决策是企业家最费神，同时也是最具有风险性的核心管理工作。实际上，企业里出的许多问题，如果仔细追究，大多是源头决策的问题，只要决策做正确了，大的方向定好了，其余的就变为细枝末节。领导决策失误是最大的失误，尤其是重大决策一旦失误，会给企业带来无可估量的损失，甚至是灭顶之灾。
开篇案例：
成也王安败也王安——电脑帝国崩溃的教训
曾几何时，“王安模式”让无数世界华人感到欣慰和鼓舞，而王安公司的惨败，使我们一方面对东方伦理与现代管理的影响产生了怀疑；另一方面对忽视企业危机预警管理所带来的后果感到震惊。
美国王安电脑公司曾经拥有其帝国般的辉煌。1967年，王安公司已在同行激烈的竞争中不仅站稳了脚跟，而且，在不少方面处于领先地位。王安一举成为手握5000万美元的富翁，王安公司也被评为当时美国成长率最高、最有潜力的少数精英公司之一。80年代中期是王安公司的鼎盛时期。然而，它未能摆脱“盛极必衰”的宿命，企业家王安本人在巅峰中显示了种种危机之征兆：
危机征兆之一：经营思想老化，骄傲自大，墨守成规。自60年代以来，王安公司屡屡推出新产品，前后称雄达10多年。享尽成功之悦的王安自傲于自己产品在设计和科技水准上的优势和声誉，未认识到个人用微型电脑的崛起之势，仍以中型电脑为主攻方向。当80年代中后期IBM等公司都已致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时，王安无视各方忠告，仍拒不开发新产品，致使公司的产品趋于老化而又缺乏新生代。
危机征兆之二：固执已见。电脑客户从使用方便出发，要求厂家保证电脑具有某些技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作用。不少公司为了适应这一需求，纷纷推出与IBM产品相容的个人电脑。王安则固执已见，长期坚持生产与IBM产品不相容的电脑，引起客户的反感和不满。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那里不断吸取钱财，伤害了众多老客户的感情。一位西方评论家称，王安已“忘记了顾客”。
危机征兆之三：优柔寡断。王安在滑向盲目固执的同时，变得优柔寡断起来：当电脑竞相把减低成本作为发展之必需手段时，王安思虑再三，延拖数年，始终没有下决心开发新产品，而是怀侥幸于旧产品的高科技水准会使之保持不败。
危机征兆之四：近亲繁殖，人才流失，王安出于深厚的父爱，对其长子王菲德寄以厚望，非常希望王菲德能承继父业，将王氏家庭发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排菲德在公司各个部门熟悉情况，但菲德经营素质欠缺且刚愎自用，表现令人失望，王安却不顾他人劝告，仍令菲德接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安20年的销售能手愤而离去。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司进一步动荡。一些董事规劝无效后，亦挂职而去，致使人才流失严重。无奈之下，王安撤掉了王菲德。但公司的元气已大伤。
风险分析：
固步自封判断迟钝
王安博士在题为《教训》的自传里，回顾并总结了35年的经验教训，认为，企业的生命力是于发现需要，满足需要，在于顺应潮流的变化，不断变革创新。他的信条是：不要作市场的尾巴，而是时刻研究潜在的市场需要，寻求市场的发展趋势，引导市场，满足需求。他认为，如果市场对某种产品已呈大量需求之势时再加紧生产，那就永远也成不了开拓者，成不了大企业家，最终会被强敌挤垮、被市场淘汰。用他自己的话来说，就是“事物的进步上有剧变性，它要推翻今天一般人的看法，因为预示着未来的蛛丝马迹往往为一般人的看法所掩盖或忽略。”王安的过人之处恰在于他对“蛛丝马迹”的察觉。随着时间的推移和王安电脑帝国的扩张，王安的“发掘意识”和“创新”意识似乎在钝化，他不再像以往那样时刻都在追逐超前性的需求，他不再像以往那样时刻都在关注着下一种新产品，他不再能察觉出那些预示未来的“蛛丝马迹”。
他犯了许多大发明家、大经营家晚年都曾犯过的通病：固步自封，判断迟钝。在《教训》一书的序言中，王安写道：“在人生道路上，这样或那样栽了跟斗的才子竟然如此之多，不免令人颇为吃惊。……人之所以失败，多半是因为‘搬起石头砸自己的脚’……成功之道，与其在于天赋，不如说在于始终通情达理。”中国有句俗话：“变则通”。经营便是如此，尤其是高速发展、日新月异的高科技产业，“变”可以说是企业生命之源，市场是发掘出来的，不是强争过来的，更不会是等来的。发展是创新之果，而不是固封之果。
