统一曾经做过一个“好劲道”的品牌，但是并没有做大。华龙发现，“劲道”是北方人对好面的最高评价。从面质本身入手，无疑是一个强有力的新卖点。由于“劲道”是北方方言，缺少一些城市气息，华龙想到了极富质感的“弹”字，今麦郎弹面便横空出世。
在方便面行业，弹面是没有人竞争的区域，华龙率先对此展开攻势，采取的正是侧翼战战术。虽然没有完全打败康师傅，但是华龙自身的销量却有了巨大的提升，在2003年跻身到了行业第二位，并且实现了从农村到城市的飞跃。
出奇方可制胜
从本质上说，侧翼战是一种出奇制胜的作战方式。它跟进攻战或防御战不同，进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的，最成功的侧翼进攻完全没有预见性。招式越是奇特，对手就越是需要时间才能看明白，等明白过来之后，等待它们的可能就是失败了。
发动侧翼战的方式有很多，最经典的例子要数甲壳虫的进攻。大众汽车从侧翼包抄了通用汽车，是汽车工业格局发生了巨大变化。
现在我们知道，通用主要是制造大型汽车的，大众主要是制造小型汽车的。1965年，大众只生产一种车型，那就是“甲壳虫”，占据了美国进口车市场的67%。后来，大众实行了品牌延伸战略，在广告词中说“各种大众汽车竭诚为大众服务”，并陆续推出了8人乘坐的货车、四门411型和412型轿车等大型车，试图面向所有人。到1993年，大众的市场份额降到了不足3%。为了挽回市场，大众又重新推出了“甲壳虫”，并砍掉了大型车，兜了一个大圈子。当然，后来的销量也开始逐步回升。
不过，很多公司在开始侧翼战之前总是会进行很多的市场试验或者调研，这无异于将自己的策略和意图明明白白地告诉了竞争对手，其结果就是会破坏侧翼行动。如果试验证明不可行，那么，整个进攻计划就会被搁置；如果试验证明可行，竞争对手已经收到了惊动，完全有可能在你之前采取行动，你的进攻也就失去了意义。
所以，侧翼战最好是悄悄地进行，出其不意攻其不备，就跟军事战争中的偷袭差不多。如果你一定要做试验的话，那你就只能期待你的竞争对手足够迟钝，发现不了你的行动。
追击与进攻同样重要
很多公司总是在领先之后就停止行动，只要实现了最初的销售目标，就会把资源转移到其他事情上去。可是，如果没有乘胜追击，胜利也不会长久。如果是用来进行侧翼进攻的产品已经取得了初步的成功，那就必须继续追击。只有这样，才能获得最终的胜利。
假定一个公司有5种产品，其中有3种领先、两种落后。这个时候，往往是那两种落后的产品占用了管理者的时间和注意力。其实，正确的做法应该是将落后的产品毙掉，并把它们将耗费的资源配送给正在取得最大胜利的领先产品。
这跟炒股一样，要舍弃劣势股，让位给强势股。但是，一些公司总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失上。传统的销售计划的重点是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。
一心只想做调查，企图用调查代替远见的企业，发动侧翼进攻非常困难。因为潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。
（4）游击战：适用于规模小的企业
回顾一下中华人民共和国的建国历程，我们就会不由自主地佩服游击战的威力。商业竞争也是如此，游击战能让许多规模较小整体实力较弱的企业立足于强者之林。
在某些方面，游击战跟侧翼战看起来有些像，但二者还是有本质区别的。侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。而游击战不是这样的，主要目标是尽量缩小战场以便赢得优势兵力。很少有公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。相反，因为过度扩张而被分裂的公司倒是不在少数。
集中全力做一个细分市场的领导品牌
打游击战的企业，首先得找一块自己守得住的细分市场，尽量成为小池塘里的大鱼。由于力量有限，游击公司必须集中兵力，并且顽强地抵制住那些分散力量的诱惑，以保存有生力量，否则就只能招致灾难。
对于中国的中小企业来说，要想打赢游击战，就必须明确战略目标，集中全力做成一个细分市场的领导品牌。香飘飘奶茶正是凭借这条定律取得了战争的胜利。下面，我们讲讲香飘飘是如何来打游击战的。
