商海竞争要有保全策略
“台塑集团”是王永庆先生自1954年筹资创办台塑公司之后，逐步发展而成的。在中国台湾企业中台塑集团是佼佼者。它下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司，总资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元。如今，它已进入世界化学工业50强之列，王永庆理所当然在台湾省富豪中居领先地位。殊不知，王永庆正是在败中求胜才取得了今日的辉煌。
20世纪50年代初期，台湾岛亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。起初，台湾当局把发展塑胶的希望寄予化学工业基础雄厚的永丰公司身上，但其总经理何义到国外考察后，看到国际市场塑胶业技术先进，竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓。此时，还是无名小卒的王永庆竟像吃了豹子胆似的，决定投资塑胶业，因而招来社会的非议，但王永庆面对非议并没有退缩。
1954年，王永庆筹借50万美元，创办了台湾第一家塑胶公司——台塑公司，并于1957年建成投产。当台塑的原料生产出来时，日本等国的同类产品滚滚而来，导致台塑产品严重滞销。王永庆当时陷入了绝境。
面对着初战失利，王永庆并没有泄气。他认为台湾当时是国际烧碱生产基地之一，而烧碱生产过程有70％的氯气被弃置不用，实在太可惜，氯气是生产塑胶的主要原料，将充足而廉价的废置氯气作为原料是台塑公司进一步发展的潜在优势。
于是，王永庆采取了两个令人出乎意料的措施。其一，针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近于“以毒攻毒”的策略：大幅度增加产量来压低成本和售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，台塑的股东一致反对，于是，他毅然购下台塑所有股权，独自经营，我行我素。其二，造成当时台塑濒临绝境的另一个重要原因是，与其连锁的加工厂对自己的产品不愿降价销售，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们动之以情，晓之以理，而这般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶厂，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体发展体系”。
国外大企业物美价廉的威胁并不可怕，关键看你采取什么样的竞争对策。台塑这条“小鱼”，不仅没有被“大鱼”一口吞掉，反而更加成长壮大，成为台湾唯一进入“世界化工企业50强”的企业。
《孙子兵法·谋攻篇》指出：“小敌之坚，大敌之擒也。”很明显，在商战中处劣势的商家，是不能与对手硬拼的，但是不是就束手投降呢？也不是，要在实力悬殊的竞争中胜出只有出奇招，方能赢得发展。
在防御竞争中，主动及时地反击
泰诺是一种止痛药，是由强生公司制造出来并上市销售的，它的价格要比阿司匹林高50％，且主要是销给医生和其他一些健康护理专家，并占据着大部分的市场份额。
看到这一状况，一家竞争对手认为他们发现了一个机会。因此，竞争对手于1975年6月推出了其产品“达特利”，它同样具有泰诺的止痛功效，也同样是安全无害的。当然，不同之处在于价格。购买100粒泰诺药片要花285美元，而购买同样数量的达特利只需185美元。
在达特利广告播出不到两个星期后，强生公司通知竞争对手，说它要降低泰诺的价格，以同达特利竞争，并且强生公司还发出通知，要降低所有药店中存货的价格。竞争对手在得到泰诺要降价的通知后，以各种方式发起了进攻，为了抢时间，该公司甚至预付了电视广告的费用，因为很明显，要把价格改变的消息通知到全国165万个零售和批发商，是要花费一定时间的。
但是，对强生公司来说，困境很轻松地就被打破了，它向广播电视通讯网、杂志社、业主联合会等机构发出了控告，指责强生的竞争对手低价倾销达特利的行为违反美国法律。很快，广播电视通讯网、哥伦比亚广播电视公司和全国广播公司都拒绝为达特利做广告，这样，这家竞争对手不得不咽下自己所种的一枚苦果。
强生公司的回击进行得十分完善，达特利再也没有取得1％以上的市场份额。但在另一方面，泰诺却突飞猛进，由此反击而产生的推动力使这一品牌达到巅峰。由于较低的价格宣传报道等因素，泰诺在止痛药市场上占了第一位，其市场占有率高达37％。强生公司不仅完美地粉碎了一次竞争行为，而且由此使泰诺突升为美国最畅销的药品之一。
在防御竞争中，主动及时的反击比深思熟虑的策略更具有决定性意义。
最佳的防御就是不断提升自己。防御者提升地位的最好方法就是通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。
吉列公司稳控剃须刀市场是被不断称颂的市场防御典范，它最初凭借“蓝吉列”剃须刀及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。20世纪60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢剃须刀，开始抢占市场。1970年，威尔金森又推出了黏合刀片。这是一种以“最佳剃须角度”黏合在塑料上的金属刀片。这时，吉列开始集中力量，打一场漂亮的防御战。
吉列推出了“特拉克II”剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀。公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”很快，就有不少消费者开始购买该产品，并认为它胜过此前单片的超级蓝吉列。
六年后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀。这是世界上第一款可调节的双刃剃须刀，比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀，这是一种廉价的一次性双刃剃须刀，它的推出，对于吉利的另一个竞争对手比克公司来说是一次打击，因为它也正想推出一次性剃须刀。
“好消息”剃须刀对吉列的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列亏钱。然而“好消息”是剃须刀的推出是吉利公司一个优秀的商业战略，它阻止了比克公司在一次性剃须刀市场大获成功的希望，并且让比克公司为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头三年里，比克公司在一次性剃须刀市场中亏损了2500万美元。
而吉列则继续它的竞争战略。之后，它又推出了“皮沃特”剃须刀，这是世界上第一款一次性可调节剃须刀，紧接着又推出了“锋速三”剃须刀，这是第一款三刀片剃须刀。正是一系列新产品的推出，使吉列终于逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，目前它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
占据市场领导者地位的公司必须时刻保护自己的现有业务免遭竞争者的入侵。最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，成为本行业的先驱，从而不给挑战者可乘之机。