国内中式快餐的领军品牌“真功夫”，也是品牌形象论的获益者。本世纪初，中国主流文化的关键词是“功夫”。正如在张艺谋所说：“每个中国人心里都有一个武侠梦，每一个导演都渴望拍一部自己的功夫片。”在生活节奏日益加速的都市里，人人都背负着巨大的生活压力，不顺心的事每天都在上演，他们内心渴望拥有超人的能力，能够像一个武林侠客一样，笑傲江湖，快意人生。校园里要有哥们；朋友间要讲义气；生意场就是个大江湖……功夫文化充斥着中国的每个角落。可以说，功夫文化就是当时中国的主流价值观。为了更好的呼应这一时代主题，“双种子”更名为“真功夫”，并推出了“小龙哥”的品牌形象，最终成就了现在的中式快餐第一品牌。
但是，如果把“小龙哥”当做是真功夫的头等功臣，那你就错了。真功夫成功的秘诀在于品牌代言了品类，真功夫是“原盅蒸饭”的代表，抢占了“健康”、“营养”的心智资源，和那些做油炸食品的洋快餐进行了区分。上世纪90年代末，中国企业纷纷邀请国际4A公司进行品牌管理，主要运用的就是品牌形象理论，那么效果如何呢？
电器行业的例子或许可以说明问题。
中国家用电器行业大面积引入国际4A服务，美的先后引入萨奇和达彼思、科龙先后引入奥美和电通、海尔引入电通……一时之间，北极熊（美的空调）、奔马（TCL集团）、龙（科龙）、海洋（海尔）……各种形象层出不穷，令人眼花缭乱。
但是，品牌形象并没有真正帮助中国家电企业创建起世界级品牌。恰恰相反，盲目的品牌形象打造和品牌资产延伸使得中国家电企业集体低靡，以至于在2005年展开了全行业的“回归营销根本”的反思。
品牌形象论者虽然也谈定位，但他们所指的定位是“形象定位”，而不是“心智定位”。这种“伪定位”如今仍然在中国企业界泛滥。
2005年10月青岛啤酒发布的全新“品牌定位”是“激情成就梦想”；2005年末伊利发布了“为梦想创造可能”的全新“品牌定位”；燕京啤酒的“定位”是“感动世界，超越梦想”；科龙空调的“定位”是“科技无限，梦想无界”……所有的定位都与梦有关，每个品牌都希望“梦想感动中国”。但是，意义何在呢？你希望每个消费者都能记住每一则“梦想”，并清晰区别哪个梦想属于哪个品牌？这只能是梦想了。
定位时代
20世纪70年代以来，美国的营销发展进入定位时代。市场环境产生了巨大的变化，主要体现为产品的爆炸和信息的爆炸。商业的发展推动了产品种类的极大丰富、产品数量的急剧增加。消费者面对成千上万的新产品，心智疲于应付。媒介大量增加尤其是互联网的出现使信息极度充分，传播环境日趋复杂，信息干扰程度也呈现加剧的趋势。到了今天，消费者面临的选择已经到了无以复加的地步了。跟大家分享几个数据，中国的品牌已经有170万个，而我们常用的就那么几千个。
“定位之父”杰克·特劳特发现，身处信息爆炸时代，人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥不符合认知的信息，二是自动将与心智中已有信息或概念相符合的信息进行简化归类。这也就是心理学家所说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的心智阶梯原理。
如何来理解心智阶梯原理呢？比方说你要买方便面，在你的潜意识中就会出现一个方便面的品牌阶梯，通俗地说，出现一张购物单，在这个单上，自上而下列出了康师傅、统一等品牌。当产生相关需求时，依序优先选购。一般情况下，消费者总是优先选购阶梯上层的品牌。这时，可以认为品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。
所以，制定品牌定位战略的目的，是使品牌在某个心智阶梯上占据优势位置，然后去加强和巩固它，并以此影响消费者的购买决策。值得我们高兴的是，在特劳特定位理论的影响下，中国有很多品牌已经抢占了心智阶梯第一个的好位置，从而打造了行业的强势品牌。
根据哈佛大学乔治·米勒教授的发现，这个排序阶梯上的选择不会超过七个。通常你不会记住七个以上的品牌，也就是你的单子有限，写不下超出七个的品牌。特劳特则进一步发现，其实七个品牌的存在，还只是市场的初级阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只能记住两个品牌，在其中选择其一就够了。比如说，可乐品类是可口可乐与百事可乐，大型喷气客机是波音与空客，德国豪华汽车是奔驰与宝马，运动鞋是阿迪达斯与耐克，汉堡快餐是麦当劳与肯德基等。位于第三位以下的品牌，因为在消费者心智阶梯中的弱势地位，将不得不靠低价促销策略来改变选择顺序，因而生存艰难。
这就是“数一数二”的市场原理。如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯数一数二的位置，那么随着市场的成熟，企业就非常危险。
