进攻型价格战往往都是出于企业的战略考虑，比如，为迎合整个行业竞争的需要，或企业自身为实现快速增长，使企业达到规模效应，从而更好地参与市场竞争的需要等，大多可以采取此种战术。进攻型价格战是企业主动采取的一种市场攻击行为，这种价格战大多都是以战略性产品为核心，甚至有的厂家在实现了市场的规模覆盖后，实行捆绑式销售或限量发货，以实现企业的战略发展目标。
狙击型价格战是企业采取的介于进攻型与防御型价格战之间的一种市场行为。它是企业为更好地进行市场细分而采取的一种“突击”行动。要打好狙击型价格战，须注意以下几点：要选准“靶子”，有目标才有行动，而“靶子”往往都是进入该市场的新品牌或当地主要竞争品牌；狙击型价格战要一打就准，不可蜻蜓点水、浅尝辄止，以致半途而废；切入市场的产品通过狙击，一定要占领对方的市场领域，抢得市场份额。
防御型价格战一般都是企业迫不得已而采取的一种市场防御行为。当领地有“强敌”入侵，企业为保全市场，往往会采取这种防御型的价格战。采用防御型价格战要注意以下几点：参与价格战的产品一定要有侧重点，要针对竞品的主要规格选取相应的产品参与价格战，不可全线参与；“参战”产品尽量采用新产品，因为价格战过后，这种“炮灰”产品往往不再具有保留价值；防御与进攻尽量完美结合，在防御中体现进攻的成分，乘机扩大市场份额，以求“一箭多雕”。
涨价降价要慎重
2006年伊始，肯德基上调部分产品价格，肯德基在中国的1200家店铺同步执行了此次涨价策略。肯德基产品单中包括鸡肉卷、吮指鸡等部分产品价格自新年后就小有上涨，涨幅在05～1元间。这是肯德基自2004年底涨价后，在中国再度调整产品价格。
据了解，这次调整的产品和上一次没有重复。对于价格上涨的原因，上海肯德基表示主要由以下几个因素导致。首先，餐饮原料的物价在需求大幅上升的拉动下，有较大涨幅。其次，人力市场的劳动成本上升，其他租金成本、水电费用等各种成本也有不同幅度上涨。
肯德基已经形成了固定的消费群体及品牌忠实度，并且此次几款食品价格上涨幅度较小，对就餐人群产生的影响不算太大。
肯德基涨价之所以对就餐人群没有产生太大影响。这时因为肯德基涨价的合理行为得到社会认可。
企业在品牌知名度与美誉度不断提升的情况下，可以适时提价，不过在涨价的初期，建议可随产品销售赠送实惠的礼品给消费者，为价格的稳步攀升起一定的铺垫作用。同时，企业要明白消费者对产品价格不仅有视觉方面的需求。还有心理方面的需求。其实，01元钱对消费者而言的确算不了什么，但从消费者的心理角度去分析，49元是属于4元区间内的价格，就比5元便宜一个等级！所以，产品定价还应多方面考虑消费者的心理感受。
2003年，麦当劳部分食品涨价一事，在业内被传得沸沸扬扬，北京麦当劳当时表态：涨价只是“应对市场环境和保持竞争优势及稳健发展”而对部分产品进行价格调整，整体餐饮价格平均增幅仅为1％～2％。
针对部分媒体的猜测，北京麦当劳有关人士向记者表示：麦当劳涨价是麦当劳在中国市场的既定策略，而且与中国市场变化有关。麦当劳经过调查发现：中国经济发展迅速，市民生活水平提高，职工的平均工资也以两位数字在逐年增加，消费者也对就餐环境和更高的产品质量提出新要求。为此，麦当劳可以根据自身状况做出选择，当然“涨价就是其中的策略之一”。
2003年，麦当劳的全国性调价与其在全球范围内的收缩经营战略如出一辙，就是用提高单店的经营收入来确保发展速度，因此对部分产品调价实属必然。在上一年第四财季，麦当劳47年来首次宣布了亏损的消息，并在同年11月8日宣布关闭全球175家快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，停止在4个国家的“圈地”项目，同时裁减400到600个职位。
麦当劳公司也表示，该公司在全球已有约3万家麦当劳快餐店，规模过于庞大，该公司已无法再保持每股盈余10％～15％的水平。
由麦当劳涨价的案例不难看出：一个企业的涨价行为和企业内外部因素息息相关。同时，企业产品的合理涨价也是一种正常的市场行为。
市场有句俗语叫“降价容易涨价难”，也就是说产品提价如果不成功的话，相反不但增加不了利润，还会影响消费者对品牌的忠诚度。所以，产品上市之初，企业对产品定价“宜高不宜低”，这就要求企业应该对未来市场的发展趋势及价格变动趋势有充分而准确的预测，只要开始有一个准确的价格定位，就会避免最后与同类企业打价格战。
从影响产品价格上涨的因素来分析，主要由内部环境与外部环境因素导致产品价格的浮动。从内部因素讲，主要是生产成本、经营成本等成本费用方面的摊高导致了产品的涨价；而外部环境则由于原料、运输、税额及竞争对手的变动导致了企业产品的价格上浮。从一定角度讲，这两大方面的因素好像都是企业产品涨价的正当理由，可实质上，消费者不一定买账。所以，涨价的理由与时机一定要恰当。一句话，一定要给消费者一个理解并能承受的理由。
