第二层次是安全需要。即人们对安全的生理与情感的需要，以及人们不受威胁的需要。在旅行社组织环境中，体现为人们对安全的工作，工作场所的安全保护以及对附加福利的需要。
第三层次是社交需要。即归属的需要，体现为人们希望被某个群体接受。在组织中，这种需要影响着人们，与同事形成良好的关系，参与团队工作，并与上级友好相处。
第四层次是尊重需要。即人们需要他人的注意、肯定、欣赏以建立良好的自我形象。在组织中，该需要体现为希望受到肯定，增加其承担的职责，地位提高，并对组织有所贡献。
第五层次是自我实现需要。即一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。在组织内，自我实现的需要可以通过为人们提供成长和富有创造力的机会，以及使人们获得培训的机会以迎接新的工作任务的挑战而获得。
当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要即成为主导需要。个体的需要严格按照需要层次的阶梯顺序进行，不能颠倒次序。从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，如果你要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。
马斯洛的理论简单明了、通俗易懂，并清楚地揭示了其内在逻辑性，因而能被广泛地传播，得到了许多管理者的引用与认可，但是也存在某些缺点与不足。不少学者对马斯洛的理论提出了质疑、补充和修正，认为需求的五个层次划分过于机械，人的需求不一定依等级层次循序上升，许多行为的后果可能与满足一种以上的需求同时有关。最基本的问题是，这一理论缺乏实证基础，在众多的研究中几乎没有任何证据支持实践中确实存在五个需求的层次。
（二）双因素理论
美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出激励保健理论。赫茨伯格根据一项对满足需求的研究以及就这些需求满足的激励效果对200名工程人员和会计师进行的调查报告，首先提出了这种激励学说。这种理论常被人称为双因素理论。
双因素理论的内容见，图的中心地带是中立部分，员工觉得工作满意程度一般。赫茨伯格认为两种完全不同的因素影响着员工的工作行为。第一个因素保健因素，这些因素都属于工作环境或工作方面的，它能够防止员工产生不满意，主要包括：工作环境、薪水以及公司政策和人际关系。当这些因素具备时，仅仅能够消除不满意因素，其本身不能促使人们感到满意并激励人们工作。
第二个因素是激励因素。即高层次的需求，包括业绩、赏识、责任、成长机会，这些因素多属于工作本身或工作内容方面的。赫茨伯格认为当缺乏激励因素时，不会使员工产生很大的不满足，但对工作持无所谓的态度；当存在激励机制时，员工感到满意并受到不同程度的激励。
因此，保健因素和激励因素体现着影响在激励中起截然不同作用的两种因素。保健因素只在不满意区域起作用，缺少保健因素，会引起员工不满；但具备了这些因素，并不能保证员工得到激励。而激励因素，对于激励员工努力工作则起到无法替代的作用。
对旅行社的管理层来说，双因素理论的内涵是很清楚的。运用保健因素能消除人们的不满但不能激励人们达到更高的业绩。另一方面，赏识、挑战以及个人成长的机会是强有力的激励因素，它们会带来高度的满意感并提高业绩。管理层的角色就是消除不满意因素，即提供保健因素以满足人们的基本需求，然后使用激励因素以满足人们高层次的需求并推动员工做出更好的业绩，获得更高的满足感。
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，因而是有积极意义的。但也有一定的争议，主要是赫茨伯格研究方法的局限性，对访谈资料的分析带有极大的主观性，特别是其中有关满意度缺乏客观评判标准。研究人们对工作的态度，不能忽视情景变量和生产率之间的相应关系。尽管有很多批评意见，双因素理论仍然广泛流传，大多数管理者都受到了它的启发。
（三）获取需求理论
美国哈佛大学的戴维·C·麦克莱兰是研究动机的权威心理学家。他从20世纪40年代开始对人的需求和动机进行研究，并于1950年提出了获取需求理论。这一理论认为，当人们与他们的环境接触时，需求就得到了开发，于是就有了动机。根据麦克莱兰的观点，所有的人在不同程度上都有这样的需求或动机：
成就需求：争取卓越，实现目标，希望做得更好的需求；
权力需求：影响和控制他人且不受他人控制的需求；
人际关系需求：建立友好亲密的人际关系、获得他人的喜欢、热衷于社交活动，寻求团队归属感。
1.对成就感的需求
一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克莱兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。他们寻求的环境具有下列特点：在这样的情境中，个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有所改进，可以设置有中等挑战性（难度）的目标。高成就者不是赌徒，他们不喜欢靠运气获得成功。他们喜欢接受困难的挑战，能够承担成功或失败的个人责任，而不是将结果归于运气或其他人的行为。重要的是，他们逃避那些他们认为非常容易或非常困难的任务。他们想要克服困难，但希望感受到成功或失败是由于他们自己的行为。这意味着他们喜欢具有中等难度的任务。
2.权力需求
权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。
3.人际关系需求
麦克莱兰提出的第三种需要是人际关系需求。研究者对这种需求的关注最少。人际关系需求可比作戴尔·卡内基的目标——被其他人喜欢和接受的愿望。具有高社交需求的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。
通过大量的研究，可以在成就需求和工作绩效的关系基础上得出一些有相当可信度的预言。尽管对权力需求和人际关系需求的研究较少，但也得出了一些一致性的发现。
第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需求者在创造性活动中更容易获得成就。
第二，高成就需求的人不一定就是—个优秀的管理者，尤其是在—个大组织中。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响他人做好。