通过这些国内外强势品牌的品牌定位模式，我们发现，一个品牌成功的核心标准是品牌代表了品类，也就品牌占据了品类。在品牌占据了品类的基础上，再抢占消费者心智中的优质心智资源，然后再抢占品牌形象。这就能解释为什么可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基运用的品牌形象论能取得成功，而国内很多企业运用了品牌形象论却没有成功了。核心问题正是在于，可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基这些品牌已经占据了品类，成为了品类的代表。在这个基础上运用品牌形象论就会取得更大的成功，而对于国内很多没有占有品类以及抢占优质心智资源的品牌来说，光靠品牌形象论是做不出来强势品牌的。
总的来说品牌形象论适合一些成熟的强势品牌，这些品牌已经形成稳定的认知，建立起稳固的地位，进入到了品牌维护阶段。此时，品牌形象论及其作业工具，对这些成熟品牌可以起到良好的维护作用。而中国企业大多刚刚起步，还没有占据消费者心智中的品类以及心智资源，需要先用特劳特和里斯的定位理论，将品牌打造成强势品牌，抢占品类以及心智资源之后，再考虑品牌形象论。
4.中国企业品牌观念的常见误区
中国企业界仍普遍停留在“产品经营”的思维层面，而鲜有用“品牌经营”思维来统筹企业的。当今外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
误区一：认为更好的产品、更佳的团队、更大的投入、必将胜出
很多企业坚信，市场竞争的根本是产品的技术和质量之争，更优质的产品必然获胜；消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌，真相总有一天会大白于天下。营销的规则是：认知大于事实。生产优质的产品与在消费者心智中建立高品质的认知是两回事。也就是说，可能你能生产出来你认为更好的产品，但是消费者并不会认可。举个例子，你可以生产比喜之郎更好的果冻，但是消费者分不清楚产品的好坏，还会通过心智阶梯的品牌顺序来选择产品。可能你的产品质量要好过喜之郎，但是绝大多数消费者还会购买喜之郎果冻。
山西某牛奶品牌，向我们咨询是否应该跟银行贷款一亿元在电视打广告扩大品牌知名度。他们认为蒙牛、伊利的成功就是因为在电视上打了大量的广告的缘故。我们回复的是，你们打多少广告费都不行。食品有个共同的优质心智资源，就是绿色健康。大家知道牛奶是奶牛产的，奶牛吃的是草，而内蒙古大草原是国内最好的绿色大草原。
蒙牛牛奶广告
消费者认为生活在内蒙古大草原草的奶牛，产的牛奶是最绿色健康的，草原奶是中国牛奶中最好的细分品类。蒙牛、伊利的成功不是因为强大的品牌知名度，而是因为蒙牛、伊利代表的“草原牛奶”品类，抢占了绿色健康的优质心智资源。而在消费者心智中，山西最出名的是煤矿，那里生产的牛奶感觉都是黑色的，这个认知不论打多少广告都不能改变。这就是认知大于事实，你可以生产出更好的牛奶，但是不符合消费者的认知，消费者是不会信的。
误区二：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
“东方不亮西方亮”的想法使多元化发展战略被一些企业认为是防范风险和增进效益的良方，这几乎是中国企业犯得最多也是危害最大的一种错误。定位的力量，来自对认知优势的充分发掘，所以定位首要的原则就是符合顾客已有的认知。但很多企业的“定位”恰恰违背了消费者的认知，例如茅台这个品牌的认知是高档白酒，但茅台偏偏要推出茅台红酒和茅台啤酒。茅台啤酒的“定位”是“啤酒中的茅台”，在消费者那里产生了认知上的冲突，消费者会问“茅台也产啤酒”“茅台产白酒专业，啤酒肯定不专业”，这种认知决定了茅台啤酒难以赢得顾客。这就是茅台啤酒一直处于亏损的原因。
曾几何时地板行业利润很丰厚，红塔集团投资33亿元进入的木业，收购了好几家工厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了最漂亮的厂房，买了大片大片的森林，主要做红塔木地板和红塔木门。在消费者的心智中，红塔是烟草的品牌，认知后就不可能改变了。最后结果可想而知，红塔木地板项目以失败告终。
类似的例子还很多，海尔涉足药业、春兰涉足摩托车、娃哈哈涉足童装等。这里的核心问题，不是集团不可以涉足多个品类，而是已经被消费者认知的品牌不应该涉足心智资源不同的品类。海尔是靠做冰箱出名的，做白色家电是没有问题的，冰箱、空调、洗衣机，但是如果用海尔来做电脑、手机就会破坏这个品牌，在这些品类也没有任何竞争优势。这里主要原因是顾客一旦对你的品牌进行归类或者说品牌定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大力气、投入多大也很难改变他们心智中的认知。