涨价不能不看时机。有的企业一旦产品在某个市场俏销，就乘势提价，结果反而影响了品牌的美誉度；同时，还给了其他竞争者一个争夺客源的绝好机会。
因此，企业要保持清醒、冷静的头脑面对涨价浪潮，不要盲目跟风，如果对手的涨价已高出了目标市场的经济水平和目标群体的消费能力，那么，你就没有跟从的必要。而在跟随提价的过程中，一定要结合产品性能、包装与品牌影响力等因素和竞争对手的产品价位拉开档次。否则，你将离失败不远了。
格兰仕作为国内微波炉行业的龙头老大，素以刚性的营销策略——降价闻名。几年来，格兰仕陆续数次降产品价格，在将微波炉的价格大幅降下来的同时，也使自己的市场占有率节节攀升。
格兰仕一直信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保其成本领先的优势，其价格战的目标十分明确，就是消灭散兵游勇。每当其规模上一台阶，格兰仕就要降一次价格，当其生产规模达到125万台时，它立即把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当达到400万台时，它又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下；当其生产能力达到1200万台时，它又再次调低价格，将其出厂价定在规模为500万台企业的成本线以下。格兰仕的产品降价，使微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”之前，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”失去了兴趣，甚至连海尔、荣事达这样的大集团在它面前也只能输得头破血流。2000年上半年，格兰仕用新一轮降价战略进一步巩固其在行业的“垄断寡头”地位。
如果一个企业的名牌产品迫于必须降价的形势时要冷静对待。继续原先价格不变，事实上就是维持自身品牌的尊严，就是守住自身的销售阵地，但为了扩展市场占有率，为了和竞争对手周旋而必须降价的话，就可以采用暗降的方式，如实行优惠券制度、退还部分货款、予以实物馈赠、以新产品面貌出现等。
还值得说明的是，如果在迫不得已的情况下必须降价的话，恪守的一个原则就是降价一定要一步到位，切不可出现价格不断下降的情况。消费者的基本心态之一就是买跌不买涨。时隔不多日而多次降价，消费者不由自主地会产生等你再跌价购买的想法，而不会争先恐后地抢购。如果这样的话，企图通过减价而促进销售的计划也就全盘落空了。
20世纪80年代后期，中国手表市场发生的一场史无前例的降价大战，给广大商界人士留下了深刻的启示。
1988年春，全国百货钟表订货会在山东济南召开。当时，全国市场上机械手表已经大量滞销、积压，连续三次降价，销路仍不好转。行家估计，手表市场萎缩已成定局。因此，很多手表厂家担心这次订货会会使手表“大放血”甩卖。由于上海是全国钟表行业的大哥，所以各地厂家代表都盯着上海厂家，纷纷探听上海厂家会不会降价。得到的回答是：“不降。”大家听说上海不降，悬着的心都放下来，各路厂家都挂出了自己的老牌价。
订货会开了两天，各个商家在会上转来转去，只是看样品，问价格，就是不订货，厂家直发愁。但大家还没愁完，第二天一大早，就被一条消息弄蒙了：所有上海表降价30％以上，有的上海表竟降价一半。好家伙，30％！谁赔得起！各路厂家销售科长、处长们纷纷打电话请示。厂长也不敢拍板，又是开会研究，又是请示报告。待研究、请示完毕，又是两三天过去，时不我待，上海人已经把生意做完了。各厂家纷纷叫“惨”，都责怪上海厂家不够意思，但已无法挽回败势。
订货会后，厂家无不感到手表生意难做，纷纷寻求对策。青岛厂家认为，此时跟着降价，实在不是时候，因为消费者会认为便宜没好货。该厂智囊团算了一笔账：青岛生产的“铁锚”牌手表，每块原价80元，如果降价，一块表顶多只能赚1～2元。即使如此，要将100多万块手表卖出去也并非易事。如果不降，每块表可赚30来元，售出6～7万块表，基本上就能将100万块表的利润拿回。青岛厂家选择了后者并有意在电视上作了不降价的广告，经营效果果然不错。而其他很多厂家都步上海厂家的后尘，结果大亏。如重庆钟表公司，一年下来就亏损了600多万元。
企业的产品降价是企业的一件大事，必须慎重对待，否则将会给企业带来不利影响。慎重对待首先应表现在对消费者反应的认识与了解上。对企业产品降价，消费者可能做出这样的反应：认为企业将有新型产品出现以取代原有产品；产品本身有问题，销路不好；企业财务上有困难，难以继续经营下去；价格还会再跌，等等再买；产品有质量问题等。一般情况下，消费者对企业的降价行动基本上是持消极态度而非积极态度。所以，产品降价要特别慎重。