其实，并不是村东头的医术提高了许多，也不是村东头的医术高过了村西头，而是由于村东头诚实的天性，他不愿意在一剂药里骗村民的几元钱，他只是为病人着想，保证开出的药起到功效。不过，患者的病治好了，他就会信任你，以后生病时还会找你看；如果他的亲朋好友病了，他也会介绍来这里看病。这样，一传十，十传百，药店的生意就做大了。
评点：从卫校毕业的小伙子的做法，和一些精明的商家不谋而合：不在乎多赚顾客的几元钱，而在乎他们的回头率，在乎他们满意后的称赞，从而影响别人成为新顾客。这也符合聪明人看问题眼光要放长远的观点，不为眼前的蝇头小利而放弃最基本的原则，或许这就是高瞻远瞩吧。
7、传承责任
武汉市有一座建于1917年的西欧式6层楼房，名叫“景明大楼”，位于鄱阳街。正当那座大楼在漫漫岁月中安然无恙地度过80个春秋之际，1997年的一天，大楼的业主收到了一份来自大洋彼岸的信件，信里告知：景明大楼于1917年设计，设计年限为80年，现已超期服役，敬请业主注意。
这封信件来自景明大楼的设计者，即英国一家建筑设计事务所。该所秉承自创立以来的一贯做法，在自己经手设计的每一座建筑物到达或接近最高设计年限的时候，都要无一例外地通知房屋的主人予以关注。
实乃见所未见、闻所未闻！80年前盖的楼房，不要说设计者，就连当年的施工人员，也不会有几个在世了吧？然而，最后竟然还有人在为它的安危操心操这份心的，不是房屋的主人，也不是其他人，而是它最初的设计者。一个相隔万里的异国建筑设计事务所尽管我们无法知道究竟是一种怎样的因素——体制、纪律、敬业精神、个人品德，还是一种文化、一种日常的自我约定或生活守则——使一个人、一群人、一个在时空中更新换代了数茬人的业务机构，在经历了近一个世纪后，依然还记得大楼的安危，但有一点却可以肯定，如果没有对自身责任的恪守和传承，就不会有如此执著而恒久的“行业行为”！
毋须讳言，人类得以繁衍，民族得以生存，社会得以发展，国家得以强盛，无不是责任在起作用的结果。母亲之所以会对子女注入那样无微不至的爱——为了恪守这种爱，即使自己当牛做马也心甘情愿——正是因为她时时践行着母亲对子女的一份抚育责任；勇士之所以会对祖国和人民那样忠诚——为了实践这种忠诚，即使献出自己的生命也在所不惜——正是因为他处处牢记着自己对祖国和人民的一份报答责任。
责任需要承担，更需要传承。毫不夸张地讲，人类创造的一切财富，包括漂亮的城市、美丽的田野、发达的交通、迅捷的通信等等，无一不是一代人传承另一代人、今人传承前人责任的结果。没有这种生生不息、恒久延续的传承，人类社会的一切都将不复存在。正是在这个意义上，英国那家建筑设计事务所年前为一幢楼房传承安全责任的举动，才值得肯定和称颂。
评点：责任，是社会赋予每一个成员的约定俗成的一种规定，一种指令，一种虽未隆重授予却无可推卸的使命，一种虽无正式契约却必须履行的义务。责任既是维系人际关系的纽带，也是推动社会发展的动力。
8、没有抱怨
马西安·托德·霍夫生于1937年，大学毕业后被英特尔公司聘用。他和同事被分配了一个艰巨的任务：在十几块硅片上设计能安进一个手握计算器的微型电路。
最终，霍夫与同事们如愿以偿，不仅让一块指甲盖大小的硅片具备了袖珍计算器的全套功能，还在它上面组合进了电脑主机的逻辑单元━━功能相当于IBM公司10年前才推出的一台书桌大小、售价30万美元的电子计算机。这样，神奇的“微（处理）机”在他们手里诞生了。
当时，这种微机的功用远超出袖珍计算器，然而，无论霍夫还是他的老板都不知道能用它干什么。
1971年11月15日，英特尔在报上登了一则广告，公开了这种新型产品并请世人研讨其用途。
今天，微机不仅成为电脑的“心脏”，还承担了各种各样的工作。
英特尔没有获得微机的专利局，霍夫也从未因这项发明发财。他是一个谦虚的人，常说即使他没有发明微机，迟早别的什么也会━━因为这一想法已在他的头脑中“呼之欲出”。
评点：生活是一面镜子，你对它微笑，它也对你微笑；你对它失望，它也对你失望。现实中，许多成就其实就是注定归属有心人的，因为他们时刻关注生活。
9、质量赢得信誉
在瑞士，中小企业员工素质都很高。为了保证商品质量，所有企业都十分舍得花钱对员工进行再训练、再教育。
所以，瑞士企业员工特别是一线工人理论实践知识都很丰富，动手能力特别强。瑞士中小企业还十分舍得投入大量资金，引进世界上最先进的生产设备和检验设备。盛行于瑞士中小企业的一句口号便是“产品质量合格率必须是100%，99.9%都不行”。