香飘飘重新定义了奶茶品类，对品类做出了两大贡献。第一，将奶茶品类进化到即时冲饮，这样不仅仅可以在奶茶店和茶餐厅销售，还可以在任何零售渠道销售。第二，将奶茶的主打产品由“珍珠奶茶”改为更健康、低热量的“椰果奶茶”，适应了当今年轻女性对低热量饮品的需求。正是凭借这两大创新，香飘飘让奶茶品类由一个“弱势品类”，升级为“强势品类”。2005年香飘飘第一次出现在全国秋季糖酒会上，就取得了巨大的成功，从此一发不可收拾。
杯装奶茶行业很快就起来了，市场规模迅速扩大。逢年过节时，杯装奶茶已成为江浙地区给孩子送礼的首选。香飘飘的销售很快过亿，现金流也相当可观。香飘飘的高层也开始有些“飘飘然”了，提出了四项“宏伟计划”，准备着手相关或非相关的多元化发展。
第一项，由于主要做即冲型杯装奶茶，很自然地就会想到做瓶装奶茶，甚至还要响应部分经销商的要求，像卖奶粉一样，推出奶茶干粉。此项业务，香飘飘计划投资2个亿来引进生产线，并已实际支付了500万人民币的定金给设备制造商。
第二项，开发了“方便年糕”，把年糕加工煮熟后放在纸杯里面，开水一泡就能吃，跟方便面一样。方便面市场一年300多亿的销售规模，方便年糕如果能做到它的3%或者5%，也是一个相当了不得的规模。由于方便年糕和方便面的功能很相近，巨大的市场诱惑让香飘飘掏出了2000万真金白银，上马了生产线。
第三项，打造奶茶连锁店品牌。计划三年内在全国布局500家香飘飘奶茶连锁店，五年增加到1000家。
第四项，投资房地产。这也是很正常的想法，中国房价在过去几年翻了好几倍，很多做实业的还没有炒房产的赚钱来得快。
公司项目一下子多了起来，接着就产生了很多问题，销售问题、成本问题、管理问题等。2007年下半年，一个偶然的机会，香飘飘高层在接触到了杰克·特劳特的“定位”理论，明白了发动一场游击战的核心就是要集中全力做一个细分市场的领导品牌。于是，香飘飘将品牌聚焦在杯装奶茶，砍掉了其他业务，放弃了已投资2000多万的“方便年糕”，赔掉了瓶装奶茶生产线的500万定金，奶茶连锁店计划也搁置了，总共损失3000多万。
正是验证了那句话“舍得舍得，有舍才有得”。专注做杯装奶茶的香飘飘，最终成了奶茶品类的强势品牌。尽管之后出现了一批强大的市场跟随者，比如联合利华旗下的立顿奶茶，喜之郎集团旗下的优乐美奶茶。但是，由于香飘飘始终专注于奶茶，已经占据了消费者的心智资源，成了奶茶品类的代名词。
现在，香飘飘高层的心得是：如果香飘飘不是奶茶品类的老大，人家想让你什么时候死掉，你就什么时候死掉。只有把资源聚焦在一个品类，抢占消费者心智中的空白品类，才能让竞争对手难以侵占你的领地。
另外再说一个游击战的案例：你可能没有听说过“计算机视野”这家公司，但是你应该知道“CAD”这一设计软件。和IBM公司相比，计算机视野可谓是小之又小，可它选定了CAD这样一个小领域，并以21∶19市场占有率领先于IBM公司。要想在未来的竞争中继续获胜，计算机视野就应该不惜一切代价保住这一优势，守住本土利益。
劳斯莱斯也是典型的采用游击战策略的公司，它几乎完全占有了10万美元以上的汽车市场。奔驰、宝马几乎没有想过要和劳斯莱斯来较量。因为，第一，市场太小，难以发动进攻；第二，劳斯莱斯的优势还是很明显，至少在竞争初期是这样。
打游击战的公司往往容易受到诱惑，改走侧翼战的路线，试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场占有率。这么多年来，劳斯莱斯怎么就没有推出一款低价，把顾客从奔驰和宝马那里夺过来呢？劳斯莱斯为什么不在保持游击地位的同时，也发动侧翼进攻呢？在继续销售售价为15万美元汽车的情况下，同时推出价值5万美元的汽车，以便从侧翼进攻奔驰呢？
这就是所谓的“产品线延伸陷阱”。一个品牌无法支撑两个不同的概念，廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位，谁会去买一款廉价的劳斯莱斯呢？如果一定要推出低价车，那就应该重新启用一个品牌名称，当然，前提是必须拥有足够的资金支持。
行事方法和领导者有别
游击战要想成功，需要不同于领导企业的组织机构和时间表。大公司典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，只有为数较少的一部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。一些员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明，职位升降系统，和其他一些配备。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式不仅能把更多的兵力投入到前线，还能极大提高作战速度，适应市场变化。在进行一个决策的时候，大公司可能需要半年，而小公司只要半个月就够了，这不能不说是一笔宝贵的财富。
