善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来，大家说孬，说孬的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。
5、鉴别优秀员工的十大条件
公司的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的员工为公司工作，已经成为公司生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般说来企业所需要的人才，必须只备以下各项条件：
（1）不能没有敬业态度
近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神是企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是私营公司最不欢迎的人。
很多老板认为，年轻的员工对待遇和福利的要求愈来愈高，对工作不安心并且对企业愈来愈不忠诚。目前这类员工频繁流动的现象已使不少企业将保持员工队伍的稳定性作为企业人事管理的最高目标。
一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，并因此受到公司老板和同事们的器重和信赖。
（2）较高的专业能力或学习潜力
现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但在愈来愈多的企业重视教育训练、自行培养人才的趋势下，新进入员是否具备专业知识和工作经验已不是企业选择人才所必须具备的条件。取而代之的是该人接受训练的可能性，即学习潜力如何。
所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现在有愈来愈多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。近来企业更流行的做法是在招聘人员时，加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的潜力如何。
（3）道德品行好
道德品质是一个人为人处事的根本，也是公司对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。
近些年来，员工欺骗公司、在外行为不端、败坏公司形象等事件不断发生，舆论要求企业履行社会责任的呼声也日渐升高。与此同时，有关学校及培训单位在企业管理系中又加开了企业道德与商业道德等课程。所有这些情况表明，企业为了本身的形象和发展，对应聘者的道德品质将会愈来愈重视。
（4）反应能力强
对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是私营公司的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。
一个分析能力很强、反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工，将是企业十分重视而大有发展前途的人才。
（5）愿意学习新东西
现代社会，科学技术的发展日新月异，市场的竞争瞬息万变，企业如要持续进步，只有不断创新。否则，保持现状即意味着落伍。企业所开展的一切工作都是以人为主体的，因此拥有学习意愿强、能够接受创新思想的员工，公司的发展必然比较迅速。
（6）善于沟通
随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。对一个企业的员工而言，必然有面对老板、同事、客户等现象，甚至还需要处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会有与其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。
（7）能够“合群”
在当今的社会里，一个人再优秀、再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。
员工在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足。因为想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好，独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。
（8）身体状况好
一位能够胜任工作的员工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要的因素。所以，成功的事业寓于健康的身体。一个身体健康的员工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务。
（9）自我了解
对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，选择适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自己的期望。
人生目的明确、自我能力强的员工不会人云亦云，随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。
（10）适应环境
企业在遴选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。
新人初到一个公司工作，开始时必然感到陌生，但若能在最短期间内熟悉工作环境，并且能与同事和睦相处，取得大家的认同和信任，企业必定重视这名员工的发展潜力。反之，如果过于坚持己见，处处与人格格不入，即使满腹才学，也难以施展。
二、择优用人，让每位“好汉”都发出亮光
择优用人是私营公司人员管理的最佳法则，私企由于条件的限制，人员少，只要多出一位庸工，也许公司就要蒙受巨大的损失，所以，私营企业老板要择优用人，让每位“好汉”都发出亮光，才能把管理做好，把企业做大。
1、择优上岗，清理“滥竽”门户
要想办好公司，在商场中竞争不败，必定要用好人，切忌滥竽充数，而要择优上岗。
“择优录用”是为了把最优秀的人才安排到合适的岗位上去，这是私营企业老板选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色；否则优劣不分，必将导致矛盾的出现。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。
由于各种内外在因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质和实绩表现，呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。对于这些选拔对象，选才者当然应该在扩大视野的基础上，首先对其进行科学、准确的考察和鉴别；然后再经过认真的类比和筛选，择优用之。为了确保择优的准确性和合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过择优，要使各类人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智——取得心理平衡。要做到这一点，就必须在选才实践中，注意抓好以下三个环节：
(1)好中选优
凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。反之，如果对不同能力的选拔对象，不加区别，一律选用；或者该重用的而没有重用；甚至不该用的反而重用，就会出现人才关系上和心理上的严重不平衡，给公司带来不必要的损失。
(2)果断择优
择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。既然选拔老板的根本目的，在于获得较好的社会效益(包括经济效益)，那么，按照社会效益的优劣，来及时调整我们的选才决策就显得尤为重要了。在实际生活中，我们常常会遇到这种情况：某甲德才平庸，绩效低劣，可是有关老板碍于情面，却仍然让其干下去，而不及时“换”用能力胜于他的某乙。这样做，不仅工作受到损失，而且造成某乙心里不服，并在心理上影响一大批职工群众。这就出现了极为严重的人才不平衡和心理不平衡。如果组织上能够按照社会效益，果断、及时地“换”用某乙，使得工作在短期内搞上去，那么，不仅某甲本人无话可说，而且对周围的一大批群众，也会产生良好的心理影响，从而取得积极的人才平衡和心理平衡。
(3)广泛择优
在选才实践中，由于选才者之间存有认识误差和行为误差，以及干部队伍基本素质的不平衡，造成系统与系统之间存有系统误差，单位与单位之间存有单位误差。这些大大小小的认识误差和行为误差，最终造成这一部分优秀老板得到了及时提拔，而那一部分优秀老板人才却压着不动，从而未能在宏观上和微观上取得良好的平衡效果。为了扭转这种不正常的人才现象，就要求选才者既要搞好本单位范围内的小平衡，又要扩大视野，广泛择优，根据整体平衡效果，搞好全系统甚至是若干个系统范围内的大平衡。如果其他系统、其他单位将优秀的老板都提拔了，而你那系统，你那单位却行动迟缓，按兵不动；或者其他系统、其他单位都能够选拔符合四化标准的老板，惟独你那系统、你那单位，却选拔了一些与大范围内同级干部水平相差太远的次等人才，那么，最好的解决办法，就是请这些感觉迟钝的选才者，到选才工作做得较好的系统单位去走一走，看一看，及时弥补一下自己的认识误差和行为误差。这样做，对于获得全局和整体的平衡效果，使得有更多的合格的老板及时得到起用，无疑是大有帮助的。
总之，择优上岗，必须时刻注意维持积极的人才平衡和心理平衡。
2、让每位“好汉”放出奇异光芒
百人百样，不同而异，又各具所长，懂得这个道理，老板就应该因才而用，不拘小节，让人才放出光来。
对不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到老板的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题亡。否则束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工；作，以便使人才能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
(1)任命其为副职，以正职制约他；
(2)派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；
(3)派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；
(4)满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠老板，而是依靠自己，不断地求得发展。
3、人尽其能：赶驴的不让他去拉牛
处理人事关系是老板案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的老板善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。