20世纪70年代，日本、香港、美国的电子表迅速崛起，对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈冲击。面对国际钟表市场的激烈竞争，瑞士在大力开发电子表技术的同时，保持中小企业生产传统机械表的技术优势，走“专精优特”路线，将产品做到极致，做出了同行业其他人无法取代的特色。
例如，世界上大型体育比赛所需的误差不到0.1%计时表，全部为瑞士钟表企业所垄断，这足以说明瑞士钟表产品质量之高。
评点：惟有质量才能赢得信誉，才能赢得市场，企业才有生命力。提高产品质量，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功之路。
10、微笑的力量
美国零售业巨头“沃尔玛”，其创始人是塞姆·沃尔顿。
1945年，27岁的沃尔顿刚刚摆脱大儿子罗伯逊出世造成的经济困境，就在阿肯色州的纽波特城开了第一家零售店。沃尔顿开店的资金，全部是亲戚东拼西凑起来的。
开业那天，全城人好像都来观看了新商店的开业。不是因为纽波特人生活中从来没见过这么小规模的商店，而是想看看有勇气涉足由斯特林称霸的零售业的这位店主。斯特林先生是纽波特仅有的一家大商场的老板，除了这家商场，这里的几千名居民没光顾过其它商店。顾客们瞧了几眼简单的开业仪式，就习惯地到斯特林那里去了。
沃尔顿当时明白，只有靠良好服务才能招揽回头客。于是，他规定所有售货员需要微笑，不管是卖什么商品的员工，在顾客还有十步距离的时候，都要点头示意，微笑着问：“需要效劳吗？”人们很看重这一点，顾客越来越多。
最后，在沃尔顿苦心经营下，竟把小店买卖搞得红红火火，很快超过了斯特林的商店。
后来，沃尔顿的“沃尔玛”零售王国的年销售总额已高达2000亿美元，4000多家商店，不仅覆盖美国本土，而且遍及全球各地。
评点：在竞争中，好的关系战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来。在变化的环境里，企业应该采取主动态度进行公关，影响关系的变化，而不仅是被动地对环境作出反应。
11、从商之本
索尼公司的前身东京通讯公司创立之初，索尼创始人盛田昭夫与另一位公司创始人井深大尝遍了失败的滋味。
1946年，他们在战争的废墟上凭借500美元创立了东京通讯公司。他们尝试了很多种方法，都没有能成功。随着越来越多的研制经费和人力的投入，公司越来越濒临破产的边缘。在这关键时刻，盛田昭夫和井深大没有灰心，他们坚信“再耐心一点，我们就快发财了”，在破旧的仓库大楼里苦苦攻关，终于攻克了磁带的生产技术。1949年，他们成功地生产出第一台完整录音机，半年后，一台颇具实效的G型磁带录音机从他们手中诞生了。
虽然盛田昭夫动用了所有关系，但历时三个多月，连50台录音机都没有卖出去。只要有晚会，他就设法搞到一张请柬，然后带着一台录音机出现在晚会上。大家都称赞这是一台精巧的机器，可晚会一结束，没有一个人想买录音机，就连晚会主人也仅仅是道一声谢。盛田昭夫内心充满了深深的失败感，他开始怀疑自己是一个发明家呢，还是一个逗人的小丑呢？
“我们必须有信心使别人相信其价值”，盛田昭夫打出了开拓市场的大旗。他们认为，销售给公众的与其是一种产品，还不如说是一种新观念。他们必须为公众提供一种认识他们未知的和未满足的需求的途径。同时，他们瞄准市场，着手改进他们的技术。
1951年，他们生产出体积更小、重量更轻、更具使用价值、价格只有G型机一半的H型录音机。随着新的机型的推出，伴以新的行销方式，H型录音机逐渐打开了市场，至50年代中期，这家小小的东京通讯公司已经积累了雄厚的财政基础，形成了多年后威震全球的索尼公司的核心部分。
评点：人生啊，让我们透过自己生命的岁月，透过漫漫的人类的历史看看吧，真正的成功者都不会是幸运者，他们从不会向命运低头，时刻让自己为别人服务。
12、做百年老店
国内首富，希望集团的总裁刘永好家族，经过多年奋斗，将一个仅有1000元家底的乡村小养殖场，发展成中国大陆最大的民营企业集团，一跃成为享誉海内外的“中华饲料王”，几次被香港及《福布斯》杂志评为大陆富人榜首。他们实现了中国普通老百姓的亿万富翁之梦，也点燃了中国民营企业发展的曙光。
希望集团是中国500家最大规模的私营企业第一名，位居中国饲料工业百强第一。1997年，该集团实现主营业务和其它收入达到65亿人民币，利税额超过5亿元人民币。在中国体制改革和市场经济不断发展的新形势下，希望集团于1992年、1995年进行了两次对管理体制和产权结构调整，明晰了产权。