一位精明的实业家能否始终“发掘”、“不停创新”。否则，其结果便是，“盛也萧何，衰也萧何”：王安亲手缔造了“帝国”，又扼杀了“帝国”。
王安的经营和决策特点是果断自信。他断言，即使在高技术这样一个深奥莫测的区域里，创业、发展、经营等难题，绝无魔法可言，没有料事如神的本领照样可以成功，决不能为那些工商董事会一片青睐之声所迷惑，关键在于：自信、果断。40年代末的作法，他要经受住权威的炽烈光芒之射；60年代的作法，他要经受住歧视的黑雾之罩；70年代的作法，他要经受住不懈的纷纷议论之围；与IBM的对抗，他要经受住庞然大物的咄咄逼人之势。他挺住了，因为他自信！他自信：自己的大脑不比他人差，自己的运气也不比别人坏！自己的产品正是人们之所需！自信使王安的事业由小到大；自信使他成为一代“枭雄”。
值得警戒的是，果断、自信极易转换成他的反面：盲目固执。果断自信与盲目固执的一步之差在于判断力的迟钝。随着判断力的迟钝，王安的自信、果断渐渐为盲目固执行代替：他坚信，自己的产品在科技水准上占有无可争议的优势而不肯更换机型，因为他没有预见到市场需求的变化。他坚信，他的文字处理机是市场上备受青睐的产品而不肯在某些技术标准上让步，因为他没有意识到客户的心态变化和电脑业发展的新趋势。他坚信，“虎父无犬子”，极力捧其子嗣能承继帝国王冠，因为他认为自己的子女是世界上最出色的子女。
聪明人犯错误的原因之一就是认为自己高人一等，不愿承认有变化的必要。当他认定一项计划、一个目标，便会长久地坚持下去，即使其他人早已看到方向错误，他也不愿回头，拥有高智商的王安博士的悲剧就在于此。
科学化的管理是公司生命延展的重要保证。未受过工商管理训练的王安也深知此理。王安的管理特点可归纳为：1．依据具体对象采取灵活管理方式。对于创造性强、要求自由空间多的工程师和科学家，条规限制极少；对于操作性强、要求严格时间限制的职员则条律鲜明。2．简化管理机构。王安认为，如同在科研领域一样，他喜欢用最简便的方式进行管理、进行决策。因此，王安公司的组织结构曾十分精简，部门较小，人员较少，特别是在公司一级，更是如此。3．允许工作人员为解决问题犯错误。王安的观点是，只要是为了解决问题，工作人员即使屡屡失误，他都十分宽容，既往不咎。4．以才绩论职。他认为，只要雇员作出贡献，显示出某方面的才能，他就赋予一定的职权，而不管是否具有工商管理硕士头衔，也不管他是来自哈佛还是无名气的学府。5．以身作则。他想念以忠报忠，想念管理者本人榜样的力量。
随着王安电脑帝国的膨胀，随着王安本人年龄的增大，“王安模式”渐渐扭曲、变形基于出现裂变：原来的灵活体制趋于僵化，条规限制增多，科研部门的研究或受阻滞或无法面世，大大挫伤了科研先锋队的创造积极性——离心倾向在加剧。原来的简化体制趋于臃肿，部门增加、人员膨胀，管理层次叠加，大大阻碍了公司动转的灵活性——离心倾向在加剧。原来的允许犯错误机制趋于虚设，职员的行为规范繁琐，人们的创新热情渐渐冷却——离心倾向在加剧。原来的依才论职变成一纸空文，诸多王安的亲信居于公司的最高决策层——离心倾向在加剧。
裂变的内因源自王安本人的变化：管理大师和科学家的理性之光渐渐让位于常人易有的感情用事：他为了托起庞大的帝国，放弃了一向谨守的简化原则，结果导致了机构臃肿、人浮于事。他为了与IBM一争高低，执意不肯生产与IBM产品相兼容的个人电脑，结果是市场尽失、一败涂地。他为使其子嗣能承继父业，执意安排才智平庸的长子掌握公司大权，结果是人心浮动，凝聚力减弱。他为了让王氏家庭光耀门庭，扶植了一系列的家庭企业，放弃了依才论职的原则，结果是内争加剧，内耗增多。
王安以中国人特有的人情味建立了公司的体制，扬弃了西方源自泰罗制的传统管理体制，形成了“王安模式”，取得了赫赫战绩，使冰冷的企业管理制度渗进了东方情调。然而，正是这种东方情调的光彩吞噬了科学的管理框架。晚年的王安感情胜于理智，自信其发明家的头脑优于常人的智慧而变得固执倔强，独断专行，淡化了危机意识，最终导致企业的失败。
孤注一掷，回天乏术
一家公司的兴衰成败，与公司的领导有着极为密切的关系。如果领导素质不高，又独断专横、孤注一掷，那么公司肯定会很快在市场活动中败下阵来。
1931年，美国人希若斯发明了世界上第一台收割机。由此，国际收割机公司应运而生，并一举成为世界上最大的卡车、农机设备和工程机械的生产者之一，每年营业额超过50亿。
但是，尽管国际收割机公司家大业大，然而，由于其决策经营者的原因，却始终敌不过帝尔公司和卡特皮勒公司。