一个品牌应该控制一个心智资源，这样才能最大限度发挥品牌控制心智资源的作用。最典型的案例，就是宝洁公司在洗发水品类采用多品牌战略，海飞丝抢占“去头屑洗发水”品类、飘柔抢占“头发柔顺洗发水”品类、沙宣抢占“专业美发洗发水”品类、潘婷抢占“护发洗发水”品类、伊卡璐抢占“草本洗发水”品类。说到洗发水，不得不提一下成龙代言霸王防脱洗发水，大家发现没有，宝洁公司都没有专门用一个品牌来抢占防脱洗发水这个品类，这是为什么呢？因为洗发水根本就解决不了脱发问题，如果用洗发水就能防脱发，就不会有人秃顶了。脱发唯一可以稍微解决一点的方法就是美容手术治疗——种发。在做了大量广告之后，霸王防脱洗发水在超市热销，但是消费者买了一次之后就不再购买了。因为秃顶用了霸王洗发水之后还是秃顶。从市场销售来看，霸王洗发水现在销售不好。于是，霸王将防脱洗发水的品牌，又用来打造了霸王凉茶。这种感觉就是类似海飞丝出汽水了，你会喝吗？喝的时候会不会想到头皮屑？
误区三：混淆了公司品牌与产品品牌的分别作用
举例来说吧，一品三笑是北京一个拥有20家连锁店的中式快餐品牌，它的品牌定位也是“一品三笑”。“一品”即通过我们的持续改进，使产品与服务达到一流；“笑”表示满意，“三笑”就是通过我们的努力，在“营养美味、轻松便捷、物超所值”三方面让顾客满意，从而带给顾客最佳的用餐体验。
这个“品牌定位”应该是公司品牌的定位，而不是产品品牌的定位。这个品牌定位是从公司经营理念的角度来讲述的，这就是公司品牌的“品牌定位”。看到这里，大家就知道品牌定位在中国是如何被误用的了。品牌定位的目标是让品牌占据消费者心智中的品类以及心智资源，忽略心智来谈定位都是错误的。值得警惕的是，企业看待自身品牌与消费者看待品牌是不一样的。对一品三笑员工来说，一品三笑代表着自己的企业，它们所谓的品牌定位，其实是让员工明白公司的服务理念。对于消费者而言，一品三笑就应该是摆在餐桌上的中式快餐。我们常说的品牌，也应该默认为是面对消费者的产品品牌。一品三笑的品牌定位应该是“让你连笑三次的、一流品质的中式快餐”，广告词则可以用：“一流品质 连笑三次”。
我们再通过车载便携GPS导航仪的品牌命名，来讲述公司品牌与产品品牌的区别。
一个品牌叫“任我游”，是上市公司合众思壮旗下的，也是国内最有技术实力的GPS厂家之一，在软件层面具有很大的优势。众所周知，GPS的核心卖点就在于帮司机找路，让司机在陌生的地方不至于迷失方向，仍可以放心、自在地驾驶，“任我游”三个字很好地传达了这层意思；再有，“自驾游”已经成为了现代都市生活的日常休闲方式，每逢周末，人们便三五成群地来一个“自驾游”旅行，“任我游，自驾游”，不仅顺口、好记，还巧妙地融入了这样一种生活理念。如此一来，就能很好地控制消费者心智资源，让他们直接意识到“任我游”GPS能为自己带来的核心价值。
另一个品牌叫“ACCO”，中文命名为艾酷，是国内GPS最大方案供应商远峰国际旗下的品牌，它的优势在于硬件生产层面。如果没人告诉你，你能知道它的含义吗？事实上，ACCO是Achievement（成就），Cooperation（合作），Company（伙伴）及Open（开放）四个英文单词的开头。这个“品牌定位”应该是公司品牌的定位，而不是产品品牌的定位。成就、合作、伙伴、开放这四个概念并不能控制消费者心智中对于GPS导航仪的心智资源，反而有点像是跟渠道商沟通的话术。可产品的最终客户是普通消费者，我们要控制的是终端消费者的心智资源，而不是渠道商的心智资源。合众思壮和远峰国际，是GPS领域里两家很重要的公司，但在旗下的便携GPS品牌竞争中，我认为，“任我游”这个显然比“ACCO”要好，因为它更能控制消费者的心智资源。
品牌的真正作用是占有消费者心智中的品类以及优质心智资源。品牌是企业提供给消费者的简化了的识别工具，一个品牌的定位就是一个品牌的基因。心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标。在白热化阶段，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的收入和资源配置方向。在极度竞争的时代，企业家首先应该是一个竞争战略家，一定要弄清楚，你所在领域顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？
一旦知道了要抢占的心智资源，即明确品牌定位之后，你就能确定产品价格、分销、广告、公关、包装、命名、LOGO、VI等各种营销手段了。所有这些手段，都是为了战略实施“品牌在心智中定位”而服务的。