以上经营风险管理定义对风险管理基本目标的表述是概括性的，其实经营风险管理的目标有多个方面，有积极的、主动的建设目标，有的是消极的、被动的防备目标；有终极性目标，有阶段性目标；有总体性目标，有局部性的目标；有动态性滚动性目标，有静态的稳定性目标等等。但从经营管理者的角度考虑，经营风险管理的基本目标应是合理处置和控制经营风险，恰当防止和减少损失，保障经营者生产经营的正常进行，确保经营目标的实现。为便于理解，可将经营风险管理的目标划分为两个方面：
其一是经常性、治本性目标，即在正常的经营状态下，未发现和发生明显的经营风险或未造成现实损失时所持有的经营风险管理目标。具体有以下几方面的内容：
1．培养企业及其所有成员的风险意识，建立健全风险机制，提高抵抗风险的综合能力，特别是经营主体的领导者具有的市场意识、竞争意识和风险意识，具有迎接风险的充分的思想准备，掌握经营风险的基本特性，拥有处置风险的灵活的技巧和方法。
2．保持经营者的负债水平、生产规模、库存储备、存货周转等处安全区域，并建立危险临界报警系统，使经营业务活动在正常的区间运行，使经营者具有良好的财务稳定性和经营安全性。
3．减少忧虑和恐惧，解除风险的威胁，消除经营管理中的隐患，提供良好的有安全保障的经营环境。特别是强化经营主体应具有的纠正和避免决策失误和减少、消除计划、方案中的漏洞、错误的能力，使领导者优良的素质与职工的集体智慧在迎应经营风险的过程中形成坚强的合力。
4．保证经营者生产经营活动的良好的柔性和适应经营环境变化的能力，如生产组织具有多重组合产品结构具有可调整性，企业的技术力量能保证市场变化对产品的各种需求，生产工艺具有可伸缩性，产品产量可适时调增或调减，生产工人和管理人员具有较高的素质和合理构成，适应于不同生产需要，具有稳定的市场份额和开发市场的攻坚能力等。
5．经营者能准确或比较准确地预测市场变化，在与竞争者的交手保持不败，在市场萎缩的条件下能敏锐地发现新的机遇，独辟路径引导新的市场需求，参与国际市场的竞争中具有处置或防范风险的能力，及时化解经营中的谈判风险、合同风险、贷款风险、信用风险、汇率风险、运输风险等。
6．具有对项目进行风险决策和管理的能力，保持企业重大经营业务和投资活动正常有效地进行，保证项目具有较高的成功率和收益率，能妥善地避免、分散、转移和控制可能发生的风险。
7．以合理的方式确定和追求企业的经济目标，且在接近或实现经营目标时能够灵活规避经营风险，有效地提高工作效率，避免各种财务漏洞和生产经营中的浪费损失，降低财产损失的风险，保证财产的安全性、生产过程的安全性、职工收入和其身体心理的稳定性。
8．自觉遵守各项国家的法律法规，履行各项应尽的义务，及时发现职工中存在的不健康的倾向，化解可能出现的矛盾和冲突，防止矛盾激化，减少内部不合理的摩擦、制约与内耗，将各项危机解决于萌芽状态。
其二是非经常性、治标性目标，指经营者在非正常状态下，或已经发现、发生了经营风险或者已造成了损失的情形下所持有经营风险管理目标，具体有以下几方面的内容：
1．维持生计。在经营风险的袭击下，经营者的第一目标或其本能的考虑是维持生存，特别是在遭受重大风险的攻击下，经营者会倾其所有力量挽救经营组织、家族或个人在自然灾害和意外事件中免遭灭顶之灾，渴求在风险中继续生存下去，只有生存才有喘气和重振旗鼓的机会，如果破产、毁灭，那将意味着经营主体不复存在。所以在经营风险的打击下，经营者要进行生存挣扎，在遭到致命打击时这种挣扎就会更加剧烈，求生的欲望就更为强烈。
2．稳定阵脚。维持生产经营活动的稳定，迅速恢复秩序，医治风险的创伤，这是损失后风险管理的第二目标。因为风险事件出现后，给人们不同程度地带来了损失和危机，影响了经营者正常的生产业务活动，实施经营风险管理就是要及时吸收风险损失，消化风险造成了不良影响，消除其后果，对生产经营造成的损失进行补偿，并迅速恢复原有的生产经营状态，使人们走出风险和损失的阴影；并吸取遭受风险袭击的经验教训，为经营风险管理提供参考和依据。
3．保持稳定的收益。遭受经营风险的袭击，只要经营者未受到致命打击，它在医治风险创伤、修复生产经营活动的连续性的同时，必然要考虑保持既定的收益，将风险的影响降至最低点，迅速摆脱风险的制约；另一方面要弥补风险损失，即保持正常的收益，并尽力有所增长，在遭受经营风险的情况下实现既定的经营目标。
4．履行应尽的法律和社会义务。遭受经营风险的袭击，经营者蒙受一系列损失，有的经营者设法将其损失转嫁于雇员、客户、债权人，甚至转向国家和社会，对本应履行的法律和社会义务及自身所做出的各种承诺抛至脑后。其实这种转嫁风险损失和失信于社会的做法是取一时之便换长远之利，以一时之快换长远之痛，其本身就孕育了新的风险因素；因此经营者在风险损失面前应保持清醒和理智，在消化、转移、分散风险损失时应注意分析上下左右各种关系，避免采取激化各方矛盾的做法，而应采用合理的处置方法，平稳地、不留后患地将经营风险事故处理好，特别要处理好企业与其他经营者、企业与社会、企业与国家、企业与消费者、企业与社区的关系，以营造有利于企业成长和发展的经营环境。
高瞻远瞩才会走好路
行成于思。凡事只有先认准了形势，经过思考，了解其中原由，然后再去做。才会取得好的效果。对中国来说世贸组织就是一个新事物，中国企业只有认识了它，并掌握了它的来龙去脉，才会在全球市场竞争中“行”得更好。常言道：站得高望得远，企业也一样，只有高瞻远瞩才会走好路，加入世贸组织，这更为重要。
同以往的年代相比，当今商业环境中的变化成为了惟一不变的事物，大凡成功的企业，都能够有效地适应变化，不断地调整经营战略，以便能经受冲击，在残酷的市场竞争中取胜；对于许多500强企业来说，无论是70年代实施多元化发展战略、还是80年代末以后的“回归主业”战略；无论是进行强强联合的战略联盟，还是实行以大吃小的兼并收购；无论是坚守传统产业并用现代科技对其进行“软化”，还是直接“转业”投身新兴的高科技产业，都是企业适应内外环境变化的战略选择。