1971年，希若斯的曾侄儿布鲁克斯·麦克密克就任公司总裁。作为麦氏家族的一成员，他一反过去麦氏家庭家长式作风以及保守主义，下定决心大力整顿收割机公司。为此，他改变过去严格的中央集权管理体制，取而代之以各部门自行管理的分权体制，公司虽稍有起色，但仍然不是另两家公司的对手。布鲁克斯自觉自己能力有限，回天乏术，于是他打算雇请一位麦氏家族的局外人来推动公司的发展。
但是，收割机公司长期的经营和严重的财务问题为人所共知，谁肯轻易来此工作呢？
俗话说：舍不得孩子套不了狼。布鲁克斯不顾工会的反对和劝说，孤注一掷，下了高额报偿契约的赌注：签5年合同，年薪46万美元，除150万美元“签字即有的”红利契约以外，公司还提供180万贷款购买公司股票，若达到一定的业绩，可以不偿还贷款。1977年初，布鲁克斯将此“纯金合约”放入口袋，开始四下寻找救星。终于，布鲁克斯在千里之外的康涅狄格州斯坦福布找到一位所谓的能人，此人正是美国全绿公司的总裁兼总经理、51岁的亚契·麦卡多尔。
麦卡多尔上任时，收割机公司的盈余是6．85％，与其他公司的10．5％相比相差确实太大。公司的工资支出庞大，人事变动多，生产效率低下，收割机公司厂房历史久远，设备陈旧。对此，麦卡多尔采取不切实际的措施：大量裁减经费，节约开支。上任之初，他确定1978年删减10亿美元经费的目标，到1978年11月他又定下2．4亿美元的削减目标，1981年又削减4亿美元经费。其中，他的削减经费的板斧首先砍向工人，使劳资关系激化，不仅没降低生产成本，而且更加削弱国际收割机公司的竞争实力。
结果，麦卡多尔最终不但没有救活收割机公司，反而使收割机公司在1980年营运损失达3．75亿美元。公司的动产减少到3．5亿（一年之内下降了75％）。到1981年6月公司的债务已超过20亿元并急剧增加。收割机公司布鲁克斯·麦克密克总裁孤注一掷聘请救星麦卡多尔，因麦卡多尔并不是一位经营管理的大师，也不具备一位大企业家的素质，终于无法救活该公司，布鲁克斯回天之力，结果反而导致了国际收割机公司更大的败局。
公司经营者的管理、经营等方面的素质事关公司的兴衰成败。因为企业领导者的素质不高，导致的失败主要表现在以下几方面：
1．缺乏现代市场经营知识。
企业经营者不懂经济规律，没有市场能力，在公司的市场行为中把握市场失误。
2．决策不准。
企业经营者没有决策力，或者“拍脑袋”决策，造成重大决策失误。
3．不善管理。
有的经营者只能自己苦干，没有管理能力，致使公司人事不清，生产经营一片混乱。
4．鼠目寸光。
企业经营者为了短期利益，违背诚信原则，欺骗顾客，结果自断财路。
5．固步自封。
企业经营者取得一点成绩就不思进取，结果不进则退，被市场抛弃。
6．头脑发热。
公司有一点规模，企业经营者就头脑发热，盲目扩张，结果一败涂地。
企业受挫或失败的例子举不胜举，其原因也多种多样。企业在市场竞争中没有真正的避风港，时时都有危机，处处都有失败的可能！
决策失误是最大的陷阱
西方管理学界的另外一个共识同样可以说明决策对企业成长的重要性。现代西方管理理论认为，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5年，只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。据统计，世界上破产企业失败的85％原因在于决策失误。
由于我国市场经济历程尚浅，不少企业家缺乏决策理性和起码的经济学常识，以主观逻辑，而不是以企业发展和市场竞争本身的内在逻辑为依据进行决策。当一个企业没有理顺消费者、投资者、中间商、竞争对手以及企业内部的关系，没有很好地判断和解决错综复杂的利益冲突，那么，决策偏离正确航道和决策目标不能得到有效贯彻也就不足为奇了。战术运用失败只会导致局部受损，而战略决策的失误则可能导致满盘皆输，从决策失败到企业家失败也就在所难免。
在中国，那些从红红火火到负债累累的企业，几乎都可以在决策失误上找到败因。飞龙总裁姜伟在反思失败时，认为主要原因是“在错误的时机作出了错误的决策”。他总结出的20大失误，头3条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见，决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而国内其他企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
三株吴炳新自述“15大失误”中，第7条就是“决策的民主化、科学化有待于进一步加强”。