相时而动 保存力量
发动战争，只会有两种结果：成功或者失败。如果形势有利于游击公司的话，那就需要挺进，实时占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击公司通常行动迅速，能够填补市场空缺。
美国的纳利公司是一家小公司，在发现大公司卡夫准备放弃蛋黄酱市场时，仅用9天时间就推出了相关产品来抢占市场。国际橡胶公司曾经也是一个小公司，后来，因为米其林轮胎改变了其“每镇一店”的特许经销系统，它便乘虚而入，将这些经销商都纳入自己的麾下。如今，国际橡胶公司正生产着市场上最贵的子午线轮胎。
成功了自然好说，要是一旦有失败的迹象，游击公司就应该随时准备撤退，只要能存活下来，就还有继续竞争的机会。
古巴革命领袖格瓦拉在《游击战》一书中写道：假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。
由于组织系统灵活紧凑，游击公司无需大公司那样繁琐的内部运作，很快就能完成调整计划，然后再去占领一块新的位置。要知道，在大公司里，某个灵感可能会在公司委员会中滞留数月，而在小公司里，这段时间就足以推出一种新产品了。
5.如何打造国家和地区品牌
一般情况下，品牌指的是在市场上销售的商品品牌。我们将视野放大一点，不论是国家、地区或者城市，如果想要吸引旅游者、投资者，都可以被视为商品，都需要打造品牌，从而更好地打动游人和投资人。和打造商品品牌一样，打造国家、地区和城市品牌的关键仍然是定位。所不同的是，不管是否打造品牌，这个国家、这个地区、这个城市都已经客观存在了，必然面临着发展的问题。不像商品品牌，有的是先有了产品然后才寻找定位，有的则是先有了品牌创意之后才生产商品。
其实，很多国家和地区本身就有着鲜明的特色，占据了消费者的某一方面的心智资源，让当地企业在相关行业表现突出。像我们一再提到的意大利皮具、法国葡萄酒、德国机械和啤酒、美国计算机和高科技产品，都拥有其他国家无法比拟的优势。这些优势也可以叫做国家心智资源，是国家对消费者而言的品牌定位所在。
在很大程度上，国家和地区的品牌定位决定了企业的发展前景，所以，企业在制定战略规划的时候一定要考虑选址的问题，要看国家与地区的品牌定位跟企业自身的发展方向是否相符，判断其是战略动力还是战略阻力。
联想本来是一个中国品牌，但是在收购IBM之后，便将新的总部放在了美国，而不是中国。因为中国的计算机行业，目前只有联想一家独大，并不能在世界范围内形成产业优势。反过来说，中国的国家品牌定位，还不足以支撑起一个全球性的计算机品牌，而美国则是大家公认的高科技产品中心。如果联想将新总部放在中国的话，就等于是人为地设置了一个瓶颈，以后的发展道路将会更加坎坷。
我们也可以再来看一下宏基的例子。宏基是台湾的品牌，在大家的心目中，台湾的地区定位是什么？那就是“IT代工”。想当年，宏基电脑在美国进行整机出售时，出现了巨额亏损。企业领导者反其道而行之，将电脑拆散了，只卖零部件，利润却开始翻番了。对于这一现象，宏基的创始人施振荣也曾非常困惑，觉得相当奇怪。其实，用“地区品牌定位”的观点就很好解释了。来自“IT代工”地区的整机品牌，想要进入美国顾客的心智，显然是没有地区心智资源作为支撑的，而只卖零部件的话，正好符合了消费者对台湾的区域品牌定位认知。
关于国家或地区心智资源的运用，除了让企业将所在地区的既有心智资源优势发挥出来之外，还可以为企业所在地培育出新的心智资源优势。日本的汽车和电子行业，在全球范围内都具有很强的竞争力。二战之后，日本的经济一片废墟，历史也没有给日本留下什么遗产。但是，日本抓住了第三次产业革命的机会，专心发展电子产业，并最终将日本打造成了全球电子产业的中心。
中国也有很多富有活力的地区，完全可以定位区域心智资源来强化地区产业优势。我们看到，像劲霸、柒牌、利郎、七匹狼等夹克品牌，已经是世界领先了，考察一下它们的出生地就可以发现，它们都是来自福建晋江的。那么，这些企业是不是可以联合起来，成立一个行业组织，将晋江打造成为一个“世界夹克之城”呢？当然，这还需要政府的支持。晋江一旦成为“世界夹克之城”，对整个行业都具有拉动力，能让整个福建地区服装企业的全球竞争力都得到提升。