在不断的变化之中，深谋远虑才能够看好一路风景。对于我国企业尤其是上市公司来说，随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构。产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必然不失时机地重新制订企业战略，才能成功应对市场竞争。
面对加入世贸组织后的激烈竞争，企业惟有强化战略管理才能争得一席之地。
1．要在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点进行全面、科学分析与论证的基础之上，制定完整、系统、独特的经营战略，切不可生搬硬套。因地制宜才是上策。
2．一个企业，有什么样的战略就应有什么样的组织结构。这是因为，企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。眼光放得长远，才会走得长远。
当企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新战略的实施而发生重大改变时，企业的组织结构必须与之相适应。战略的成功不仅取决于战略制定的正确，而且还取决于战略实施中组织结构的匹配。企业组织的调整，就是发现、寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，按地理区域设置分公司还是按用处设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率。激励员工参与目标。
同时战略评价要随时随地。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业必须迅速作出反应。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败北。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采取适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不适用于过去，而是适用于未来的战略。
相信随着我国企业战略管理水平的不断提高，将有越来越多的企业能够高瞻远瞩，战略制胜，从容面对入世后的对手。事情都具有双重性，战略管理也一样，也有一个个陷阱，企业一定要了解，谨慎面对。
适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势，作出各自的战略选择，实现企业可持续成长的目标，是每个关注入世的中国企业所面临的重大挑战。
任何企业都在追求中成长与成功的。但我们发现，很多企业的成长与成功不是在追求与成功的过程中实现的，而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的，这是不是在警示我们，一味追求成功不一定成功，努力避免失败反而成功呢？还有些“有意栽花花不开，无心栽柳柳成荫”的意思。企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯？企业必须跳过哪些陷阱，才能到达成功的彼岸？
首先，战略冒进陷阱是企业成长初期最容易掉进去的陷阶之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的土地和众多的天地：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行筹资家也因看好该企业而使融资变得比较容易，这就诱发着企业急于扩张的心情。
只要是钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的整合和一体化。
盲目扩张失败的原因还在于，你成功地跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。
众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入其他领域去了，分散投资不仅使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视机厂等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”而不是分散精力去做“很多”。
成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流量、扩大市场占有率为核心目标的时期。
还有战略保守陷阱。这一介于成熟期与衰退期之间的陷阱中也掉进了不少的企业。
掉进保守陷阱的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年取得过一些辉煌，经营者对待企业就像自己的孩子一样，充满了感情，甚至达到了永不言弃、誓与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了、走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好像还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。陷入保守陷阱与经营者的企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。
在我们东方文化圈中，人们比较倾向于把企业看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一犹太人对企业的感情很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候（一般处于成熟期）出手卖掉，自己再办一个新公司；第二种方式就是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己去寻找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不会为企业的去留伤情动感。这是文化观念的问题，不是简单就能转变的。在这点上企业可以学习其他人的做法。