作为中国最大民营企业的希望集团，对人力资源的管理应用做了成功的诠释。希望集团要求，新员工要成长为合格的希望人，必须过“三关”：第一关是解放思想、更新观念；第二是摆正位置、进入角色，要注重实干，尽快适应环境；第三关是有强烈的利益感、责仟感和危机感，要有自信心、事业心、要有压力、有动力。
刘永好对人才有两条标准，首先是“德”，其次是“才”，德才兼备方为真正人才。对干如何招贤纳才和留入才，希望集团有“三招”：第一招是靠希望美好的发展前景，“当企业充满希望，人才自然会飞进凤巢里”；第二招是情感招，希望集团特别注重与企业人才的交流，尊重、信任人才，给人才充分的发展空间；第三招是优厚的福利待遇。有了这三招，希望人才济济。
通过多年的经营和管理，希望集团已奠定了雄厚的物质基础，形成一笔巨大的无形资产，具有了无可争议的科技创新能力，树立了饮誉中外的良好企业形象，打出了家喻户晓的名牌产品，营造了一个遍布全国的经营网络，并拥有了自己的职工队伍和主导产业。这一切，无疑成为希望实现创建百年老字号这一宏伟目标的坚实基础与后盾。
评点：在经营中，经营者富有远见对前途至关重要，是可以称之为成功秘诀的东西。不少成功者，因为富有远见，看到别人的难以企及的地方，结果长盛不衰。
13、施乐的顾客满意计划
施乐公司是全球复印机行业老大，不仅占有全美复印机销量的较高市场份额，并是复印机行业最大相关服务项目的提供者、纸张等配套产品的最大分销商。
施乐公司将复印机行业细分为三类市场：A类市场，小复印量的复印机市场；B市场，中等复印量的复印机市场；C类市场，大复印量的复印机市场。在专利的保护下，施乐公司在20世纪60、70年代，获得令人瞩目的发展，完全占领了全球复印机市场。专利保护期后，IBM和柯达公司分别于1970年和1975年开始生产复印机，它们进入的是高利润的B类和C类市场，而日本公司则热衷于大批量生产小复印量的复印机。80年代初期，IBM和柯达获得了大部分C类市场份额，日本公司占领了A类市场。后来，日本厂商也进军B类市场。到1990年，一些日本厂商进入C类市场，还有一些也正打算进入。
许多生产厂家的加入，复印机行业的竞争日趋激烈，施乐公司面临着巨大的竞争挑战。1980年，施乐公司在各个细分市场上的份额受到了严重侵蚀，从原来近100%的市场份额下降到1980年的40%以下。
1980年后，施乐公司开始采取主动措施，对日趋激烈的竞争和公司正在下降的市场份额作出反应。它最重要的措施就是把顾客满意摆在了公司目标的首要位置。正如公司总裁所说：“我们要在顾客满意方面成为全行业的领袖，这是我们的目标。因为我们深信，如果我们满足了顾客的愿望，就一定能提高市场份额，相应地财务业绩和股票价值都会得到提高。”
1987年11月，公司的高级管理层向各个经营单位下达了一套工作要求和指导准则，以确保顾客满意成为公司的最高目标。这套准则强调了公司的各个层级必须把顾客满意放在首位，并为各个经营单位制定经营战略和计划，为达到顾客满意目标和业务目标提供了依据。各经营单位有权自由选择使顾客满意最优化的产品、服务和解决问题的方案，而且必须把权力恰当地分配给各层级以便能对顾客要求作出灵活的反应。
1988年底，公司总部及各地区和城市都设立了顾客小组（简称CRG）。每个城市的CRG由2到6个人组成，目的是便于与顾客直接联系，以跟踪不满意的顾客和顾客投诉，力求更快更好地解决间题。CRG解决各种各样的问题，这些问题包括：顾客调查、内部的销售与服务、顾客的失去及合同的取消、机器更新、对产品的拒售和拒买事件。CRG的工作是预测型的而不是被动反应型的，能对问题早作防备，以避免不良后果的产生，并能根据顾客申请服务的频率、签申记录的变化、服务合同的变化及配套产品销售状况的恶化判别潜在的不满意顾客。
1990年，施乐公司设立了顾客满意目标，顾客满意达到“100%”。公司认为顾客导向和竟争导向是非常重要的，所以开始运用竟争性模式对产品、服务不断进行评估，并针对最强大的竞争对手以及那些在可靠性、成本和服务方面取得领导地位的公司采取行动，努力提高质量。公司的努力取得了一些成效，提高了整体质量水平，99.2%的部门实现了零缺陷。
通过实施顾客满意计划，施乐公司取得了显著的成效，所有的细分市场的满意顾客的百分比都有大幅度增长，有些细分市场和产品线的满意顾客百分比甚至突破了计划目标，最终牢固占据了霸主地位。