第三，人际关系和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际关系需求。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。当然，对于二者之间什么是因什么是果还有待确定。有人曾提出，高权力需求可能仅仅是一个人在层级组织中的地位的产物。这种观点认为，一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。结果是，有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素。
最后，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功的模式来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训开发原有的员工。
麦克莱兰的理论指出，人的需求是从学习和经验中得来的，不同的需求会影响到人怎样面对他们的工作，也会影响他们对职位的选择。
（四）公平理论
公平理论主要研究个体对自己是否被平等对待的看法。该理论是约翰·史坦斯·亚当斯提出来的，它探讨的主要是个人所作出的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的问题。
员工在进行公平比较时，会选择四种参照物：
自我——内部：员工在当前组织中不同职位上的经验；
自我——外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；
别人——内部：员工所在组织中的其他人或群体；
别人——外部：员工所在组织之外的其他人或群体。
员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去的工作经验相比较。员工采取哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。
公平比较会得出以下的结果：
第一种是双方报酬与贡献的比例相当，感觉得到公平的待遇；
第二种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这是一种不公平的待遇，但自己乐于接受；
第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平。
当感到不公平的时候，会造成不安或不满的感觉，因此，会想办法使不公平待遇变得较为公平。亚当斯认为，当员工感到不公平时，会采取以下措施：
（1）改变投入/产出：员工会选择增加或减少对组织的投入/产出。比如改变努力程度、产量等。
（2）扭曲理解：调查表明，如果人们不能改变投入或产出，他们就会扭曲对公平的看法。他们可能改变自我认知、改变对他人的看法或选择另一个不同的参照对象。
（3）离职：某些受到不公平待遇的员工会选择回避的态度，即到另一家企业去发展，他们期待在那里会获得公平的待遇。
需要注意的是：虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资，但员工也从组织的其他报酬分配中寻求公平。例如，有证据表明，高社会地位的工作头衔和宽敞、装饰繁华的办公室在一些员工的公平方程中可能起到产出的作用。
最后还要强调一点，公平理论通常着眼于分配公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是公平也应考虑程序公平——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响。相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。但是，—些关键问题仍旧不明晰。例如，员工怎样处理相互矛盾的公平信号，如当工会指出某个群体的收入过高而管理层认为这样有利于改善工作时，员工如何评价是否公平？员工怎样定义投入和产出？他们怎样综合和权衡他们的投入和产出以得出结果？这些因素何时、怎样随时间变化？当然，如果不考虑这些问题，公平理论仍旧为我们认识员工激励提供了重要的依据。
（五）期望理论
期望理论认为激励应该以人们对他们自己工作的能力和应得到回报的期望值为基础。尽管目前为止有很多学者都为此理论作出了贡献，但其中最具代表的人物还是维克多·H·瓦卢姆。这种理论并不关注人们需求的类型，它关心的是人们用来接收奖励的思考方式，它旨在预测员工花在工作上的努力或通过解答“为什么不同的员工花在工作上的努力有所不同”这一问题，使管理人员可以懂得怎样激励下属。
期望理论是以个人的努力和他所取得的成绩，以及与之关联的期望产生多成就之间的关系为基础的。
期望——成绩期待指努力能否带来预期的好成绩。如果员工想将这一类的期望值提高，他应该具备能力、经验、必要的工具以及机会。由于工作表现不单受员工付出努力的影响，同时受到员工的能力和上司提供的支持度影响，所以努力和工作表现并没有必然的联系。只有员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他才会受到激励进而付出更大的努力。
业绩——成果期待指业绩是否能带来预期的成果的问题。除了工作表现外，期待成果还要受到组织资源是否足够和上司是否公正等因素影响，所以工作表现和报酬的分配预期的成果没有必然的联系。只有当员工认为良好的绩效评价会带来组织奖励时，才会受到激励进而付出更大的努力。
效价是指成果对个体的吸引力如何。如果员工并不珍惜通过努力才能得到的业绩以及与预期的成果，那么从事该项工作的动力就小。反之则动力大。
激励理论并不打算区分各种不同的需求与奖励，该理论只是想说明这些需求与奖励实际存在，并且对不同的人有不同的含义。如果想使员工具有高度的积极性，期望模型中的三个要素必须同时存在且要素值均较高。
对于旅行社的管理层而言，其责任就是帮助员工在实现他们的需求同时达到组织目标。为了增加激励的强度，管理层应该清楚员工的需求，了解组织所能提供的奖励，并保证员工具有相应的能力并得到支持以获得成果。
期望理论是否发挥了作用？验证这个理论的努力被方法论、标准和测量方面的问题弄得很复杂。结果是，必须谨慎地看待那些已经发表的试图支持或反对这个理论的研究。
（六）强化理论
行为修正是强化理论中运用一系列技巧以改变人们行为的理论。行为修正的基本假设是效果法则，即受到正面强化的行为会重复发生，而没有受到强化或受到负面强化的行为一般不会重复发生。强化的目的是使管理人员所期望的某种行为能够不断重复。四种用于强化的工具是正强化，逃避性学习、惩罚和消除。
强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。强化理论家把行为看成是由环境引起的，他们认为你不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。