的。放心吧，我相信你一定能做到。”
这时，年轻人的神色变得坚定起来。看到他的转变，松下高兴地说：“好，请你认真地去做吧！”
事实上，在现代职场上，一名员工是否愿意为一家企业效忠的标准已经不仅仅是薪水福利这些东西。很多时候，能使员工成就自己的事业的公司往往更能够吸引一个员工。事实上，员工通常是不会随便离开能够成就自己的事业的公司的。
所以，作为总经理，你不但要用下属，还要敢于重用下属，并充分信任下属，从而刺激下属产生强烈的责任感和自信心，并调动起强烈的工作积极性、主动性和创造性。